【正版9新】 创始人 9787508662992 【消毒塑封】
【消毒塑封 】 【正版9新】
￥ 15.8 3.2折 ￥ 49 九五品
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作者[美]沃特金斯
出版社中信出版社
ISBN9787508662992
出版时间2016-07
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定价49元
货号9787508662992
上书时间2024-11-29
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导语摘要
《创始人（新管理者如何度过第一个90天）》被评为全球100本经典商业书籍之一。著名领导力专家迈克尔·沃特金斯，在书中针对职业过渡期的管理者给出了实用的管理策略。不论是创业公司的领导者、晋升新的岗位的管理人，面对新岗位的第一个90天都非常关键，这90天的表现将在很大程度上决定你最终的成败。作者通过多年的咨询和指导经验，对第一个90天应该怎么做给出了系统、有效、可操作的指导建议。
作者简介
迈克尔？沃特金斯（Michael D. Watkins），有名职业转型指导专家，加速职业过渡期研究专家，领导力发展咨询公司Genesis Advisers创始人之一，公司致力于为管理者的入职和过渡期的加速提供咨询服务。先后在瑞士洛桑靠前管理学院（IMD）、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。《创始人》被《经济学人》称为“上岗圣经”。
目录
十周年版序言
引言 第一个90天
建立你的职业角色转变能力
达到损益平衡点
避免掉入角色转变期的陷阱
开创良好势头
理解基本原则
评估角色转变风险
规划你的第一个90天
开始行动
第一章 自我准备
职务晋升
入职新公司
自我准备
小结
第二章 加速学习
克服学习障碍
将学习作为投资过程来管理
确定你的学习目标
确定获得洞察力的最佳来源
采用结构化的学习方法
建立学习计划
获得帮助
小结
第三章 根据实际情境调整策略
使用STARS模型
诊断你的STARS组合
引领改变
自我管理
奖励成功
小结
第四章 通过沟通取得成功
沟通的基本注意事项
计划与新上司的五轮对话
制订关于情境对话的计划
制订关于期望对话的计划
制订关于资源对话的计划
制订关于工作风格对话的计划
制订关于个人发展对话的计划
融会贯通：沟通你的90天计划
计划与你团队的五轮对话
小结
第五章 保障早期成功
波浪式进攻
从目标开始
保障早期成功的基本原则
明确你的早期成功
引领变革
避免可预料的意外
小结
第六章 保持组织内部的一致性
避免常见的陷阱
设计组织架构
诊断组织的不一致性
准备开始
确定战略方向
塑造你的团队结构
保持核心流程的一致性
开发你的团队的技能基础
改变架构以改变文化
小结
第七章 打造你的团队
避免掉入常见陷阱
评估你的团队
发展你的团队
使团队保持一致
领导你的团队
小结
第八章 创立同盟
明确你的影响目标
理解影响力版图
明确关键人物
制定影响力策略
创始人：新管理者如何度过第一个90天
小结
第九章 自我管理
评估状况
自我管理的三大支柱
小结
第十章 加速每一个人的转变
公司加速员工角色转变的十个原则
小结
注释
内容摘要
针对工作年龄近20年的职业人士的调查表明，每个人要经历13.5次角色转变，平均每1.3年就会发生
一次转变。
职业过渡期对创业者、企业家、管理者和一线员工来说都非常关键。进入一个新的岗位，对一个人来说既是宝贵的机会，但同时也意味着巨大的挑战——对新岗位需求的错误理解，或是缺乏适应新岗位的技
能和灵活性，都可能造成严重的纰漏。而在新岗位的第一个90天是非常重要的时期，如果这个时期出现差错，将可能对你的整个职业生涯造成难以估量的重大影响。
在《创始人（新管理者如何度过第一个90天）》中，全球著名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯描述了在转岗或换工作过程中你会经历的各个方面，指明了这个过程中最容易碰到的麻烦和陷阱，并提供了应对工具和策略。书中每一章都包括面对新角色的问题清单、实用工具、自我评测，帮助你根据自己的实际情况，加速你的角色转换和职业过渡。
不论你是新创了一家企业，还是晋升到一个新的岗位，不论你是被派往海外开拓新的业务，还是被提升为管理者，你在新角色第一个90天中的表现都将决定你的成败。而这本书将为你提供最有价值的指南。
精彩内容
自我管理你的组织所处的STARS情境也表明了你需要在自我管理方面做哪些调整。这在决定展现何种领导风格
，以及弄清你会被认为是“英雄”还是“管家”时尤为重要。
在整顿转向情境下，领导者需要应对的往往是渴望希望、愿景和方向的员工，这就需要一种英雄式的领导风格——手持利剑，对抗敌人。在患难中，人们总是会追随英雄，听从命令。这其中要做的工作是快速诊断业务现状（市场、技术、产品和战略），并采取进取性的行动，将组织削减成为一个防御性的核心。你常常需要在不充分的信息条件下快速和果断地行动。
显然，这就是卡尔在欧洲遇到的情况。他立马接手，诊断了情况，明确了方向，并且做出了痛苦的决定。因为前景看起来一片惨淡，员工愿意根据他的指示来行动，并没有多大抗拒。
在“重新组合”情境下，领导者需要做的类似于一个好的管家或仆人——更加老练，更少的自我——此时的行动方法必须建立起需要改变的共识。一些更为微妙的影响技能开始起作用，熟练的管家对于他们所处组织的文化和政治环境有着深入的理解。和英雄相比，管家在决定要保留哪些人员、流程和资源，又要舍弃哪些方面更为耐心，也更有条理。他们会煞费苦心地通过推广诊断信息的共享、影响意见领袖和鼓励标杆管理而培育对于需要改变的意识。
在北美的职位上，卡尔需要学会克制自己的一些英雄主义倾向。他必须小心评估，谨慎做出改变的行动，为可持续的成功奠定基础。处于角色转变期的领导者是不是能够成功将其领导策略适应实际情况，很大程度上取决于他是否能够遵循自我管理的几大支柱：增强自我意识，练习自律和建立互补性的团队。
因为必须履行的职责不同，英雄很容易在重新组合和保持成功情境下犯错，而管家又容易陷入“初创启动”和“整顿转向”的挣扎中。一个在“整顿转向”情境下经验丰富的人面对“重新组合”时可能会行动过快，导致不必要的抵制；一个重新组合经验丰富的人面对整顿转向时可能行动过慢，在不必要的培育共识上花费过多精力，浪费了宝贵的时间。
这并不是说天生的英雄不能唤醒自己体内隐藏的管家基因，反之亦然。好的领导者可以在STARsS的五种情境下都取得成功，尽管没有人在每一项上都同等擅长。重要的是，你必须冷静评估你所拥有的哪些技
能和倾向将会在你所处的特定情境中起到积极作用，哪些则会给你带来麻烦。如果你需要的是建立同盟，就不要那么急着准备战争。
你还要记住，领导力是一种团队竞技项目。你的STARS组合也暗示了你的领导团队中所需的英雄和管家的明确组合（每个组织都需要这两种人才）。卡尔在北美时更愿意做管家，但是他知道自己天生就是英雄式的领导，在英雄岗位上也发挥得更好。这样的自我意识有三重意义。第一，他需要在自己的团队中储备一些天生的管家型人才，必要时向他们寻求咨询（以免他轻率地做出反应），也可以向他们分配一些必要的外围任务。第二，他必须明确哪些情况下可以使用一些自己的英雄型能力。毕竟，每一个组织，就算是最成功的那些组织，也有处于严重问题中的部分。
只要他没有到处放火去跟人对抗，或者危害重新组合业务的更大目标，这就是一种实现平衡的恰当方式。
第三，卡尔需要在雇用、提拔和任命人员时考虑STARS偏好和能力。
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