战略是简单的 战略管理 (美)菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉 新华正版
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作者(美)菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉
出版社中国财政经济出版社
ISBN9787522315751
出版时间2022-08
版次1
装帧平装
开本16开
页数316页
字数253千字
定价109.9元
货号xhwx_1202706777
上书时间2023-08-26
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商品详情
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主编：
哈佛大学商学院教授菲力克斯奥伯霍尔泽吉“竞争战略”课程精髓凝练，20多年研究与咨询经验汇集。提出“价值棒”工具，从价值创造角度揭示苹果、英特尔、米其林等30多家国际企业的常胜战略则。结合数据分析各类企业成败的关键，充分展示战略的“简单”本质，帮助决策者做出简单而有效的战略决策。科特勒咨询管理合伙人王赛、易方达公司裁刘晓艳、米其林集团ceo孟立国、哈佛大学教授亚当布兰登伯格等联袂。湛庐出品。
目录：
前言 战略是简单的，但看到它的简单绝非易事
部分 优化你的价值棒，让很好的业绩如影随形
01 更简单，更好
蓝重生，让百思买起死回生
价值棒，持续为企业创造很好价值
02 机会的海洋
一些细微的调整，便能创造巨大的价值
即使是明星企业，竞争优势也会转瞬即逝
03 思价值，而非利润
从捕获价值到创造价值
你的用户越愉悦，你的竞争力越强
没有差异化，商业奇才也无创造很好
第二部分 为用户创造价值，是为你创造价值
04 让用户鼓掌欢呼的产品才是好产品
把用户的很好利益放在心上
学会发现创造新奇价值的机会
识别用户与中介者的真实需求
在用户选择效应中大幅受益
留住“空椅子”，工作的终服务对象都是用户
05 准用户，藏在光天化下的秘密
对于尚未活跃在你的市场里的人你了解多少
为什么你的准用户不购买你的产品
06 寻找帮手，用互补品增加胜算
优选的公司是如何发现互补品的
转移价值：互补品与其他产品的价格此消彼长
亦敌亦友，互补品之间的纠纷尤其激烈
利润池随竞争与购买时间转移
07 重新定义互补品与替代品：是敌，是友
我们是更倾向于看到替代而非互补
识别互补品困难重重，源于互补品与替代品亦敌亦友
08 网络效应，助你找到市场交易的很好临界点
三大网络效应，不断提升支付意愿
有时，赢家通吃
赢家通吃的局面是罕见的
本土竞争生来激烈，多足鼎立才是常态
专属的代价
理解互补品开发成本对网络效应的影响
想象力与警觉，实现企业增长的两大关键思维
09 弱势者聪明的增长战略
创造与规模无关的用户愉悦感
偏向台的某个用户群体
为一小部分用户服务
第三部分 为员工和供应商创造价值，才会激发更多新机遇
10 聆听的力量，为员工创造薪酬之外的价值
奎斯特诊断公司的工作变革
让工作更具吸引力比单纯改进某个流程更有意义
薪酬待遇，千万不要只知道“付”
11 零工与热情，为你开辟一条价值创造的新路径
工时越弹，员工创造价值的热情越高
将短期工作与个人爱好相结合
12 供应链也是人
主动向供应商传授技能
价值捕获的阴影
第四部分 规模经济、学效应、管理质量，决定企业生产率的三种力量
13 规模之美，寻找让你胜出的很好规模
规模，真的大而不倒吗
寻找你的小有效规模
规模优势，一个强有力的准入壁垒
14 学效应，让你的竞争优势不断上升
学曲线越长，效率提升越快
并非单纯与产量相关
15 管理质量，通过差异化提升竞争优势
现代管理手段不能实现长期生产率优势
追求运营效益，战略的跳板
第五部分 战略的全面落地，让价值驱动朝着我们想要的方向移动
16 3个策略，将“虚”战略转变为“实”业绩
策略1：彰显顾客身份
策略2：减少不确定
策略3：设定能标准
17 为得而舍，什么都想做的公司无创造显著价值
构建价值地图，将取舍可视化
当高管的雄心遇到取舍
18 引导投资，如何将战略选择与用户价值相连
选择一个价值主张
细分用户群体，为其创造不同的价值曲线
营销漏斗，用户的旅程
从价值地图到战略实施
像对待用户一样，对待你的员工
第六部分 从价值到价值网络，不做“盲飞”的企业
19 连点成线，放大你的竞争优势
汤米·希尔费格的适应
整合战略思维
创造你的双重优势
找到你的价值棒
结语 为社会创造价值，做一家永不止步的企业
注释
内容简介：
苹果手机价格高于同类产品，顾客为何会通宵排队争购？米其林这家生产轮胎的公司，为何会因餐厅而声名远播？怎样摆脱“价格战”的泥潭，并跳出“付”的思维定式？除了提供丰厚的薪酬，调动员工工作热情的方还有哪些？竞争对手有可能成为合作伙伴吗？如何与供应商建立紧密的联系？战略是简单的，而能看清战略的这一本质绝非易事。很多公司接近没有战略可言，也有很多公司的战略长达百页，但空有理论框架、行业术语，缺乏数据支持，根本无指导决策的制定。换句话说，很多企业的战略根本无落地。哈佛大学商学院教授菲力克斯奥伯霍尔泽吉凭借在竞争战略、国际竞争和非市场战略领域20多年的研究经验，以及在授课过程中与来自世界各地企业高管探讨战略问题时的心得感悟，发现了战略的“简单”这一本质，创造了“价值棒”这一工具。奥伯霍尔泽吉教授发现，苹果、、英特尔、百思买、米其林等很多公司之所以能够取得突出的业绩，或者缔造绝境逢生的商业传奇，主要原因是，它们将创造更大的价值作为目标，而不是单纯地追求利润。只有为用户创造价值，企业才更有竞争力；为员工创造价值，才能留住杰出人才；为供应商创造价值，才能激发更多新机遇。
作者简介：
菲力克斯奥伯霍尔泽吉哈佛大学终身教授、全球mba课程主任，哈佛大学商学院国际发展部副院长，哈佛大学商学院安德烈亚斯安德烈森（andreasandresen）工商管理教席教授、战略学教研组成员。他的研究集中在竞争战略、国际竞争和非市场战略领域，拥有20多年管理咨询经验。曾在宾夕尼亚大学沃顿商学院执教，目前在哈佛大学商学院的高管教育项目中教授“竞争战略”课程。他凭借出众的教学水多次获奖，包括哈佛大学商学院为杰出教师颁发的教学成奖，以及沃顿商学院授予的海伦卡顿莫斯安维尔奖（helenkardonmossanvilaward）。
精彩内容：
01 更简单，更好
蓝重生，让百思买起死回生
基于价值的战略典型的案例是百思买，它是美国优选的消费类电子产品和家用电器零售商。2012年年底，百思买公开招聘新的首席执行官。当时已经成功地了百思买的生意，发展了电子产品业务，并且为消费者提供了广泛的产品选择和极具竞争力的价格。与此同时，沃尔玛和其他大型零售商通过专注于很受欢迎的电子设备和可以批量销售的家电，走了百思买的市场份额。而糟糕的也许是在消费者群体中兴起的“展厅现象”，也是说消费者去实体店仅仅是为了确定自己更喜欢哪件商品，然后再通过电商购买。在多方夹击之下，百思买业绩惨淡也不足为奇了。百思买想要取得成功几乎是不可能的。不少人都认为，百思买已经在劫难逃。2012年，百思买在一个季度内的亏损达17亿美元。虽然百思买的投资回报率长期以来一直在下滑，但此前也基本能保持在百分之十几，然而在2012年却跌至-16.7%。知名第三方研究机构桑德福·c.博恩斯坦（sanford c. bernstein）的分析员科林·麦格拉纳汗（colin mcgranahan）说：“百思买像是在用短刀应对战。”《商业内幕》曾刊 登 过 一 篇 文 章， 标 题 为《 百 思 买 应 该 消 亡 》（best buy should be dead）。
百思买，依靠4个原则起死回生
卡尔森全球酒店集团的前战略顾问兼首席执行官休伯特·乔利，接受了让百思买起死回生这一挑战。乔利和他的团队设计了一个名为“蓝重生”的改革战略，以应对百思买当时所处的可怕境遇。“蓝重生”战略的核心是通过提升顾客的支付意愿，同时改善顾客的价值感知，来为顾客创造更多的价值。他们不再把百思买拥有的超过1000家的实体店看成竞争中的累赘，而是重新思了实体店的作用，并将它们看成有利资源。他们认为，未来实体店应主要具有4种功能：销售点（传统功能）、店中店模式的品牌展厅、提货点、仓库。
百思买自2007年以来便允许苹果公司在百思买实体店里运作自己的展厅。乔利对这个项目进行了拓展。百思买于2013年在实体店里增加了三星体验区和微软体验区，一年后又增加了索尼体验区。连终都在百思买的实体店里设立了开放式自助柜台。店中店的概念给百思买带来了新的收入来源和更好的消费体验。百思买当时的首席财务官莎伦·麦科勒姆（sharon mccollam）解释道：“我们的供应商在实体店里的投资是让人不可思议的。毫不夸张地说，这个数额高达数亿美元。”同时，供应商也会为百思买实体店里自己展厅的工作人员提供薪酬补贴。而更重要的是，由于实体店里这些身着各品牌工作服的工作人员都有特定的品牌顾问的支持，并专注于某个单一品牌，百思买可以为顾客提供更深层的消费体验。这种“店中店”的做不仅为百思买带来了收益，也能让百思买的供应商获益。百思买为供应商创造出这样一种直接接触顾客的更经济的方式，运营店中店与运营独立的品牌店相比成本更低，同时供应商也能从增加的人流中获益。因此，百思买通过降低供应商的运营成本，降低了供应商的销售意愿。
将百思买的实体店作为仓库的做也被证实是有效的。乔利的团队了解到：对于顾客来说，收到新产品的速度是影响其支付意愿的一个重要因素，即时的满足感是很难被的。传统的做是供应商将产品从大型配送中心寄出。这些配送中心不营业，同时库存管理软件陈旧，因此经常缺货且配送速度极慢。在百思买的“蓝重生”战略中，产品会从配送速度快的地点发出，这些地点有时是配送中心，但通常是附近的一家实体店。2013年以前，百思买可以发货的实体店数量是 400 家。一年之后，上升至1400家，这使得百思买在配送速度上次超过了。另外，顾客也喜欢在线上下单，到实体店提货。几年内，百思买40%的线上订单实现了在实体店提货或发货。
乔利和他的团队也再次审视了百思买的线上表现。与很多传统零售商一样，百思买的管理层将互联网看作一种威胁，是已经成形的企业运营方式的替代品。百思买虽然建立了线上销售渠道，但也只是敷衍了事。百思买的官方只提供零星的产品描述、少量的顾客评价及糟糕的搜索功能，且没有整合公司的常客计划。不满意的顾客抱怨说，百思买官方还经常一些已经断货的产品。这都在乔利接手后得到了改变。与之前把互联网看成替代品不同，百思买现在把它看成互补品，是一项能够提升百思买实体店价值的投资。虽然大部分顾客的消费行为始于线上，但很多顾客依然想在购
买之前亲手摸一摸商品，感受一下。乔利采用了线上产品价格与实体店产品价格相匹配的方式，以此将实体店顾客转化为付费顾客。即使是在线上完成交易的顾客，也会为实体店带来价值。他们到实体店里提货的时候，经常会顺便购买一些其他产品或服务包。一旦看到线上销售能够为实体店的销售提供支持，百思买便加快了对其官方的投资。仅仅几年时间，百思买的已经与主流电商不相上下，百思买
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