让创新野蛮生长:Google工程师的创新思维与策略

图书标准信息

• 作者 翟本乔 著
• 出版社 北京时代华文书局
• 出版时间 2016-07
• 版次 1
• ISBN 9787569909456
• 定价 36.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 192页
• 字数 180千字

【内容简介】

每个人都有改变和创新的潜力，之所以无法突破现状，是因为看问题的角度不对，导致只能跟着规范

 

 

走。生活中存在着多种隐形的框架束缚着人们，如何挣脱它们、挣脱之后能创造出什么新的东西、又如何

 

 

从创新走向成功等，本书给出了独到的见解和答案。

 

 本书拒绝在框架内思考问题，指出切换看事物的眼光与角度就能看清真正的问题，并且找到问题的创新

 

 

答案，适合于还在为无法摆脱框架所苦，或是历经万难也只能从小框框跳到大框框的企业经营者、职场人

 

 

士等。他们只要融会贯通书中经验，就能踏上通往成功的道路。

 

【作者简介】

翟本乔小学时为台湾地区首位跳级生，后就读建中并保送台大数学系，大二时规划出台湾第1套计算

 

 

机交通信号控制系统，后赴美国攻读纽约大学计算机科学系博士。毕业后进入贝尔实验室，2003年转入

 

 

Google公司，改良服务器的电源架构，带来节能减碳之成效，若换算成种植森林，等于台北市之面积。

 

 

2010年离开Google，返台进入台达电子，创立云端技术中心。2013年离开台达电创设和沛科技，继续耕耘

 

 

台湾的云端技术发展。身为社群媒体的意见领袖，拥有广大的粉丝，文章大量被转发，且总能引发网友的

 

 

多元讨论。

 

【目录】

目 录

 

推荐序Ⅰ　突破框架，让创新野蛮生长／1

 

推荐序Ⅱ　突破框架，找到自己的鱼与钓竿／4

 

推荐序Ⅲ　学习创新的新方向、新态度／7

 

推荐序Ⅳ　永远期待下一个新的突破／10

 

推荐序Ⅴ　空前变局下的无声革命／12

 

【自序】　突破框架，打造创新态度／14

 

01　想解决问题，先突破框架

 

解决问题的第一步，是抽丝剥茧找到病源，而不是就表面症状去求立刻解决的方法。“给他一条鱼，不如

 

 

给他一支钓竿”，但鱼吃完了，接下来呢？钓竿要是坏了，又该怎么办？要突破框架，就必须思考如何做

 

 

钓竿，如何想出做钓竿的方法，为什么要用钓竿，以及为什么要吃鱼，才是突破困境的正解。/1

 

02　给公务员的一堂课

 

网络造成了整个社会结构的改变、沟通方式的改变，若只是把网络当成一个媒

 

体来操作，那就注定失败。关键在于主事者看问题的角度：网民是使用网络沟

 

通的所有民众，不是专门来和政府作对的；为政者要就事论事争取支持，以正

 

确的论点得到支持；要争取为网民服务的机会，而不是利用网民为你服务。/8

 

03　没有框架的员工，遇到不设限的公司

 

我们的教育系统从来不鼓励学生去挑战课本上的东西，导致大部分人的做事及

 

思考逻辑，是依循需求，然后一个口令一个动作。但我从未受到这种教育形式

 

的束缚，所以能够看到科班人的训练范围之外的东西。此外，在不按照社会旧

 

有框架行事的公司里服务，也是我得以不断突破、勇于创新的关键。/15

 

04　习惯：让人无法创新的罪恶渊薮

 

“习惯”保护我们免于危险，提升做事效率。然而，当事情已成既定习惯，做

 

事的人不去问为什么要这样做，等到整个环境都已经改变了，却还是照原来的

 

方式依样画葫芦，就很容易闹笑话了。当你看到一件不合理的事情而去问为什

 

么，如果你得到的答案是“向来都是如此”，不妨再问对方：“请问你是第几

 

号猴子”？/26

 

05　隐含假设：控制你思考方向的寄生虫

 

一项政策出现很多反对的声音，你以为还有沉默大众的支持，只是他们不出来表态。这样的假设完全错误

 

 

。如果有人支持你，早就出来发声了，今天就是因为他不支持你，加上看到很多反对的人把他要讲的话讲

 

 

过一轮了，所以他毋须出面。我们必须厘清隐含假设，在正确的假设下重新制定政策，才能得到支持。/33

 

06　标准与制度：限制和僵化改变

 

看到约定俗成的标准或制度，你应该要问：“为什么它要存在？有什么需要改变？”标准或制度是让个人

 

 

或公司一开始有赖以遵循的规则，但也需要随着时间及时势的推移而有所变革。就像习武时，“招式”是

 

 

比较快的入门方法，不过，悟透“剑意”，才能不让对手事先针对你的招式进行破解，帮助你赢得胜

 

 

利。/39

 

07　上下文、环境关系与现实限制

 

不看上下文，很可能得到错误的答案。坚持依照某个方式来做事，却没有想到当环境不同的时候，可以利

 

 

用不同的方法来进行，这是不看环境。现实中，财力、人力、时间、空间，处处是限制，其中最难突破及

 

 

改变的，就是“观念”。技术上可能没有什么特别之处，困难的却是如何让大家改变并接受这个观念。/46

 

08　你创的是哪一种新？

 

单有发明或想法，不足以成事，创新的过程和标的也有很多需要考虑的地方。

 

要创新，首先要厘清你创新的本体，再者，评估创新的程度。创新可以是技术

 

上、流程上、服务上的创新，甚至是商业模式的创新。一个成功的事业常常是

 

多种创新的结合，不要天真地以为只要有一个小发明，就可以成功立业。/54

 

09　渐进式创新：点子可以是偷来的

 

“好的艺术家复制，伟大的艺术家偷窃”。抄袭之后，要有改进的地方，才可

 

以说是抄袭式的创新。最好的应用之一，就是用别人现有的产品，填补一个市场

 

的空缺。当已经有人在做，你要思考：做的人有没有成功？有没有在你的目标市

 

场成功？为什么没有在你的目标市场成功？他缺了什么？如何做得比他好？/61

 

10　跳跃式创新：毋须天翻地覆的大幅创新

 

跳跃式创新经常是来自对一个现象的长久观察，发现其中不合理的地方，经

 

由一个较大的改变来扭转。Google网页排序的算法、拍卖方式中的“次高暗

 

标”、台湾交通信号控制系统的演进等等，都属于跳跃式创新。渐进式创新像

 

是顺着潮流去赚钱，而跳跃式创新就是突破潮流的做法。/69

 

11　破坏式创新带来重大变革

 

破坏式创新是指一个创新出现之后，会对本来存在的一个或多个行业造成重大打击。数字相机之于胶卷相

 

 

机、智能型手机之于数字相机、LED灯之于白炽灯都属破坏式创新。你可以颠覆传统习惯，带来庞大商机，

 

 

也可以脱离原来战场，带动市场转型。破坏式创新很有赚大钱的潜力，但多数时候可遇而不可求。/78

 

12　以服务创新，解决技术创新之不足

 

人生以服务为目的，很多创新不需要技术上的改革，也能带起革命。LED灯的发明起初是一种破坏式的创新

 

 

，但又无法为自己找出良好的获利模式，所以它的商业模式不该是局限于卖灯泡，而是要提供灯光，也就

 

 

是照明服务。改变商业模式，从卖设备变成提供服务，经常能为陷入瓶颈的产业带来意想不到的效益。/85

 

13　“集结众人智慧”的创新

 

不管是以前大家爱问的谷歌大神，还是现在大家爱问的脸书大神，都是众人的智慧。Google采用的统计翻

 

 

译，也是一种集结众人智慧的创新。当Google翻译将一段英文翻译成中文时，你看到的其实是Google所搜

 

 

集到全世界的中英对照文件里，出现这些英文字时，哪些中文字出现的几率最高，就是我们看到的翻译结

 

 

果。/91

 

14　没有大创新，也能赚钱

 

创新有时可以从一些很简单的小需求里去寻求。专注于本业，老老实实地把现有

 

产业做好，也是赚钱之道。或是在小市场找到独占的商机，制造门槛，一则因为

 

市场大小的限制，让别人去竞争的动机没那么高；再者，因为利润只属合理，没

 

有出现经济学所说的超额利润，就不会吸引竞争者进入市场。/97

 

15　先把高手雇进来

 

好的人才难寻，常常需要很长的时间才找得到。人才被网罗进来后，自然会自己

 

找寻或发展出可以执行的工作。所以要先把高手找进来，在有需要的时候就有可

 

用之兵，而不是有需求时才去找人。成功企业不看学历，只看能力，也要懂得培

 

养一个让高手有机生长的环境，最后，还要懂得交棒，才能永续经营。/104

 

16　“人才是企业资产”不是口号

 

面谈、给头衔、核薪、休假、订目标、考核……很多企业打着“人才是企业资

 

产”的口号，却在人事制度上僵化，导致高手找不到，人才留不住。考核应该采取

 

三百六十度的评量方式；目标应该由所有人来制定；面试时，不要预设问题的标准

 

答案；头衔是利于做事，别舍不得给；出了错，要先找出是否为体制问题。/110

 

17　机会成本，才是公司最大的成本

 

企业不要只聚焦在传统的成本上，“机会成本”才是最大成本，当你把获利最大化，传统的成本再怎么高

 

 

都算不了什么。所以，要发展福利制度，让员工心无旁骛地工作，不要为了省一些办公支出，而去限制东

 

 

限制西，剥夺了一个员工可能会产生创造公司营收的创新想法，这才是最浪费成本的事情。/118

 

18　教育改革，不需要牺牲白老鼠

 

很多人本身具有创造力，却无法发挥既有的创新能量，原因在于，台湾的教育制度是一层层的框架，局限

 

 

了这些人的发展。身为一个跳级生，我认为跳级制度本身就是框架，应该让孩子留在熟悉的环境正常地成

 

 

长。而在测验、在学分的选修上，也应该开拓能让孩子适性发展的方法，而非时不时来一个耸动的大改变

 

 

。/125

 

19　竞争，不是只要有创新就够了

 

提出一个创新的想法时，要仔细核算效益，多方考虑游戏规则。事先的布局必须做出长远的规划，先考虑

 

 

到对手料想不到的致胜关键。要心存良善，观察大自然的道理，顺势而行；遇到困难时，不一定要靠尖端

 

 

科技来解决。要为你的创新，找出最大价值的用途。/133

 

20　别让直觉误导你

 

有了点子之后，不光是要评估技术，也要从质和量两个方面来评估可行性。前者

 

靠丰富的经验和敏锐的观察力，抢先对手嗅到消费者的需求；后者可以用数学来进

 

行，不是操弄统计去骗人，但要懂得正确解读数字。例如对通讯软件而言，要看的

 

是“每日活跃使用者”，而非“每月活跃使用者”。你的团队具备这些能力吗？/141

 

21　从创新到成功，这漫长的路

 

创新并不是将一块砖头丢出去，把窗户打破就算了，还有很多步骤得要一步一步

 

来。它是循序渐进的过程，必须确认各种条件都具备了，才能由一个想法，变成

 

一个事业。把主意变成生意，还要拥有优势，你有技术、数据、用户、人脉及供

 

应链吗？如果没有竞争优势，再好的点子也只是一个梦。/147

 

22　突破沟通的框架

 

创新之后，就要把成果用在事业上。能以一己之力来建立一个大事业的情形是不

 

存在的，一定要有伙伴的加入，还要有贵人相助；也就是说，你要能说服别人。

 

特斯拉的创办人伊隆·马斯克以及和他一起创办PayPal的彼得·泰尔，就属于言

 

论层级中的最高级“影响”：你做什么，别人就跟；你讲什么，别人就做。/155

 

【结语】　创新是一种态度，不是一种制度 ／159