【正版书籍】不懂带人，你就把自己干到死把身边的庸才变成干才
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作者路易斯·卡弗曼,张甜
出版社中国友谊出版公司
ISBN9787505737419
出版时间2016-06
装帧其他
开本其他
定价48元
货号J9787505737419
上书时间2024-07-02
商品详情
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导语摘要
《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将独家原版引进三周年定制版)(精)》(作者路易斯·卡夫曼)告诉你：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友；让围绕在你身边的平凡人，成为你的左膀右臂！
美孚石油、苹果、可口可乐、宝洁等全球500强企业正在力推的中层管理者领导法则；像教练一样带人，自己该做的事减掉2/3，团队执行力提升10倍！
海量案例，所有团队管理中出现的问题都有解决方案！照着做，你就能带好团队！
商品简介
★1个理念
培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
★4个原则
1） 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
2） 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
3） 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
4） 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
★7个步骤
1） 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
2） 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
3） 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
4） 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5） 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
6） 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7） 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
作者简介:
路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；
美国家族企业研究会(Family Firm Institute)董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（Integrative Management Institute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；
现担任家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。
精彩书评
目录:
导读 会带人，你的工作才轻松
Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗
别再给员工讲道理了，没人听！
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样
Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的第一技能：会听
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动
Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决
问题
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办
法
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办
法
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制”
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力
和员工合作，找到解决方法
支持和帮助员工做更多有效的事
高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果
Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
案例发生的背景
冲突产生的原因
冲突爆发
解决问题的具体过程
第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法
第二次会议：引领员工找到问题解决方法
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题
Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题
巧妙带人比费尽心血管人更重要
要把庸才变干将，上司先要做个干将
如何管理员工
如何与上司相处
如何处理危机
作者简介
（比利时）路易斯？卡夫曼[Louis Cauffman]
欧美知名的企业顾问 、演讲家和企业培训师；
美国家族企业研究会董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会CEO，擅长家族企业、董事教练及靠前企业战略管理咨询；
现担任家族企业研究所的靠前事务部主任。
作者官方网站：www.louiscauffman.com
目录
导读 会带人，你的工作才轻松
Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗
别再给员工讲道理了，没人听！
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样
Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的第一技能：会听
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动
Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制”
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力
和员工合作，找到解决方法
支持和帮助员工做更多有效的事
高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果
Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
案例发生的背景
冲突产生的原因
冲突爆发
解决问题的具体过程
第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法
第二次会议：引领员工找到问题解决方法
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题
Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题
巧妙带人比费尽心血管人更重要
要把庸才变干将，上司先要做个干将
如何管理员工
如何与上司相处
如何处理危机
致谢
书评
内容摘要
路易斯·卡夫曼著的《不懂带人你就自己干到死》是《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变成干将》一书的最新修订版。作者凭借他的双重学术背景——心理学学位和经济学学位，一次两点为基础
，结合丰富商业案例，分析了团队管理中一些常见的概念误区。并且，他还在书中提供了具体可行的管理方法，给出了7个步骤来培养一个善于解决问题的团队
以及4个管理原则。读者定位面向公司企业各级管理者，商人。年龄层大致分布在28-55之间。
精彩内容
Chapter1要带队伍啦，你准备好了吗愿上帝使我们远离偏狭和牛顿之眠。
——成廉·布莱克尼科尔最近升职，担任聚焦答案公司一家工厂的财务副总监。财务总监很快就要休长假，他请尼科尔在自己的休假期内管理财务部门。财务总监离开去休假没几个小时，他的员工就开始在部门里逛来逛去，在别人的办公室里长时间聊天，几个人在会议室里开
内容空洞、毫无目标的会议。部门气氛倒是很轻松，但大家都不按时完成工作。尼科尔为此略有担心，但是，她新任这个职务，还是决定要灵活处事。
然而，过了几天，尼科尔注意到一些同事一直在违反一项新规定，就是部门之间的门要保持敞开的状态。她不确定该怎么办：她应该忽略这个问题，还是提醒同事遵守这项新规定？当她看到门被关上的时候，要不要自己走过去把门打开？作为代理财务总监，她是不是应该觉得有人在暗中破坏，她应该群发批评的邮件，或者当众斥责违反规定的人，进行纠正？她是不是应该努力找出员工这么做的原因？是不是因为他们不承认她的权威？是不是她不是一个好上司，员工在用自己的行为提醒她这个事实？
尼科尔可以用许多方式回应。在认真考虑之后，她决定打电话给技术部门，让他们把所有门上的合页都卸了，不仅从现实上解决了这个问题，也给他人以警醒。
这是聚焦答案模式管理应用的一个真实、漂亮的例子。尼科尔的干预没有在公司中掀起纠正的波动，但是人们立即意识到没开门是违反了公司的规定，也
没有导致员工的不快。
但是，真的就这么简单吗？
无论在生活中还是在工作中，变化都是不可避免的，唯一不变的就是变化。但是人们很难接受变化。
这本书会教给你怎样面对这个难题，怎样一步步应对变化，让员工和你站在同一条阵线，避免与员工的疏离甚至对立。别再给员工讲道理了，没人昕！
传统管理模式都是从问题着手。面对一个问题的时候，我们受到的训练都是采取以下办法：首先，我们调查问题的由来，深入分析所有可能相关的方面；其次，我们探索问题的根源，努力弄清楚我们面对的问题是如何发生的、和谁有关、为什么会出现，按照传统的逻辑，只有到这时我们才能找到解决问题的办法，解决方案即消除问题出现的根本原因；最后，就是列出清除这些根本原因的步骤。
在处理简单的、技术性的问题时，这种因果关系模式很有效，这些问题都可以追溯出简单、清晰的原
因。因此，因果关系模式是解决医学和技术问题的完美方法。比如，当你生病的时候，医生会取血样，进行化验，找出导致你生病的细菌，然后医生会开出能消灭这种细菌的药方；或者，早上你发现汽车无法启动，你会打开汽车的引擎盖，找出导致汽车无法发动的原因；类似的情况还有，比如在打台球的时候如果你用一定的力量去击打母球，母球撞击了8号球，那么母球就把动能传递给了8号球。
但是，如果用传统的因果关系模式来解决人与人之间的问题，我们会遇到各种各样的问题。
人的反应方式不像细菌、发动机或者台球，人的反应无法像它们一样精准、可预测和可管控。当我们研究复杂的人和管理上的问题时，我们很难甚至无法找出单个的原因。有许多复杂的原因导致一个人这样做或者那样做。当我们寻找员工不理想的行为背后的原因时，往往会导致指责一个人是问题的“原因”。
人们困囿于相互指责中，并没有改善问题。
原因出现在结果之前，许多传统的管理模式迫使人们往回看，追溯过去，而忽略了未来。深入分析问题会对我们的思考有所助益，但另一方面，一份详尽的历史发展报告无法解决问题。P1-3
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