微改善/精益制造052
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作者(日)柿内幸夫 著 李清玉 译
出版社东方出版社
ISBN9787520700504
出版时间2018-03
装帧平装
开本32开
定价58元
货号1201671412
上书时间2024-12-04
商品详情
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作者简介
柿内幸夫，现任株式会社柿内幸夫技术士事务所董事长，多摩大学商学院客座教授、工学博士、工程师(经营工学)。
1974年东京工业大学工学部经营工学专业毕业；1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业；2006年庆应义塾大学工学部博士课程结业。曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。作为改善顾问，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问及咨询工作。在汽车、电力、食品、金属型、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
其著作《精益制造007：现场改善》已由东方出版社出版。
目录
作者序 制造业应该前进的方向
第一篇 什么是“微改善提案制度”
1 “改善”一词，知易行难
2 “改善”难以推行的原因
3 如何有效进行改善
4 “现场”暗藏真正的问题
5 从“改善提案制度”到“改善报告制度”
6 根据“改善四原则”制定的微改善提案制度
7 对结果和过程给予评价
8 认可模仿和只有照片的报告
9 实施改善，“量”重于“质”
10 发表“改善宣言”
11 没有什么是“办不到”的
12 人人都有创意构思的能力
13 持续改善的关键
14 经营者、管理者的职责
15 微改善提案的社会意义
第二篇 改善成功的关键
16 追求“整体最佳”的效益
17 谁？做什么？从何做起？
18 面对面沟通更利于变革
19 站在下一道工序的角度思考
20 商谈安全、品质、成本和交货期
21 企业大变革离不开“亲口说、亲笔写”
22 “改善心”的五条心法
23 改善的16个关键词
24 依靠三个观点，把握现状
25 勇于质疑“标准”
26 一旦拿到就不放手
27 改善不可能一蹴而就
28 了解公司的制造水平
29 重新掌握现场和实物
30 回归制造的原点
第三篇 微改善引发的企业大变革
31 迈向成功的“PDCA循环”
32 毫不吝惜地给予赞美
33 播撒“赞美的种子”
34 营造兼具紧张感、安心感的职场氛围
35 如何摆脱“恶魔的循环”？
36 重视人才培养
37 培养敏锐的目光
38 “幸运女神”不一定都是美女
39 解决经营者的烦恼
40 微改善提案可强化竞争力
41 常从“整体最佳”的角度思考问题
42 改善无止境
结束语 实行微改善提案制度的企业会发生什么？
内容摘要
《微改善》的作者是日本知名的组织变革专家柿内幸夫先生。他以多年在制造业现场工作以及巡回欧亚各州进行企业体制诊断的经验，分享了他积极推动的“微改善提案制度”，并提出了42个破除“改善”活动难以推动的提示。
“微改善提案制度”简单来说可以概括为两个方面：一个是自下而上，涉及行政部门到制造部门的每个人，强调做了再提，不要求书面报告的形式，重视将提案说出口、贴出来让大家都可以学习模仿，企图营造一个“改善”气氛活跃的工作现场。二是自上而下的去现场搜寻“改善”良方。当领导者们想要改善企业经营状况时，会用什么方法来找出问题？一般的做法是请外面的专业顾问或调查单位来帮忙。而作者认为，有一个非常行之有效的方法，那就是去工作“现场”，用自己的双眼去观察物料等的流动性。
精彩内容
1 “改善”一词，知易行难
“改善”的字面意思是“改其为善”，即做的是所有人都需要的、好的事情。谁都会说“要持续进行改善”，而且好像几乎所有人都觉得日本的工厂正在实施这种“改善活动”。
对于实际上太容易理解的词汇，我们往往会觉得已经了解了它的全部含义，在没有确认实际状态的情况下，就自以为事物本应是那个样子。“改善”便是其中之一，人们并不像他们所说的那样持续地进行着改善。
勤勉不懈地进行改善，当然是很重要的。所以，很多工厂才制定了实施改善的制度。那么，这些改善的制度究竟是什么样子的呢?
最常见的是“改善提案制度”。这个制度要求员工在生产制造现场阐述自己的观点，说明“某个地方应该如何改进”，并将其写在一张A4大小的提案纸上，提交给公司领导。
然而，当我试着询问“这个制度的执行状况如何”时，会听到很多公司的人说“这项提案制度目前处于休眠状态”，或是“有组织过这样的活动，但参加的人数非常少”，等等。这些回答真是令人失望。“改善提案制度”原本是一件立意良善的事情，既然参加的员工能够得到奖励，那么按理来说踊跃参加的员工应该很多才对，究竟是什么造成了改善停滞的局面呢?
思前想后，我认为可能有以下几个理由。
首先，很多公司在设定提案内容时，往往要求必须是非常高水准的东西。例如“内容要有独创性，不可以抄袭他人提案”，或是“提案效果要能够以数据的形式来表示”。所谓“不可以抄袭他人提案”，实际上就是要写出前所未有的提案。但想象看不到的事物并将其写成文章本来就是一件非常困难的事情，阅读这个提案的人甚至还得运用他的想象力。结果，员工绞尽脑汁写出来的提案，常常会因为读者无法理解而不被采纳。
再者，“不接受抄袭”这个禁令还会引发下面的问题。
在A公司举办的提案审查会上，正读着某项提案的审查委员说：“这个提案跟我以前看过的很相似，我们来查看一下近几年的提案档案吧。”于是，所有的审查委员都不得不开始分工阅读过去的提案，并在找到类似的案例后以‘‘不具独创性”为由否定该提案。听说这样的事情在提案审查会上经常发生，相当浪费时间。照理说，提案者应该进行过缜密的思考，从收集资料到琢磨文章，必定下了很大的功夫。这样完成的提案，写的时候也必定是有所根据的。而与此相对，担任审查委员的几位管理干部在花了很多时间进行讨论后，得出的结论竟然是不予采纳。
长此以往，提案者一定会感到失望，丧失提案的动力。提案未被采用，就意味着上面记录的改善措施不会被付诸行动，再加上好几个管理干部聚集起来，花费在“讨论”提案上的成本完全无法回收，所以我们有理由判断，这种探讨方式无法产生任何附加价值。而且，既然几年前提过的提案又被其他人再次提出，就表示其内容尚未被任何人付诸实践，仅因为之前有人提过就开口否决，实在是有失偏颇。
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