赋能团队：激发团队适应变化
9787520712811
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广东广州
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作者高松，陈晖
出版社东方出版社
ISBN9787520712811
出版时间2020-05
版次1
装帧平装
开本16开
页数224页
定价52元
货号12835046
上书时间2025-01-03
商品详情
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产品特色
编辑推荐 适读人群 ：企业高管、组织管理者、项目负责人、团队领导、一线员工
赋能一词起源自于积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。显然，这里的赋能意指创造环境，激发个人的潜能。不仅仅是赋予能力，从外部赋予个体能力，更是激发能量，激发出个体内在的潜能。 《赋能团队》一书所定义的赋能含义，是应用于企业管理领域，其核心是创造全新的组织环境激发一线团队与员工内在能量，敏捷适应环境变化。赋能组织中的个体与团队，把组织转变成为一个赋能型的组织，这是当下管理与组织变革潮流。
内容简介 赋能并不是一个全新的思想，在管理思想史上，它一直是一个重要的思潮。德鲁克、道格拉斯.麦格雷戈、加里.哈默、尤里奇、丹娜.左哈尔……无论是管理界还是实践界，尽管大家的视角与观点有差异，但有一点是共同的，那就是传统组织管理需要变革，变管控为赋能，创造全新的组织环境，充分点燃与释放员工的内在激情与能量，打造一个真正的赋能型组织。 作者简介 高松 华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，创课群落创始人，中国企业大学百人会联合发起人，中国管理百人论坛首批发起教授，组织赋能企业学习领域的探索者。将管理咨询与培训方法整合创新，提出了创造组织业务价值的“敏捷共创” 企业学习新范式。国内行动学习教育变革的开拓者。领导了国内的商学院行动学习教育变革，组织了系列中国行动学习国际论坛。著有《敏捷共创：让学习直接创造成果》，《行动学习：理论、实务与案例》，《走出洞穴：大转型时期企业家的三项修炼》等书籍。 陈晖 两大国际权威组织CPF、CCF双认证引导师；美国Action Learning Source认证行动学习引导师和认证行动学习引导与项目设计导师；中国行动学习研究中心特聘专家；世界500强企业前高管。
目录 前 言 第一章 赋能组织 赋能时代的赋能型组织 / 赋能=赋权+赋信+赋才+赋利 / 一、赋权：组织再造，将决策权授予听得见炮火的人 / 建立平台化、小团队化的倒金字塔组织架构 / 自定义的目标与成果 / 自主决定团队成员与领导者 / 二、赋信：打造平台，为一线提供必要的信息、资源与服务 / 信息透明与精准的核算体系 / 资源分配基于“赛马不相马”的原则 / 平台化的基础服务支撑 / 三、赋才：从领导梯队到赋能一线 / 培养士兵的战略思维 / 训战结合，在实战中发展能力 / 四、赋利：建立机制，价值创造与分享 / 让创造价值的人分享剩余价值 / 激发团队活力的考核分配机制 / 构建组织进化发动机 / 五、赋能的本质是无为 / 第二章 赋能团队 传统组织管理下的物化型团队 / 赋能团队是一个生命体 / 一、自我驱动：团队的驱动力来自内部而非外部 / 自我觉醒：团队成员找到真我，发现自我的使命 / 价值认同：团队价值观得到团队成员的共同认可 / 共同愿景：团队愿景与团队成员的个人理想有机融合 / 二、创新共识：团队创新与共识一体两面，共同实现 / 多元观点：克服群体思维，鼓励从不同视角看待问题 / 开放包容：不确定性思考与对客观世界的敬畏之心 / 民主共识：最终决策来自团队成员的深入会谈与民主协商 / 三、敏捷进化：团队是一个不断学习进化的主体 / 勇于试错：将失败视为取得成功的必要步骤 / 反思精进：每次进步一点点 / 持续学习：学习就是不断适应环境新变化的上升循环 / 第三章 塑造赋能团队 一、逻辑：从WE YOU 到ME WE US / WE YOU逻辑面临挑战 / 适应赋能时代的ME WE US新逻辑 / 二、模型：塑造赋能团队ICI模型 / 激发：塑造自我驱动的团队 / 共创：塑造创新共识的团队 / 迭代：塑造敏捷进化的团队 / 三、技术：赋能团队领导技术 / 第四章 激发：唤醒团队自我驱动能量 一、点燃个体ME：点燃个体内心的火把 / 打破坚冰：塑造安全与放松的团队氛围 / 发现真我：找到每个人的天赋与使命 / 二、熔炼团队WE：让个体链接形成合力 / 和而不同：尊重差异协同工作 / 情感链接：同理心与情感支持 / 三、铸成整体US：个体在愿景牵引下融入整体 / 塑造整体：以使命、愿景、价值观凝聚团队 / 立志笃行：将目标转化为行动 / 第五章 共创：实现团队创新突破与深度共识 一、创意观点：让多元观点充分展现 / 打破思维的框框 / 踩油门还是踩刹车 / 观点的悬挂和呈现 / 二、智慧互联：让智慧相互碰撞激发，发生化学反应 / 让差异显化 / 争论和争吵间的那条线 / 干预的时机和手段 / 三、共识决策：回归可能性，抓住关键，共同决策 / 民主和集中哪个更好 / 共识决策的方法和工具 / 第六章 迭代：敏捷进化方法论 L（学习速度）>C（变化速度） / VUCA时代的变革困境 / VUCA环境对企业变革进化的挑战是巨大的 / 从预测到试错 / 迭代是敏捷进化的方法论 / 迭代弥合了决策与执行的两个关键断点 / 在迭代中生成的方案 / 迭代的四个阶段 / 一、迭代规划：确定迭代主体与范围 / 迭代主体——主动进化的物种 / 小筹码，勤试探：规划试点范围与资源投入 / 从想法到行动：行动落地五步法 / 二、试错验证：提出假设，落实行动 / 提出假设：厘清产品、策略、方案背后的认知假设是什么 / 行动机制：责任机制与激励机制 / 信息反馈：规划试错行动过程的信息反馈机制 / 三、反思优化：验证假设，过程复盘 / 行动反思：对假设进行检验 / 方案优化：基于全新认知的方案升级 / 四、萃取复制：新知提炼，经验推广 / 知识萃取：将经验碎片转换成系统知识 / 推广复制：在试点中完成推广 /
查看全部↓ 精彩书摘 什么是赋能 赋能已经成为当今时代的流行语。 谷歌创始人拉里·佩奇曾说：“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。”那么赋能一词的含义究竟是什么？ 从表面词义看，赋能的意思是赋予能力（Enabling），它是一个相对泛化的含义。 赋能一词最早源于积极心理学，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。 显然，这里的赋能意指创造环境、激发个人潜能，不仅仅是赋予能力，从外部赋予个体能力，更是激发能量（Empowering），激发出个体内在的潜能。 拉里·佩奇所说的赋能，显然更接近激发能量的含义。将积极心理学中的概念应用在企业管理领域，意指创造一个能够充分释放员工潜能的组织环境。 这样的组织环境显然有别于传统组织环境。《重新定义公司》一书揭示了拉里·佩奇的管理之道，那就是“聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务”。 这正是本书所定义的赋能含义，它应用于企业管理领域，其核心是创造全新的组织环境，激发一线团队与员工内在能量，敏捷适应环境变化。 赋能组织中的个体与团队，把组织转变为一个赋能型的组织，这是当下管理与组织变革的潮流。 全球企业都在进行着相关探索： 谷歌在“重新定义公司” 戈尔公司探索一个“没有老板的扁平化网格化组织” GE则致力于打造一个“无边界的组织” 美国全食超市的基层团队执行着自治制度 海尔在进行“人单合一”的组织变革 韩都衣舍积极推行“产品小组制”实践 永辉超市成功建立了基层合伙人制度 京瓷公司的“阿米巴经营模式”被越来越多的企业学习与模仿 益海嘉里在进行着“渠道赋能”的营销组织创新模式探索 …… 那么，赋能究竟是一个时髦的概念，还是代表着管理未来的趋势？
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