互联网时代的商业迷局：互联网思维下的商业重构与再生 理清//周倩 9787113190842 中国铁道出版社
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北京通州
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作者理清//周倩
出版社中国铁道出版社
ISBN9787113190842
出版时间2015-02
装帧其他
开本16开
定价36元
货号9787113190842
上书时间2024-05-21
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商品详情
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导语摘要
传统企业跟传统媒体一样，要改造成一个适应互联网的机制非常困难。不只是电商、互联网营销等会受到互联网的冲击，更深层次的冲击还在后面，冲击到最后，整个社会都会演变成互联网化的生态系统。
互联网不仅仅是一种技术，更是一种思想，是基于用户思维、简约思维、极致思维、大数据思维、平台思维、跨界思维等的新时代的商战思维。它彻底解构了以往的思维认知，颠覆了我们所熟悉的商业世界。
理清、周倩编著的《互联网时代的商业迷局：互联网思维下的商业重构与再生》是国内第一部系统阐述互联网思维的起源、发展和延伸的著作，从广阔的时空视角，透视互联网思维的前世今生，掌握互联网思维的精髓！
作者简介
理清，曾任“国资委职业经理研究中心副主任”、“人事部全国人才流动中心职业经理资质评价项目培训专家委员会主任”，北京大学、清华大学、中国人民大学、国家行政学院、山东大学等客座教授，长期为央企和高校EMBA授课，曾获得“全国工商联管理培训名师”、“中国*佳职业化管理培训专家”等荣誉。
周倩，知名财经作家，著有《操纵》《投资总监》《操盘》《财务总监》《中国股神沉思录》《颠覆：商业模式的危机与新生》《写给年轻人的经济学》等书。
目录
第一章 鲨鱼与沙漠：超级企业的时代
迷局
慢一步就可能步步皆输
大数据：商业智能的挑战
关注度是一大资产
谁在逼你作出抉择
进退两难：从PC互联到移动互联
最重要的不是思维，是做法
第二章 变局从何而起
大佬们的青葱岁月
早期互联网公司的三大盈利模式
沉沦的“电子商务之父”
玩不转的卓越网
反思过后，仍会一错再错
马云与郭凡生
击败eBay易趣
有些钱，直接不如间接
第三章 互联网公司的免费经济学
马化腾的盲战
史玉柱的颠覆
地失人在，人地皆得
交叉补贴：没有谁能和免费竞争
奇虎与腾讯的体系作战
微软、百度实现赢利的关键一步
心理成本是一道鸿沟
商业模式≠挣钱模式
绕不过去的商业铁律
第四章 从电商到云商
长尾理论可靠吗
衬衫行业中的戴尔电脑
凡客诚品：电子商务的中国魔咒
“我们失去了亚马逊的梦想”
京东商城：向一切暴利开战
竞底之殇
互联网化的国美与苏宁
大数据资产
全民信息透明化时代
第五章 平台的力量
平台思维
“群聚”平台的商业价值
赌场老板的生意逻辑
跟随战略：拷贝打败原创
马化腾的一张王牌
世界是平的吗
第六章 用互联网思维做硬件
一年一款产品有多难
乔布斯的互联网思维
索尼被谁打败
日本在互联网时代的沉沦
为企业加速
简化：推动苹果成功的秘诀
“零利润”时代
近在眼前的网络迷局
第七章 当金融遇到互联网
银行的护城河
传统银行最忌惮什么
泛金融化
野蛮的P2P人人贷
为何经营银行生意比造火箭更难
互联网金融能否弯道超车
第八章 创业家与投资家
因为疯狂
风险投资的老祖宗
怎样做才算最好的风险投资人
如影随形的“黑天鹅”
为什么说互联网公司最需要强势老板
股权战争
铁打的营盘：马云崛起的关键
第九章 伟大企业多崎路
模仿，是好的策略吗
业务部，还是新公司
侧翼崛起
微创新从冷门开始
互联网公司是如何衰落的
天知道，大胆闯
内容摘要
理清、周倩编著的《互联网时代的商业迷局：互联网思维下的商业重构与再生》将为读者揭示互联网思维的本原，使读者看清银行家、零售商、制造商乃至互联网企业家是如何利用虚拟空间挖掘财富，又是如何被新兴的竞争对手或生意模式颠覆的。本书分析的商业现象都是我们看到甚至经历过的，也是我们所
密切关注的，它将告诉我们众多鲜为人知的事情，让我们走进一个真实的网络世界，并从中获益。
精彩内容
纵向管理收缩战线，并不是被动地应对景气变化，也可以是“防守反击”。
几年前，亚马逊高层也在思考如何重新定义自己，后来，他们经过调整，每年把大约28％的运营成本用于技术开发，技术创新既让用户的体验得到了提升，也为公司在其他方面节约成本提供了可能。
凡客与亚马逊不同，因为组织机构成本居高不下，陈年更偏向于组织再造。
可能这也是中国企业家与美国企业家的思维差异
。遇到问题，美国人总想通过技术创新来解决，中国人多会想到拿人事开
刀。
大概从2011年开始，凡客诚品在不断做强做大，新员工越来越多、
业务量越来越大，但管理方式还是早期的分块横向管理（就是陈年作为老
总，下面各个部门主管直接对他负责，岗位职责清晰、技术性很强。如果公司业务已趋于稳定，要向管理要效益，横向管理是合适的。），这和公司当前的规模已不适应。
凡客诚品销售的产品，涵盖男装、女装、童装、
鞋、家居、配饰、化妆品等七大品类，七大品类统一由营销总监负责排货、销售。
如果销售业绩未如预期，营销总监就会指责广告部推广没做到位，广告投放太少、投放效果太差。而广告部又指责营销总监排货有问题，不按顾客的喜好组织货源。物流部常被指责送货速度太慢，影响顾客的购物体验。而物流部又指责财务部经费拨付太少，未能及时添置运输车辆，才使运力不足。
其实，这是一个很普遍的管理疑难。
一家公司达到了一定规模，业务会比较复杂，设立的部门也会比较多。
做出成绩，每个人都会往自己身上揽。出现问题，每个人都会向别人身上推。林子大了什么鸟都有，有些人只会嘴上功夫，老
板因为业务忙，没有足够的时间考查，这些人被提拔到关键的领导职位，最后对公司造成严重的损失。那么，这种管理问题有没有办法解决呢？
一个公司如果经营链上的几个部门互相推脱责任，短期必定会拖累业绩，长期会造成公司派别林立、内部纷扰不断的后果。
一个人的管理半径其实是很小的，基本上是7个人。军队里是一个班，一个班长管7个人，实际上一个总司令也是一个班长，他也只能管7个人，这7个人里每个人再去管7个人，属下再管7个人，每个人的管理半径是固定的。一些老板不知道自己的管理半径本来就是7个人，他要管所有的人，这就累死了。
一个人协调那么多麻烦人、麻烦事，一定会累死陈年。他只有抓住几个关键的人，管理好他们，找他们要指标，把任务交给他们完成。
陈年还有一个担心的问题：公司几大关键部门，都控制在几个部门主管手里，这些部门的员工却是他们自己招聘的，慢慢地形成利益团体，水泼不进，针插不进。万一出现什么情况，公司经营的命脉就会出问题。
人多了，利益关系就复杂，时间一长，会形成难以驾驭的局面。以至于很多中层管理者在说：“我每天要考虑如何完成公司的工作，考虑团队
建设，还要提防平级的冷箭，真累呀！”横向管理利于守业，创业型公司多采取纵向管理策略。
凡客诚品有七大销售品类，如果改为纵向管理，每个业务都由一个主管来负责，所有利润和管理指标都落实到负责人身上，这样老板选的人是不是堪当大任，很容易判断出来。
采用纵向管理，陈年能够同时开展好几个项目，可将几个权力太重的职能部门拆分开来，由做销售的+做广告的（跟着每项业务）组成项目组，业绩考核与他们所跟的业务线挂钩。
想法是好，但执行起来，是否能达到预期效果，还很难说。
凡客目前对事业部的推崇有些过火，已经取消了以往的按产品、推广、
营销、品牌等条块分割的组织，成立了按鞋类、女装、配饰等产品品类划分的事业部，根据其发展思路，未来还会分割出更多的事业部。
尽管事业部制度有其优势，但把握不好也难免存在职能重叠现象，管理人员浪费，甚至会发生各事业部只考虑自己部门的利益而影响事业部之间的协作的事情，无形中催高了成本支出。
治理企业，重在治心凡客诚品的迷失，始于陈年本人。
陈年这个人——圈里对他的评价是：他对“事儿”非常看重，而非看重“钱”。就像今天，他最大的目标是在“中国制造”的背景下创造出一
个快时尚品牌。
可是，在电商行业“疯狂追求速度和规模”的大环境下，陈年很难不为所动地坚持原本的节奏和初衷。
起初，凡客以衬衫产品战战兢兢地切入电商市场。那时的陈年一心只想把衬衫这件事做好，不过他逐渐发现这个全新市场本身的需求比想象的旺盛很多，进多少卖多少的经营状况让凡客的销售额频频超出预期。
2009年凡客开始尝试多品类，2010年凡客彻底跨界，不再拘泥于衬衫、Polo恤和裤子，开始卖帆布鞋、短袖T恤、雪地靴和羽绒服等，至今依然热卖。2010年，陈年去义乌转了一圈，回来和两个员工说，“你们去做丝袜吧。”那两个人就晕头转向开始行动，也做成了2010年的畅销品。
稀里糊涂赚钱的后果，是轻松地走进误区，步入陷阱。
经历了用户群和产品激增的过程，再保守的人也
会激动起来。所以从2010年下半年开始，陈年“真是希望，种的种子越多越好！”后来陈年因在仓库里看到“拖把”而暴怒，根本怨不得别人。
当初能稀里糊涂卖丝袜，现在就能稀里糊涂卖拖把。
很长一段时间，凡客诚品和陈年都在享受着追求
规模带来的极速快感——这会使局面走向失控。直到今天，“销量为王”的思想在凡客内部仍然根深蒂固。
如今的电商环境，更加深了人们的层层误解，以为速度、规模、故事能战胜一切。电子商务，实际上也和传统行业一样，如果对那些多年累积的基础问题、管理方法丧失警惕，势必造成后期的负
累。
“我们失去了亚马逊的梦想”经历了2000年的网络泡沫之后，中国互联网江湖的格局发生了剧烈的变化。尽管新的挑战者在不断涌现，仍然没有人能对百度、阿里巴巴、
腾讯这“三座大山”产生实质威胁，互联网三巨头的估值一个比一个高。
而最有希望成为“中国亚马逊”的当当网，2010年在美国纽交所上市，价值曾超过10亿美元，现今却面临被边缘化的危险。
当当网在1999年创立后的很多年里，一直被业界认为是一家很奇怪的公司：迟迟不盈利，又不愿卖掉。这家网上书店的赚钱模式也没什么独特优势，无非是：点击购买一网上付款一邮寄图书。
在这家夫妻店里，俞渝和李国庆的名头都是“当当网联合总裁”，俞渝负责行政、财务、外联；李国庆负责技术、市场、
物流。他们做好了8年盈利的准备（亚马逊也是创立8年才盈利），但结果是，当当网赔了9年钱。
P92-95
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