银行数字化转型路线图：一套系统的数字化解决方案

图书标准信息

• 作者 郭立仑 著
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2022-07
• 版次 1
• ISBN 9787111707707
• 定价 89.00元
• 装帧 其他
• 开本 16开
• 纸张 纯质纸
• 页数 224页
• 字数 183千字

【内容简介】

这是一本深入分享银行数字化转型方法和实践的专著。书中重点剖析了银行数字化转型必须要完成的5个方面的工作——体系化、标准化、流程化、智能化、全景化。这是作者根据自己多年的银行从业经验，通过对银行体制和运营机制的深入理解，再结合自己领导数字化转型的心得得出的一线方法论。这套方法论有效性在交通银行已经得到了证实。
  本书共分为三个部分：
  第1部分主要介绍银行数字化转型的背景、理论基础和切实可行的转型模式；
  第2部分则从银行多年形成的特有机制和运作模式角度入手，介绍如何基于这些模式进行数字化转型。作为传统企业的代表，完全打乱重来是不可行的，只有基于银行现有情况，以科学的方法逐层深入才能实现真正的转型成功。本部分主要包括5个体系化、标准化、流程化、智能化、全景化，这五个部分囊括了所有银行整个运营体系。
  第3部分则从实践角度出发，帮助银行制定一份可落地的转型解决方案书，zui后还用一章的篇幅，分析了多家典型银行在数字化转型方面的实践。

【作者简介】

郭立仑
青岛大学经济学院博士，某国有大型银行行监事会办公室监督部副经理（主持工作）。
在民银行等金融监管部门，以及交通银行等国有商业银行从业10余年，对公司治理、授信管理、风险管理、数据治理等有深刻理解。
曾参与银行重点领域监督项目50余个，涉及手机银行建设、网上银行建设、智能风控体系建设、智慧财务系统建设、企业级信息系统建设、数据治理体系建设、数字化转型战略推进等多个领域，有多项研究成果被高层采纳并得到重要批示。
对商业银行金融科技赋能以及数字化转型的内涵、体系、趋势等进行过系统研究，并通过实践的检验和磨合，逐步形成一套可落地的方。

精彩内容：

    将银行业务与组织融合，是银行实现数字化转型的步。但从实际情况看，部分银行未能建立与数字化转型相适应的组织体系，这主要表现在如下几个方面。
    （1）有的银行由原来属于支持保障部门的信息科技部承担数字化重任。在该模式下，信息科技部往往不是以实现用技术创新带动业务创新为目标的，而是将工作较多聚焦在以it系统保障银行基本业务正常运转上，这明显不利于数字化长期发展。其实，数字化是指在整个业务的全过程中实现技术与业务融合，涉及组织变革、流程改造、技术架构调整等一系列问题，是一个系统化工程，也是“一把手”工程，需要自上而下推行。
    （2）有的银行设立了独立的网络金融业务部，或根据业务类型设立了二级部门。前者在名义上有较大的管理自由度和发展空间，但是由于大部分传统银行缺乏独立强大的网上获客能力，且其网络金融客户和线下客户重合度非常高，常常需要线下渠道提供业务支撑，故其业务价值和边界难以与传统业务清晰区分开，容易被强势的传统业务裹挟，成为配套服务。这会进一步导致网络金融业务部无法业务发展。后者更容易沦为传统业务线的一个工具或补充，在某一个细分的夹缝中生存，比如app的开发及运营。
    （3）有的银行建立游离于业务之外的数据团队。这些团队不断采用优选的数字技术进行创新，但没有充分使其商业化或对其推广落地，即使进行了推广也会由于技术的各种缺陷，以及不能满足业务运用环境的苛刻要求，而被业务实际经办人员否定。例如，较多的银行数据团队分析出的各种商机在前台的真实运用率极低。有些数据团队在某些项目上取得实际，但这些项目效果很难放大到整个机构。事实上，只有当技术变革改变了银行大部分甚至业务时，才有可能产生重大经济效益，而跨越组织边界的工作是一项长期且极具挑战的工作，这也是数字化实施工作成功率低的重要原因。
    上述各种组织架构都难以有效支撑银行实现数字化转型。银行只有从顶层设计出发，立足数字化转型本质，深层梳理业务逻辑，科学合理设置部门和机构，并实现相关部门和机构的有效连接，才能为数字化转型夯实组织基础。
    2.1  银行经营管理分析框架——理论基础
    从地位和作用看，银行是货币政策从银行向实体经济传导的重要环节，是各经济主体实现跨时间、跨地区、跨领域资金融通、信用转换、信息共享的重要纽带。银行以其庞大的线上线下渠道、丰富的金融产品和服务体系、复杂的运作机制，连接宏观和微观，联通经济和金融。因此，银行经营管理是一个系统概念，需要全面分析银行经营管理状况，并虑内外部的因素。其中，因素既包括业务结构，又包括管理，而管理既涉及业务发展、风险管理、资源配置、配套支撑等基本要素，又涉及公司治理、机构管理、战略管理、财务管理、内控管理、合规管理等延伸要素。
    综上所述，笔者认为，银行经营管理分析框架应包含3个层次，即经营环境、业务结构、管理。其中，管理层次包含4个领域，即业务发展、风险管理、资源配置、配套支撑；还可以从3个视角去审视上述4个领域，即时间视角（战略管理、管理主体、财务管理）、管理视角（公司治理、管理主体、机构管理）、约束视角（内控管理、管理主体、合规管理）。这样可搭建一套完整的框架，在本书中称为3—4—3框架，如图2一l所示。这套框架可以作为系统梳理银行经营管理各领域、层面、环节之间的逻辑和脉络的分析工具。
    p16－17

【目录】

前言

第1章　银行数字化透视——“五化”方法论1

1.1　数字化的本质特征：“五化”的提出3

1.2　数字化的深层内涵：“五化”的定义5

1.3　数字化的内在逻辑：“五化”的关系7

1.4　数字化的实现路径：“五化”的脉络8

1.5　数字化的评价体系：“五化”的衡量10

第2章　银行业务与组织融合——体系化15

2.1　银行经营管理分析框架—理论基础17

2.1.1　经营环境分解19

2.1.2　业务结构分解22

2.1.3　内部管理分解24

2.2　由前到后：价值链条与部门设置31

2.3　由上到下：集中式总行、组装式分行、分布式支行32

2.4　由内到外：科技创新体系构建34

第3章　银行业务与财务融合——标准化37

3.1　量子级产品定义：标准化价值衡量基点38

3.2　客户、产品衍生关系：价值传递脉络梳理40

3.3　基于量子级产品的综合净收益计量41

3.3.1　量子级产品综合净收益公式解读41

3.3.2　资金的机会成本衡量方式：基于FTP机制45

3.3.3　资金的风险成本衡量方式：基于KMV和LMI模型48

3.3.4　资金的时间成本衡量方式：基于利率期限结构模型53

3.4　基于零基预算的综合净收益分配54

3.4.1　分配路径54

3.4.2　分配方法55

3.4.3　计算公式57

3.5　基于量子级产品的综合利润加总59

3.6　基于财务的战略管理60

3.6.1　战略目标在财务、业务层面的分解61

3.6.2　战略目标在财务、业务层面的推进63

3.7　基于财务的风险管理64

第4章　银行业务与机制融合——模型化65

4.1　产品模型67

4.1.1　量子级产品构建：五级分解法67

4.1.2　产品货架：数字标签70

4.1.3　产品工厂：个性化定制与流水线组装72

4.2　授信模型：信息获取、特征提炼与逻辑重构74

4.3　流程模型（一）：全链条概述78

4.3.1　业务发展流程78

4.3.2　风险管理流程79

4.3.3　资源配置流程81

4.3.4　配套支撑流程83

4.3.5　战略管理流程83

4.3.6　财务管理流程85

4.3.7　内控、合规管理流程：从文化到制度86

4.3.8　内控、合规与风险管理的关系：可视化展示87

4.4　流程模型（二）：功能合并、模块提取与中台搭建89

4.4.1　客户体验模块：潜在需求挖掘90

4.4.2　客户交互模块：潜在需求实现92

4.4.3　场景、生态模块：从潜在需求到潜在客户92

4.4.4　客户动态成长模块：全生命周期洞察94

4.4.5　产品供给模块：研发与实施96

4.4.6　风险计量模块：全面风险管理核心98

第5章　银行业务与技术融合——智能化101

5.1　银行的技术需求：信息管理视角103

5.2　银行技术供给：技术架构概览104

5.2.1　从业务架构到IT架构105

5.2.2　企业级理念与分布式架构106

5.2.3　敏捷前台、复用中台、稳健后台109

5.3　银行业务与技术对接形成的新型银行112

5.3.1　直销银行112

5.3.2　互联网银行116

5.3.3　虚拟银行118

5.4　银行业务与技术融合解析121

5.4.1　物联网与银行122

5.4.2　5G与银行124

5.4.3　区块链与银行127

5.4.4　云计算与银行131

5.4.5　人工智能与银行133

5.5　三大未来银行新模式136

5.5.1　开放银行137

5.5.2　数字银行140

5.5.3　智慧银行142

第6章　银行业务与数据融合——全景化147

6.1　数据治理：数据管理顶层设计150

6.2　数据资产：数据管理核心151

6.2.1　数据转化为资产的7个基本条件151

6.2.2　数据生命周期概览153

6.2.3　数据标准与数据字典154

6.2.4　价值衡量与交易市场156

6.2.5　数据分析与数据挖掘157

6.3　从数据仓库到数据湖164

6.4　全景化：全渠道、全流程、全业务、全客户166

6.4.1　全景化起步：大数据与业务融合167

6.4.2　全景化升级：FSDM与业务融合168

6.4.3　全景化高阶：数字孪生与业务融合170

第7章　银行数字化实战：案例分析与评估173

7.1　工商银行：步伐较快、效果较好174

7.1.1　体系化：数字化组织较为完善175

7.1.2　标准化：数字化财务规则初步建立176

7.1.3　模型化：数字化机制逐步升级177

7.1.4　智能化：数字化技术日臻成熟178

7.1.5　全景化：数据资产价值初步显现183

7.2　建设银行：优势突出、动能较强185

7.2.1　体系化：数字化组织不断完善185

7.2.2　标准化：数字化财务规则深入探索 186

7.2.3　模型化：数字化机制不断完善187

7.2.4　智能化：核心系统建设日臻成熟190

7.2.5　全景化：数据资产管理成效初显193

7.3　招商银行：内核驱动、特色鲜明195

7.3.1　体系化：数字化组织较为完备195

7.3.2　标准化：数字化财务规则引领经营管理197

7.3.3　模型化：数字化机制深入推进198

7.3.4　智能化：基础设施建设不断完善200

7.3.5　全景化：数据资产管理持续加强201

7.4　平安银行：依托科技、聚焦零售203

7.4.1　体系化：数字化组织初步建立203

7.4.2　标准化：探索财务与业务融合路径204

7.4.3　模型化：探索业务机制创新模式206

7.4.4　智能化：基础设施体系初步建立208

7.4.5　全景化：数据资产管理能力提升210