FinOps云成本优化 9787121451201

第一部分 FinOps 简介

第 1 章 什么是 FinOps.

FinOps 英雄之旅 .

FinOps 从何而来

定义

实时报告（“普锐斯效应”）

FinOps 的核心原则

应该从何时开始使用 FinOps

从内心的终极目标开始 ：单位经济学

总结 .

第 2 章 为什么选择 FinOps

合理运用云

相关问题

缺少 FinOps 体系的后果

总结

第 3 章 文化转变和 FinOps 团队的关系

谁在运行 FinOps

为什么需要一个中心团队

各个团队在 FinOps 中扮演的角色

合作的新途径

FinOps 团队的定位

深入理解背后动机

工程师

财务人员 .

高管

采购人员

贯穿始终的 FinOps

FinOps 人员招聘

FinOps 文化落地实践

总结

第 4 章 FinOps 语言与云语言

定义通用语言

基本术语的定义

为云计算专家定义的财务术语

抽象化以助理解

云语言与业务语言

在 DevOps 与财务团队之间建立理解的枢纽

教育双方的必要性

基准评价与团队竞争

总结

第 5 章 对云账单的剖析

云计费的复杂性

账单数据的基本格式

放过我，时间！

不积小流，无以成江海

云账单的数据简史 .

每小时数据的重要性

一个月不再是一个月

一美元不再是一美元

支出计算公式

影响账单的两个杠杆 .

谁该规避成本，谁该降低费率

为什么要去中心化优化用量

总结

第二部分 告知阶段

第 6 章 FinOps 生命周期

FinOps 六大原则

团队协作

云的商业价值推动公司决策

云资源优化人人有责

FinOps 报告能被即时访问

中心化团队驱动 FinOps

有效利用云的可变成本模型

FinOps 的生命周期

告知

优化

运营 .

注意事项

你该从何处启程

为何实践需要从头开始

总结

第 7 章 自我定位

缺乏上下文的数据毫无意义

寻找第一个共识

本阶段的组织任务

透明度与反馈循环

团队绩效测评

预测与预算

团队管理预算的重要性

至高无上的原则 ：从爬到走，再到跑 .

总结

第 8 章 成本分配 ：不遗漏一分钱

为什么分配很重要

费用分摊与费用展示

选择合适的模型组合

费用展示模型实践

费用分摊和费用展示的注意事项

分摊成本

摊销 ：这是权责发生制的世界

与会计建立商誉和审计...

使用 TBM 分类法帮助云计算

“消费恐慌”临界点

总结

第 9 章 标记，标签，账号，天哪！

基于标签和层次结构的成本分配方法

开始你的策略

比较三巨头的分配方案

比较账户和文件夹，标记和标签

使用谷歌云平台中的文件夹组织项目.

标记和标签 ：最灵活的分配选项

使用标记计费

尽早开始标记

什么时候设置标记标准

制定正确的标记数量

标记 / 标签的限制

维护标记的完善性

标记应用报告

让团队实施标记

总结

第三部分 优化阶段

第 10 章 通过调整优化达到目标

为什么设定目标

第一个目标是实现合理的成本分配

节省是目标吗

铁三角 ：好、快、便宜

OKR 实现目标

OKR 关注领域 1: 可信度

OKR 关注领域 2 ：可持续性

OKR 关注领域 3: 控制

制定目标战略线

检测异常

通过减少开支来达到预期

用得少与花得少 .

总结

第 11 章 减少使用 ：使用率优化

云消费的冰冷现实

浪费从哪里来

通过清理 / 移动减少使用

通过调整资源利用减少使用 ( 规格调整 )

常见的调整使用的误区

不只是 EC2 ：存储成本的控制建议

通过重新设计减少使用

弹性

按计划运作

预留实例的影响

收益 vs 投入

无服务器计算

并非所有的浪费都是浪费

爬、走、跑 .

高级工作流程 ：自动选择退出调整

追踪优化节省

总结

第 12 章 减少支出 ：费率优化

计算资源定价

按需

现货/可被抢占的/低优先级资源

预留

存储资源定价

批量使用折扣

基于使用

基于时间

协议费率

定制的定价协议

销售的私人定价

BYOL 注意事项

总结 .

第 13 章 使用预留实例和承诺使用折扣减少支出

预留概览

预留和承诺的使用

实例规格的灵活性

转换和取消.

三巨头提供的使用承诺概述 .

AWS

预留实例提供什么

AWS 预留实例的参数

匹配关联账户

标准预留实例与可转换预留实例

实例大小的灵活性

节省计划

GCP

不为虚拟机实例按小时付费 .

账单和共享的承诺使用折扣

组织与计费账户的关系

在项目中应用承诺使用折扣

Azure

实例规格的灵活性

总结

第 14 章 RI 和 CUD 策略

常见的错误

构建 RI 策略的步骤 ..

学习基础知识

构建可重复的 RI 流程

定期购买和长期购买

衡量有效性，不断迭代

合理分配 RI 成本

集中式预留模型

预留时机

何时调整规格与预留 ..

构建你的战略

对云服务提供商的承诺级别

资本成本

红区 / 绿区法

采购批准

谁为预留付款

策略建议

总结

第四部分 运营阶段

第 15 章 对齐团队和商业目标

完成目标 .

流程

加入（Onboarding）

责任（Responsibility）

可视化（Visibility）

行动（Action）

责任制强化文化

胡萝卜加大棒

与差成员一起工作

将运营付诸行动

总结

第 16 章 指标驱动成本优化

核心原则

自动测量

目标

可实现的目标

数据驱动

指标驱动的流程与节奏驱动的流程

设定目标

采取行动

总结

第 17 章 自动化成本管理

自动化的目标是什么

你想要实现的结果是什么

自动任务与手动任务

自动化工具

成本

其他注意事项

工具部署选项 .

自动化协同工作

集成

自动化冲突

安全

如何开始

自动化内容

标签治理

计划资源启动/停止 .

减少使用量

总结 .

第 18 章 容器世界的 FinOps

迁移到容器编排引擎

容器 FinOps 生命周期

容器告知阶段 .

成本分配

容器比例

标记、标签和命名空间

容器优化阶段

集群部署

容器用量优化

服务器实例费率优化

容器运营阶段

无服务器容器

总结

第 19 章 管理单位经济学 ：FinOps 涅

作为单位经济学基础的指标

回到铁三角

基于活动的成本核算

计算方式中缺少什么

总结

下一步是什么

译者序

写一篇简短的文字来介绍一下这本书的起源。

早在2018 年，Linux 基金会就成立了FinOps 基金会，致力于辅助企业通过流程和技术

能力建设优化云上资源成本。随着越来越多的企业完成了业务的云化，精细化运营与成

本优化成为众多组织的核心诉求。

2021 年，FinOps 这个词开始出现在各大技术峰会中，然而很多技术人对全新的FinOps

一脸茫然。本质上，FinOps 与大家熟悉的DevOps、SecOps 方法论类似，是关于云成本

优化的原则、推进方法、最佳实践的集合。但当深入学习FinOps 的时候，我们发现市

面上缺少系统性的书籍和资料让初学者快速入门。

2021 年11 月，腾讯加入云成本管理基金会（FinOps Foundation），因为工作原因，我跟

FinOps 基金会首席执行官J.R. Storment 有比较常规的沟通会议。而由J.R. Storment 和

Mike Miller 合著的Cloud FinOps 是第一本关于Cloud FinOps 的书。在与J.R. 直接沟通

后，我表示要把该书翻译成中文版，以实现FinOps 概念在国内的推广和落地。一拍即合，

在出版社南海宝老师帮忙拿到版权以后，我们就开始了本书的翻译。

该书集合了众多FinOps 基金会成员企业和社区贡献者的大量案例、心得与最佳实践：

FinOps 从何而来，一个企业为什么要开始FinOps ？

为实施FinOps，企业所必须进行的文化转变与组织、流程建设。

 针对FinOps 的核心流程中的不同阶段如何开展工作？

─ 告知阶段，如何基于实时报表理解成本分布。

─ 优化阶段，如何识别出成本构成，如何分析成本异常并设定优化目标。

─ 运营阶段，如何利用流程及技术手段实现用量优化与费率优化。

 译者序

本书是一本面向大众的概念书，中间涉及大量的云计算及财务术语，并对如何利用常见

的云服务提供商的公有云产品进行成本优化给出了诸多建议。

当然，作为技术人，我们的初衷不仅仅停留在布道FinOps 理念上，我们更希望用云原

生的技术手段来解决云成本优化中的诸多挑战。因此，我们还与FinOps 基金会紧密合作，

推出了FinOps 基金会认证的开源技术方案Crane，希望本书的理论知识与开源技术能一

道推动FinOps 在国内的落地。

孟凡杰

2023 年1 月

多年来，我们一次又一次地听到这样的说法：由于工程团队对成本效益了解过少，所以

云计算的支出远超预期。与此同时，财务部门也无法理解并及时跟进团队支出。但最糟

糕的是，公司的领导层不但缺乏对公司成本管理的建议，甚至很少强调将成本管理作为

组织层面的重要任务。

长期以来，采购部门是IT 设备支出的命门，购买大型设备都需要经其批准。然而，随着

公司进入云时代，按量计费制（也称为可变支出模型）的出现省去了原先的采购审批流程。

当云支出达到预期水平时，公司不得不对成本进行分配、解释与控制。由于云服务提供

商每年为公司提供远超30 万个SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）、数千个新功能，

所以云成本优化成为公司无法忽视的一大问题。

业界亟须一个新的云成本优化运营模型，这便是FinOps。

我们在学术峰会或博客上看到的成功案例，其展示重点都在于公司如何进行技术迁移。

他们的故事往往始于夸大开发与运营团队面临的挑战，再冠以完美解决的英雄式结尾。

他们会谈到规模、数据，以及如何通过最新服务来解决复杂的问题。然而，成功路上必

不可少的财务管理实践却往往被忽略。多年来，由于云成本优化失败而陷入困境的案例

层出不穷。

在我们过去八年的职业生涯里，从公司高管和从业者口中了解到同一个问题：当代公司

对于FinOps 教育与相关知识非常匮乏。Mike 在对Atlassian 公司大规模云业务部署进行

成本优化时听到了对该问题的反馈。而J.R. 作为Apptio Cloudability 云支出管理平台联

合创始人，在指导世界上最大的云用户进行成本优化时听到了同样的问题。

公司与科技独角兽在基于云的DevOps 实践中，努力改进团队的协作方式。当他们将每

日最佳实践代码化时，却陷入了重复造轮子的怪圈。更绝望的是，他们找不到同行者。

佛法在世间，不离世间觉。少数几家有远见的公司（且称之为FinOps 英雄）严格遵守

FinOps 成熟度曲线深入实践，从而打破了僵局。相较于采用FinOps 之前的云支出，他

们节省了大量成本。同时，工程师也加速了创新。采购团队也开始优化采购战略，并统

一负责与云供应商的合作关系。之前不参与这些流程的财务人员，现在却已成为具备技

术能力、关注单位经济学的积极参与者。而领导层则有意识地在权衡速度、质量和成本

之后，做出频繁的战略调整。不断有人寻求FinOps 资源以供学习，他们不仅想学习FinOps 的具体知识，而且渴望从权威的FinOps 从业者处汲取经验。简而言之，我们的目的就是从他们的经验中提取精华，

汇编成书，供世界各地的同好们研究。这也是我们建立FinOps 基金会的原因。正是这些实践者推动了最佳实践的发展。书中介绍的实例均从实践者的经验中得来，我将他们的陈述直接引用、转述，以便将FinOps

的观点与实操呈现给你。本书为谁而写任何已经将业务运行在云上，或准备将业务迁移至云上，从事工程、金融、采购、产品相关行业，或负责公司运营（包括有运营意愿）的领导层都将从此书中受益。只要组织

了解FinOps 的人物角色分配，就可以在团队中如法炮制。工程和运营团队不习惯日复一日地关注成本。在过去的非云时代，他们关心应用的性能。由于受到硬件采购的限制，不能随时随地获得所需服务器，所以他们不得不囤积资源、提前计划。硬件容量规划提前几个月甚至几年就完成了。现在，在云计算环境下，无论何时需要额外容量，只要花费更多钱就能获得相应资源，解决相应问题。但这又为工作增加了全新挑战。即公司必须考虑到，选择基础架构的成本及该成本对业务有何影响。一开始，大家会感觉成本考量与更受关注的软件交付相悖。但他们很快意识到，这些成本可以看作另一个效能指标，应该被优化以对业务产生正面影响。许多工程师只会通过“堆硬件”来解决问题，而FinOps 需要工程师进一步考虑这样做的成本（和利润）。

　　—John Stuart，Jobvite 安全与IT 部门DevOps 副总裁

财务团队的传统操作是关注按月或按季度的追溯报告，并基于报告设定很快过期的财务

预算。现在，这项工作已经演变成助力业务持续发展，即财务团队会根据工程、技术团

队的需求（他们不习惯考虑成本），主动与其合作，预测支出。换句话说，他们正尝试

摒弃固定、不透明的资本支出报告，采用流动性强、透明的运营支出预测。作为其中的

一分子，财务部门通过了解云支出在数千个规格中的驱动因素，与工程、技术团队并肩

作战。完成这