赋能领导力
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作者田俊国
出版社浙江人民
ISBN9787213081095
出版时间2017-07
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定价59.9元
货号3911196
上书时间2023-09-04
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导语摘要
《赋能领导力》是著名实战派培训专家、领导力专家，原用友大学校长、创始人田俊国的最新著作！
《赋能领导力》为人们提供了一套完整的赋能领导力路线图，聚焦赋能领导力的三大业务关键、三大重要工作、三大能力，用赋能与员工共同赢得组织未来的挑战！
58集团总裁兼CEO姚劲波，创业黑马创始人、董事长牛文文，前阿里巴巴集团人才发展总监、360大学创始人、百度学院负责人朱晓楠亲笔作序倾情推荐！樊登读书会创始人樊登，生涯规划师、新精英生涯创始人古典联袂推荐！
作者简介
田俊国，用友网络科技股份有限公司副总裁，用友大学校长，中欧EMBA，高级工程师。曾在数家知名IT企业担任过研发部经理、首席顾问、销售总监、高级企划经理、分支机构总经理等职务。
2008年起全面主持用友大学工作。几年来，坚持“上接战略、下接绩效”的培训路线，在建构主义教学思想、精品课程开发方法、五星教学、行动学习、讲师培养、培养体系建设等方面做了大胆探索和创新性实践。用友大学以其专业、创新、实战的优势赢得了社会的广泛认同。
田俊国先生有雄厚的业务背景和专业管理经验，在企业战略规划与商业模式、中高层领导力、大项目销售等领域有较深研究和实践，现主要致力于建构主义教学实践和中高端领导力的培养。其著作《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》、《精品课程是怎样炼成的》在业界热销。
目录
推荐序1 开启赋能领导力的新历程
推荐序2 领导力是可以修炼的
推荐序3 解构领导力，整合组织效能
前言 究竟什么是赋能领导力
第一部分
赋能领导力的三大业务关键
01从想法到商业模式的共创
业务设计
生活与苟且，诗与远方
始于交流，让所有干系人找到意义和价值
凸显元素，塑造业务灵魂
关联矩阵，为凸显元素赋予资源与能力
架构方案，经得起质疑才值得付诸实践
敏捷迭代，业务设计演化的自然法则
业务模式持续优化模型
02在迭代与融合中成长
引领变革
U，制造紧迫感
V，开发愿景
A，达成共识
L，边学边做
I，持续迭代
D，深度融合
03做群策群力的问题终结者
解决问题
带领团队解决问题
解决问题6步法：公式比答案还重要
解决问题的4大策略
第二部分
赋能领导者最重要的三大工作
04创造全新的“我们模式”
化解冲突
理解人性，化解冲突的基础
5大步骤，促成真正的双赢思维
创造性思维，发展出全新的“我们模式”
赋能领导者要坚持的5大原则
05帮助下属成功
教练下属
教练的本质：改变下属的能量运用状态
觉察：感受被教练者的能量状态
分析：能量层级的识别与重新定义
干预：换一种思维方式
渲染：调动情感动力
行动：促成知行合一
06构建指数型组织学习新范式
团队学习
经验萃取：快速复制组织内的最佳实践
业务复盘：模式在迭代中进化
规模轮训：促进高质量的战略共识和落地
赋能领导者要亲自为团队授课
第三部分
赋能领导者必需的三大能力
07你认识谁比你是谁更重要
构筑人脉
不容回避的人脉和权力
明确目标，此生为何而来
从人群中凸显出来
用心经营人脉的5个关键
发挥与传播更大的价值
把握“上升气流”
08做一个有故事、高感性的领导者
传播思想
构成宇宙的是故事
如何讲好一个故事
5个方面，开发属于自己的故事
持续打磨，让故事成为社交货币
09在工作中修行
反思察觉
成功之前养成反思的习惯
觉察，大格局与大境界
成长意味着改变
高阶领导者的自我突破
后记 组织，为员工赋能的平台
参考书目
内容摘要
。。。
精彩内容
究竟什么是赋能领导力我很抱歉，把原本应该用9本书写完的内容浓缩在一本书中，以至于很多朋友都抱怨干货太多，浓得化不开。所以，在全书开篇，很有必要把赋能领导力做一个梳理和提炼。“赋能”这个概念能火起来，要
归功于阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要
的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。这本书的目的正是要重新定义互联网时代卓越领导者的特征和关键行为。读者不难发现，尽管全书分为9章，每章内容聚焦领导者面对的不同事物，但各章内容蕴含的价值主张和方法套路又是统一的，反过来说，本书也正是通过9章不同的内容，强化同一套新时代的领导理念和方法套路。如果要找几个关键词给这套赋能领导理念贴标签的话，我想应该是以下几个：关键词1：成长。传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。一阴一阳之谓道，当期绩效好比是迈起来这条腿，一到年底，当期绩效就变成经营年报上的数字，新一年的组织绩效还能否持续就要
看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿，这条腿代表着团队的精神状态、能力和方法套路等。赋能领导
者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼
和成长，也唯有如此，他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是精英员工自身成长的必需。稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，我想也唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队，这就是本书第三部分大篇幅把领导者个人成长作为重点内容的原因。
关键词2：授权。在传统组织中，假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机，所以凡事都请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，但问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些；领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多一分，团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求
给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。我常开玩笑说：“把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。”领导者最难的就是装傻。聪明容易，装傻难，所以孔夫子感慨：愚不可及。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉，正如里德·霍夫曼（ReidHoffman）在他的《联盟》（TheAlliance）中所讲的：“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。
关键词3：成就。传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感
越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔·蒂奇（NoelM.Tichy）说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功
。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务，和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功
上来，是一件挺不容易的事情。曾经有人惴惴不安地问我：“老师，您说的这一套方法我懂，也支持，我唯一的担心是真要按这种方法去做，我在员工心目中的威信怎么树立？”我问他：“你觉得‘领导’和‘老师’这两个称谓，哪个更有含金量？”事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重！
成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给他带来的成就，这里所说的“成就”既有成就下属的意思，又有给下属成就感的意思。帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任，因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外，很多时候，领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。P1-3
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