人人账本:量化员工个人价值的绩效与薪酬设计方案

图书标准信息

• 作者 周锋
• 出版社 电子工业出版社
• 出版时间 2023-05
• 版次 1
• ISBN 9787121452215
• 定价 79.90元
• 装帧 其他
• 页数 264页

【内容简介】

长久以来，如何进行个体价值的评价和分配，激活人才自驱力，使人人皆成经营者，真正做到“力出一孔”，实现劳资双赢，是很多企业面临的重要课题。本书包含流程创造价值、搭建经营模型、构建人人账本、组织绩效解码、关联个人绩效、融合长期激励、适配管理方法、持续激活组织8章内容，详细介绍了基于经营视角构建人人账本的逻辑和方法，以及如何将人人账本与绩效融合运用，是企业开展薪酬绩效管理的实践性指导手册。

【作者简介】

周锋管理咨询顾问、人力资源管理专家。中南大学特聘讲师，湖南省人力资源服务协会副会长。曾就职于华为和三一重工等上市公司，任职华为期间获金牌个人、金牌团队奖。现为远大学院院长、HRmaker人力资源系统总架构师。作为人力资源管理专家，在组织变革、人力资源管理信息化、干部管理、管理者赋能、团队执行力等方面具有丰富的理论和实战经验。长期致力于华为管理方法和工具的创新运用，曾在三一重工、远大住工集团开展过卓有成效的管理变革实践。唐芬远大住工集团董事、总裁，中国房地产业协会副会长，全联房地产商会装配式建筑分会会长。远大住工集团是住建部授牌的“国家住宅产业化基地”，其项目曾入选工信部评定的“智能制造试点示范项目”，是中国建筑工业化领域的综合性龙头企业。作为远大住工集团总裁，唐芬积极对外开展合作，从新产品的市场导入，到建筑工业化企业的全流程管理，唐芬都亲力谋划，助推远大住工集团快速扩张，提升行业影响力。对内，唐芬积极推动管理革新，通过引导建筑业的生产方式变革，实现由手工、离散的传统建筑业向高效、集约的现代制造业转变，同时，唐芬还积极构建流程化组织，实现市场营销、生产管理、财务管理和人力资源管理的深度融合，推动“人人账本”薪酬绩效管理体系的落地执行。

【目录】

目录

第 1 章  流程创造价值 | 1 

1.1 价值链与商业模式 | 2 

1.1.1 明确企业在行业价值链中的位置 | 2 

1.1.2 定位企业的商业模式 | 4 

1.1.3 商业模式与价值创造 | 7 

1.2 价值创造活动分析 | 9 

1.2.1 开展价值创造活动分析 | 9 

1.2.2 区分价值创造活动的类型 | 11 

1.2.3 确定企业的关键活动 | 13 

1.3 关键任务与流程 | 14 

1.3.1 理解企业的业务战略 | 15 

1.3.2 识别并输出关键任务 | 16 

1.3.3 用合理的流程支撑关键任务的完成 | 18 

1.4 流程决定组织 | 19 

1.4.1 流程与组织的关系 | 19

1.4.2 分析组织结构和流程的匹配性 | 21 

1.4.3 基于业务流程设计组织结构 | 23 

1.5 高效协同的项目化运作 | 25 

1.5.1 建立灵活适配的项目型组织 | 26 

1.5.2 科学划分项目中的权责利 | 28 

1.5.3 做好项目型组织的绩效管理 | 30 

第 2 章  搭建经营模型 | 33 

2.1 经营预决算管理 | 34 

2.1.1 经营预算的内涵 | 34 

2.1.2 经营预算的编制与执行 | 36 

2.1.3 经营决算要及时到位 | 39 

2.2 套算薪酬包及奖金包 | 40 

2.2.1 做好薪酬预算管理 | 40 

2.2.2 薪酬包的结构与弹性管控 | 43 

2.2.3 奖金包的核算与调整 | 45 

2.3 按流程价值构建经营模型 | 48 

2.3.1 细分企业经营收入构成 | 48 

2.3.2 明确经营责任人与分配比 | 49 

2.3.3 建立基于成本与收益的经营模型 | 51 

2.4 明确岗位责任与分配比 | 53 

2.4.1 开展工作分析，明确岗位责任 | 53 

2.4.2 形成岗位职责，输出岗位说明书 | 54 

2.4.3 基于岗位责任确定内部分配比 | 57

2.5 经营模型的实践应用 | 58 

2.5.1 业务部门的经营模型说明 | 58 

2.5.2 综合部门的经营模型说明 | 63 

第 3 章  构建人人账本 | 67 

3.1 人人账本的内涵 | 68 

3.1.1 人人账本的概念 | 68 

3.1.2 量化个人价值，实现合理分配 | 70 

3.1.3 人人账本搭建的底层逻辑 | 71 

3.2 人人账本的基础支撑 | 73 

3.2.1 合理的组织架构 | 73 

3.2.2 良好的财务支持 | 76 

3.2.3 健全的绩效管理体系 | 78 

3.3 人人账本的搭建 | 81 

3.3.1 明确人人账本中“钱”的来源 | 81 

3.3.2 确定人人账本的激励对象 | 83 

3.3.3 设定人人账本的分配比例和方式 | 84 

3.4 人人账本的数字化 | 87 

3.4.1 将账本数字化，提升组织效率 | 87 

3.4.2 建立人人账本系统 | 89 

3.5 人人账本的实践应用 | 92 

3.5.1 购物商城的人人账本 | 92 

3.5.2 地产公司的人人账本 | 96 

3.5.3 集团总部的人人账本 | 99

第 4 章  组织绩效解码 | 101 

4.1 绩效的三层融合 | 102 

4.1.1 组织绩效不是个人绩效的简单加总 | 102 

4.1.2 个人绩效是为组织绩效实现服务的 | 104 

4.1.3 流程绩效是组织绩效和个人绩效的桥梁 | 105 

4.2 组织绩效指标设计 | 106 

4.2.1 上下对齐，层层支撑到位 | 106 

4.2.2 部门绩效指标要“拧麻花”，形成合力 | 109 

4.2.3 组织绩效指标有挑战性且可达成 | 111 

4.3 部门绩效指标制定 | 113 

4.3.1 厘清部门的职责，确定部门重点工作 | 113 

4.3.2 基于部门责任分解矩阵，分解组织目标 | 115 

4.3.3 形成部门 KPI，输出部门绩效考核表 | 116 

4.4 导出个人绩效目标 | 119 

4.4.1 员工要充分理解组织绩效目标 | 119 

4.4.2 部门主管要辅助员工制定个人绩效目标 | 121 

4.4.3 基于岗位价值定位，设计个人绩效目标 | 122 

4.5 绩效考核与强制分布 | 125 

4.5.1 绩效评价应以价值创造为准 | 125 

4.5.2 差异化评价不同层级的员工 | 126 

4.5.3 绩效结果等级划分及强制分布 | 129

第 5 章  关联个人绩效 | 133 

5.1 激励要融合个人绩效，拉开差距 | 134 

5.1.1 在激励分配上要打破平衡 | 134 

5.1.2 挂钩个人绩效，实现差异化激励 | 135 

5.1.3 给火车头加满油，拉开收入差距 | 136 

5.2 利用绩效结果进行绩效奖金分配 | 138 

5.2.1 组织绩效结果影响部门奖金包 | 138 

5.2.2 组织绩效结果影响团队成员的绩效等级分布比例 | 140 

5.2.3 个人绩效结果影响员工绩效奖金 | 141 

5.3 绩效调薪，让绩优员工实现增值 | 143 

5.3.1 绩效等级不同，调薪幅度不同 | 143 

5.3.2 让绩优员工实现小步快跑式增值 | 146 

5.3.3 对绩效表现差的员工降薪降级 | 147 

5.4 绩效结果与培训管理的融合应用 | 148 

5.4.1 绩效结果诊断，提取绩效低下因子 | 148 

5.4.2 基于绩效低下因子，制订培训计划 | 150 

5.4.3 培训计划实施与效果评估 | 151 

5.5 将绩效考核结果用于职位变动 | 153 

5.5.1 对于绩效优秀的员工，优先提拔 | 153 

5.5.2 对于绩效表现不佳的员工，要调岗或降职 | 154 

5.5.3 采用末位淘汰制，激活沉淀层 | 155

第 6 章  融合长期激励 | 159 

6.1 长短结合，激发员工的动力 | 160 

6.1.1 融合长期激励，提升人才吸引力 | 160 

6.1.2 将长期激励保持在适当水平上 | 163 

6.2 人人账本与合伙人计划 | 164 

6.2.1 形成合伙人计划，共创共享 | 164 

6.2.2 合伙人的选择与调整 | 166 

6.2.3 人人账本与合伙人计划的融合应用 | 168 

6.3 人人账本与员工持股计划 | 169 

6.3.1 实施员工持股计划，形成利益共同体 | 169 

6.3.2 员工持股计划的设计步骤 | 171 

6.3.3 人人账本与员工持股计划的融合应用 | 174 

6.4 人人账本与股票期权计划 | 175 

6.4.1 以股票期权计划绑定核心员工 | 175 

6.4.2 股票期权计划的方案设计 | 177 

6.4.3 人人账本与股票期权计划的融合应用 | 180 

6.5 人人账本与利润分红计划 | 182 

6.5.1 员工激励的利器：利润分红计划 | 182 

6.5.2 利润分红计划的设计步骤 | 184 

6.5.3 人人账本与利润分红计划的融合应用 | 185

第 7 章  适配管理方法 | 187 

7.1 建立流程规范与工作标准 | 188 

7.1.1 建立完善的工作流程与工作标准 | 188 

7.1.2 厘清流程间的关联性 | 191 

7.1.3 细化流程运作标准要求 | 193 

7.2 开展教练式辅导，激发员工的潜能 | 195 

7.2.1 管理者对员工绩效的影响 | 195 

7.2.2 直接主管要负起教练的责任 | 197 

7.2.3 教练式辅导激发员工潜能 | 199 

7.3 写好工作日志，让绩效管理更高效 | 201 

7.3.1 绩效管理的高效工具：工作日志法 | 202 

7.3.2 通过工作日志，及时了解员工的工作情况 | 203 

7.3.3 围绕个人绩效目标，撰写工作日志 | 205 

7.4 运用 OKR 工作法，做好绩效过程管理 | 207 

7.4.1 OKR 是目标管理工具，更是沟通工具 | 207 

7.4.2 OKR 与 KPI 融合应用 | 210 

7.4.3 定期追踪与复盘，让员工聚焦目标达成 | 212 

7.5 通过“数据监控”，分析经营异常 | 215 

7.5.1 把“死”数据做“活” | 215 

7.5.2 发现问题，及时解决 | 217

第 8 章  持续激活组织 | 221 

8.1 突破成长规律 | 222 

8.1.1 企业成长生命周期 | 222 

8.1.2 突破成长规律，实现再成长 | 224 

8.2 简化管理层级 | 227 

8.2.1 减少不必要的管理层级 | 227 

8.2.2 识别并改进流程中的不足 | 230 

8.3 做好减员增效管理 | 232 

8.3.1 持续提升人均回报率 | 232 

8.3.2 岗位集约，提升人效 | 233 

8.3.3 建立人力数量和成本模型 | 235 

8.4 朝着熵减的方向发展 | 237 

8.4.1 企业会逐步走向熵增 | 237 

8.4.2 流程优化，持续对抗熵增 | 239 

8.4.3 人才能力持续升级，适配组织发展 | 241 

参考文献 | 245