【正版新书】现场改善原书第2版
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作者今井正明,周健
出版社机械工业出版社
ISBN9787111438588
出版时间2013-09
装帧其他
开本16开
定价49元
货号E9787111438588
上书时间2024-09-14
商品详情
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导语摘要
日本质量管理大师今井正明为你揭示低成本管理方法的常识；关于在工作现场实现持续改进的声誉卓著且内容最新的指南；由当代企业卓越运营运动的先驱，全球改善咨询集团的创始人今井正明先生所著的《现场改善（低成本管理方法的常识原书第2版）》是世界级管理畅销书的深度更新版本。
《现场改善（低成本管理方法的常识原书第2版）》揭示了如何在最关键的业务流程中实施成本和渐进式的改进，还收录了来自全球多个国家、多个行业成功实施现场改善的案例研究。
作者简介
今井正明(MasaakiImai)1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院(KaizenInstitute)，目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》(16WaysToAvoidSayingNo)；《莫把Yes作答案》(NeverTakeYesforanAnswer)和《现场改善》(GembaKaizen)。
目录
赞誉
推荐序
译者序
前言
第1章 改善入门 /1
改善的主要概念 /2
改善的主要系统 /7
改善策略的终极目标 /a10
第2章 现场改善 /11
现场与管理 /12
“现场”之屋 /16
标准化 /17
5S：维持良好的厂房环境 /17
消除浪费 /18
金科玉律的应用 /28
第3章 现场的质量、成本和交付管理 /29
质量：不仅仅是一种结果 /29
现场的质量管理 /32
现场的成本降低 /35
交付 /39
改进质量与降低成本是相容的 /40
第4章 标准 /41
维持和改进标准 /41
作业标准 /43
标准的主要特点 /44
丰田工机公司 /46
改善事例 /47
丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例 /47
改善与国际质量标准 /50
第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤 /51
维持厂房环境的五步法 /52
城市5S：市民的骄傲 /53
5S五个步骤的详细内容 /55
5S的引进 /60
第6章 浪费 /62
生产过剩的浪费 /63
库存的浪费 /64
不合格品的浪费 /65
动作的浪费 /65
加工的浪费 /66
等待的浪费 /66
搬运的浪费 /66
时间的浪费 /69
服务行业中浪费的分类 /69
浪费、不均、无理 /70
消除公共部门的浪费 /72
第7章 现场之屋的基础 /75
学习型企业 /76
提案建议制度及质量小组 /78
形成自律 /79
第8章 可视化管理 /81
问题的可视化 /81
接触真正的事实 /82
可视化管理的5M /84
可视化管理与复杂性 /85
可视化管理的5S /86
公布标准 /87
设定目标 /88
第9章 现场主管人员的角色 /90
产业内部培训 /90
投入管理（人力、物料和机器） /93
丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天 /94
早市 /101
最佳质量保证生产线认证 /104
制定更具挑战性的目标 /105
现场主管人员的假想管理职能 /106
第10章 现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善 /107
职务手册 /108
组长的职责 /110
领班的职责 /111
主管的职责 /112
现场必须管理的事项 /112
成功制定职位角色与职责所必备的条件 /119
员工开发 /120
确认潜在的问题 /120
改善活动的益处 /121
第11章 从及时制到全面流动管理 /123
爱信精机公司安城工厂的及时制 /124
节拍时间与周期时间 /126
推式生产与拉式生产 /127
使生产流动起来 /127
爱信精机引入及时制的过程 /129
把及时制生产方式的好处延伸到其他行业 /131
全面流动管理 /132
A公司的TFM转型 /137
第12章 线模公司的及时制生产方式 /149
第13章 总裁在改善中的角色 /159
第14章 到现场去：现场改善和企业全局改善 /168
两日改善 /170
把查核表当作改善工具 /172
改善专题研讨会 /174
现场改善实例 /179
术语表 /332
致谢 /338
全球改善咨询集团 /340
内容摘要
为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。
多年前出版的《现场改善(低成本管理方法的常识原书第2版)》是一本划时代的著作，它将“改善”这一以持续改进和流程创新为特色的日本企业管理思想，应用于“现场”这一决定企业经营绩效的关键区域
，正是在那里发生着关键的业务活动。现在我们终于迎来了该书较为彻底的更新版本，第2版。它为我们在关键业务流程中实现更低成本和渐进式改进提供了流
程性的方法。
《现场改善(低成本管理方法的常识原书第2版)》作者今井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他首先将改善的理念介绍到英语世界，而今，这个创新性的行动指南进一步收录了来自于多个国家、多个行业的数百个成功故事和案例。这些案例展示了如何削减成本、改进质量以及提高客户满意度。
精彩内容
“现场”（gemba）一词的问世滞后于“改善”（kaizen），这是不幸的，但又是可以理解的；比起简单地施行“改善”，出现在“现场”才是一种更伟
大的心态和行为上的变革。
截至2011年11月，《剑桥商务英语词典》仍是较少的几种将“gemba”当作英语词汇予以收录的词典之一。它给出了如下的定义：在日本管理理论中，“现场”是制造业中事件发生的地方，用来描述制造产品的工人着手在制造过程中作出改进。
这一定义可谓抓住了“现场”的精髓，因为它强调了与“改善”的内在联系。但我们必须加以纠正的是，现场不仅存在于制造行业，也存在于更宽广的环境中。
日语中，“现场”指的是“实地”——实际发生
行动的地方。日本人在日常谈话中，经常使用“现场”一词。每当发生地震，电视记者总是称他们在做“来自现场的报道”。“现场”可以是任何工作场所，如犯罪现场、电影拍摄地，甚至考古挖掘现场。“现场”是发生行动以及发现事实的地方。企
业中能满足顾客的附加价值的活动，就是发生在“现场”。
在日本工业界，“现场”一词的使用频率跟“改善”一样高。乔普·博肯是欧洲最开始从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。
博肯说每当他去参观日本的工厂时，可以凭经验判断出这公司的好坏。他说：“与日本企业管理者的谈话中，假使在前5分钟之内听到‘改善’的字眼，在前10分钟内听到‘现场’这个词，便可以断定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植于这些管理人员的心中，而且他们经常依据自己对“现场”的认识与了解，来制定决策。
所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售，若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此，就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动发生的场所。
然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。本书将采用狭义的定义，因为管理部门很容易在企业活动中忽略这些业务场所。
管理人员似乎都忽略了工作场所是可以作为创造利润的地方，他们可能过分强调以下几个方面，如财务管理、市场营销及产品
开发。管理部门若能注重“现场”，或者说是工作场所，就会发现可以使公司经营得更为成功且获利更多。
在服务行业，“现场”指的是接洽与服务顾客的地方。举例来说，在旅馆业，从大厅、餐厅、客房、接待处、结账台到门口，到处都是现场。在银行业，柜台出纳员工作的窗口是现场，信贷员接受贷款申请的办公室也是现场。同样，在办公桌前工作的员工和坐在电话交换机前的接线员工作的地方也都是现场。因此，现场可以扩展到办公及管理方面的许多职能。在这些服务业公司里，大多数部门还有“内部顾客”（它们有一些部门间的工作联系），这些工作发生的地方也应被认为是现场。如果打电话到日本工厂，找它们的总经理、生产经理或质量经理，很可能会听到助理人员如此回答：“他到现场去了。”现场与管理在现场，那些能使顾客满意的价值被逐渐添加到产品或服务中去，正是这个过程使企业在激烈的竞争中得以生存和兴隆。图2—1把“现场”摆在组织的最顶端，表示其对于公司的极端重要性。通常管理阶层（高层管理者、
中层管理者、工程师职员及现场主管）都是为了提供现场必要的支持而存在。基于这种理念，现场不仅是所有改善活动发生的场所，也是所有信息的来源地。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切了解现场的实情，换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应该出于对现场的特定需求的考虑。一旦管理阶层不尊重、不珍视现场，就容易“拍脑袋”，下达不恰当的指示、要求，提供其他支援服务给现场，而完全忽视现场的实际需求。
管理阶层要尽可能减少各种限制条件，从而把现场的工作做得更好。然而在现实里，我怀疑能正确地了解他们角色的管理人员并不多。管理人员多半将现场视为失败的来源，而忽视自己对这些失败所
应负的责任。
在一些西方企业里，现场实质上由强势的工会所
控制，管理阶层则避免去涉及现场的事务，管理阶层有时甚至表露出害怕工厂的样子，看起来有些失落无助。而在一个不是由工会控制的工厂里，现场的工作就交给资深主管随意发挥，管理阶层也就失去了对工作场所的控制力。
我们将在之后的章节里深入讨论现场管理的真正意义。主管人员应当在现场管理中扮演关键的角色，但他们常常缺乏基本的训练，不知道如何做好管理，或者说做好最重要的本职工作：维持与改进标准；达成质量、成本和交付目标。
艾利克·马歇尔是一位从欧洲来日本的年轻学生
，为了学习日式管理，他在一家日本汽车装配厂担任操作员。与他先前在欧洲工厂的经历相比较，马歇尔发现，日本的管理人员与作业人员之间有较密切的沟通，从而方便了彼此的交流。作业人员能够更清楚地了解管理层的期
望，以及自己在整个改善过程中的职责。就完成管理层的期望和提高作业人员的工作成就感而言，现场这种建设性的紧张关系使得工作更富有挑战性。
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