【正版新书】酒店标准化六常管理：升级版
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作者邵德春,袁武刚
出版社北京联合出版公司
ISBN9787559627384
出版时间2019-07
装帧平装
开本16开
定价48元
货号E9787559627384
上书时间2024-07-04
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商品详情
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作者简介
邵德春，28年专注餐饮酒店管理系统，培训近40万餐饮酒店人员。投身定位研究11年，举办33期餐饮定位培训，为1916位餐饮酒店企业家提供培训服务。
袁武刚，曾培训、辅导过的酒店/餐饮企业包括宁波东港湾、福州聚春园、泉州鲤城大酒店、泉州金星、石狮绿岛、威海塔山、万州九九九餐饮、江阴靠前、武汉二妃山庄、武汉中南电力宾馆、宜昌稻香阁、上饶龙潭湖、安康金世纪等。
目录
再版序／Ⅶ
序／Ⅺ
第一章 你距离科学管理还有多远
一、你的酒店是这个样子吗／3
1. 厨房脏乱差／3
2. 苍蝇满天飞／3
3. 到处是浪费／4
4. 员工效率低／5
5. 不知员工在干什么／7
6. 客人投诉闹不停／7
7. 酒店老板压力大／8
二、看看别人的酒店是什么样的／9
三、酒店管理最头疼的三种现象／17
1. 酒店管理“表里不一”／17
2. 东西没有就买，买了就丢，丢了再买／20
3. 对员工只有标准，没有方法／21
第二章 什么是六常法管理
一、六常法≠五常 + 一常／27
1. 六常法与其他管理方法有何不同／27
2. 六常法是否有效，我说了不算／29
二、酒店六常管理能够做什么／31
1. 酒店六常管理是衡量酒店管理好坏的标准／31
2. 酒店六常管理是一套方法和步骤／32
3. 酒店六常管理将酒店与餐馆的优势相结合／33
4. 酒店六常管理扫清了员工与客户的沟通障碍／34
5. 酒店六常管理带来的是由内而外的改变／35
三、六常法凭什么能为酒店带来利润／43
1. 六常法为企业的利润“开源”／43
2. 六常法为企业的费用“节流”／47
四、你有过这三个问题吗／49
1. 为什么国际品牌酒店不需要实施六常法／50
2. 为什么不能说国内酒店员工的工资很低／53
3. 为什么国有酒店收银员能做国际品牌酒店西餐主管／54
第三章 常分类——把能看到的物品都归类
一、根据使用频率来划分物品是否有用／59
二、办公用品如何分类／60
1. 倒推分类法／60
2. 一套工具分类法／62
第四章 常整理——整理不是扔东西
一、划分物品存放的三个维度／67
1. 按照使用频率来分类／67
2. 按照物品高、中、低用量分别存放／70
3. 按照操作顺序放置／71
二、不可小瞧的标牌／74
1. 地点标牌要标什么／75
2. 拼音检索也方便／78
3. 存货标签怎么填／79
4. 非食品类标签怎么填／84
5. 处处都能看到的收纳盒／84
6. 利用照片增强责任心／86
7. 冰箱内物品存放卡尽量做成活动的／87
8. 统一管理私人物品／87
三、标志线应该怎么画／88
1. 最重要的4条线／88
2. 设立指示标牌，画好方向线／91
3. 不同颜色的秘密／92
4. 同一颜色，同一系列／93
5. 通过形迹整理来方便物品返还／93
四、充分利用后台空间／94
第五章 常清洁——让酒店永远没有大扫除
一、清洁程序三部曲：清洁、检查和维修／109
1. 清洁计划常调整／109
2. 自我检查别忽视／110
3. 简单维修省大事／111
二、让清洁的责任更明确／112
1. 责任到人，制度上墙／112
2. 设施和设备离地15厘米／112
3. 酒店卫生无死角／114
三、清洁检查要公开／114
四、常清洁作用多／116
五、清洁前要把厨房漏水的地方全修好／118
第六章 常维护——避免不必要的劳动
一、不用分类的分类／121
二、不用整理的整理／122
1. 物品“四定”归位法／122
2. 使物品不会杂乱的方法／123
三、不用清洁的清洁／126
四、定期维护设备／129
第七章 常规范——将员工行为规范化
一、岗位职责明确化／135
二、工作内容程序化／136
三、员工行为规范化／137
1. 员工一切行为都要有规范／137
2. 所有设备都要有使用说明书／149
3. 推行傻瓜式管理模式／149
4. 统一规范的通告板／159
5. 召开有效的会议／160
6. 实行首问负责制前培训要到位／161
四、酒店如何节能降耗／163
1. 有效使用脚开关／164
2. 环保回收，循环再用／165
3. 奖励节约，处罚浪费／165
4. 将电源开关加上指示标识／166
5. 标明电器设备的使用时段和标准／167
五、安全规范是保障／167
1. 安全制度和管理体系要健全／167
2. 具体安全措施须明确／168
六、设置“六常博物馆”好处多／171
第八章 常教育——让“六常”成为习惯
一、“六常”习惯有哪些／175
1. 规范的仪容仪表／175
2. 标准服务用语的规范和训练／177
3. 每天下班前5分钟检查“六常”实施情况／179
4. 今日事，今日毕／180
5. 用报表和数字说话／180
6. 酒店六常管理规范的创新／181
二、怎样才能使员工养成习惯／182
附录 酒店部分员工责任卡／184
致谢／191
内容摘要
☆保证15秒内让员工都能将物品取出放回。
☆不再害怕卫生监督部门的检查，做到零安全事故。
☆餐桌翻台率达到每天4～5次，三五年不用新添餐具。
☆员工从“要我做”转变为“我要做”。
☆以前3年就报废的设备能够用到10年以上。
☆规范示意一目了然，就算不识字的员工也一看就懂。
☆后厨从此由“禁区”变成“亮点”。
看完此书，这些你也能做到！
酒店盈利的方法有两种：一种是“挣”，一种是“省”。“挣”就是要学会“开源”——增加客源，赢得口碑，为酒店带来丰厚的利润；“省”则要懂得“节流”——杜绝浪费，提高效率，把酒店的物力和人力成本都降到最低。“六常管理法”正是这样一种让你能“连挣带省”的神奇管理法，它能让你的酒店不断创造利润新高点！
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精彩内容
\\\"2.六常法为企业的费用“节流”（1）降低水、电费用。
酒店六常管理的实施，可以从根本上杜绝酒店的“电灯无人管、自来水无人关、空调无人修”等现象的发生，节约水、电、气等费用，从而降低酒店的成本。
节约的思路千万种浙江某大酒楼实施了酒店六常管理之后，每月节约能源开支达万元以上。比如，煤气费每月节约2000元左右；以前厨房的地面每天需要冲洗两次，现在每10天冲洗一次就可以了，不仅节约了大量水费，还降低了员工的劳动强度；而灯具、空调等电器设备，由于做到及时开关、按时维修保养，同样节约了大量的电费。
（2）提高工作效率。
实施酒店六常管理之前，许多酒店由于物品随意摆放，员工需要花费大量时间寻找自己所需的东西，工作效率十分低下。在实施酒店六常管理之后，由于物品分类存放，同时有标记和存量记录，员工可以很快在井然有序的货架上找到相关物品，大大节约了时间成本，也提高了工作效率。我们的标准就是“用15秒找到你想要的东西”。
48（3）减少物品积压。
在目前的市场情况下，餐饮企业的利润率越来越低，所以要尽可能地减少资金的占用。而物品的大量积压是很多酒店管理者还没有意识到的问题，究其原因是他们没有考虑到若把这部分被占用的资金投入现金流所获得的利润。有的酒店积压资金能够达到几十万甚至上百万元。所以，尽量减少物品积压是很有必要的。
管理者也许常会听到财务人员反映：有时为了找一样东西要翻大半个仓库；有的东西明明账上有，但就是找不到，等到不用的时候又出来了，以至于物品重复申购，且物品无最高、最低存量限制，申购无限制，造成了物品的闲置、资金的积压，很不利于财务管理。
其实，酒店六常管理就可以解决这些问题。除了后厨，它在仓库管理方面的优势也能发挥得淋漓尽致。有一家酒店的员工先从分类、整理开始，不用的东西，该处理的处理，该变卖的变卖。物品分门别类存放，做到每一件物品有家、有名、有存量。在整理过后，仓库彻底改头换面了。以前仓库的物品一眼望不到边，餐厅厨房只要不用的东西全都退到仓库，仓库有点像废品回收站。现在通过六常管理，走进仓库甚至会有进超市的感觉：以前找一件东西平均要用5分钟，现在只要10秒钟就可以找到了；以前物品无限制地申购，现在仓库有最高和最低存量的限制，再加上严格的申购程序，物品的积压问题也解决了。
（4）杜绝酒店浪费。
很多老板并不知道，酒店的浪费现象是非常严重的。直至他们到了现场，看到积压、变质、过期的库存物品之后才发现，他们的原材料、调料等各类物品存在着大量的浪费现象。其实酒店短期之内根本用不了那么多材料，却一下子买了很多，这种浪费的主要原因是厨师长采购员采购的时候没有计划、没有标准，随意采购，以至于东西买回来后因搁置时间过长而变质，甚至被忘记而浪费了。有的酒店老板问我，他们的毛利怎么上不去，结果发现全在库存里面了。酒店库存大并不是好事，库存要合理。有些酒店晚上结束时，冰箱里都是空荡荡的，初加工的蔬菜基本上都卖完了，这就是好的管理。我们酒店为什么没有这方面的制约和管理呢？因为老板把这摊子事交给厨师长了，厨师长想买多少就买多少，采购更是不可能到厨房去检查冰箱库存的，东西买回来就往冰箱里扔，到后来实在不能用了，厨师长就把它处理掉，反正老板也不清楚，食材就这样被浪费了。酒店实施六常管理以后，东西不能乱买了，采购都要有计划，什么客情买多少，不再是凭经验，而是凭标准，这样的话，我们的库存就能降到最低，我们的毛利就提到了最高。六常法做完后，酒店厨房甚至连一个包子都不会被浪费，因为包子都是有数的，今天加工了多少包子，卖了多少包子，还剩下多少包子，晚上都要盘点出来，再也不会出现包子随便吃、没人管的现象，杜绝了浪费。所以我认为，实施酒店六常管理其实是酒店整体管理水平的一次大提升。它不仅可以通过开源节流，达到增加酒店经营利润的目的，更可以全面提升服务形象，提高酒店经营的社会效益。
四、你有过这三个问题吗近年来，我一直在研究中国人管理酒店与西方人管理酒店有什么区别。一个最大的区别就是，希尔顿、喜来登、麦当劳和肯德基等企业经营已有50年、100年的历史了，它们的连锁店不仅越开越多，而且越开名声越响，生意也越来越红火；而中国的酒店、餐馆的平均寿命一般只50有几年。
经过多年的总结和感悟，我终于发现了其中的三个原因，也就是我们下面要探讨的三个“为什么”。
1.为什么国际品牌酒店不需要实施六常法江苏某酒楼的老板不仅聘请我做酒店顾问，还请我做他的私人顾问。有一次，该酒店老板对我抱怨说：“邵老师，到底是我倒霉，还是我运气不好？”我就问他：“怎么说呢？”老板说：“我酒楼的总经理，请一个失败一个，一年换三四个总经理，怎么回事？”我说：“既然总请不好，你为什么不事先考察一下，确认他有能力再聘请他来？”老板接着说道：“我每次都会先考察。比如之前聘请一个总经理，朋友向我介绍说他是广州某酒楼的总经理，能力非常强。于是我就到广州的那家酒楼去吃饭，一看那家酒楼的档次比我的还要高，规模也比我的大，管理得非常好。我还问了那家酒楼的经理和员工，大家对这位总经理的评价都很高，我当然想尽办法把他挖了过来。可是请来不到三个月，我就发现自己看错人了，那位总经理根本没有我想的那么能干，我很失望，就让他走人了……所以就这样，我这家店的总经理是来一个换一个，一年要换三四个，你说是我运气不好，还是我自己有问题？”我想了想说：“老板，我有一个请求，从现在开始我就跟着你，做你的影子。你走到哪儿我就跟到哪儿，你干什么我就看着，你就权当我不存在，平时怎么工作就怎么工作。也许这样我能给你提些很好的建议，你看行吗？”他很爽快地回答说：“行！”于是他开始“照常工作”了，一出办公室来到酒楼大堂的预订电话处，他看到正在接电话的迎宾服务员后，非常严厉地骂道：“这个桌子这么脏，东西放得这么乱，你怎么回事？”老板骂完就走了。小女孩看看跟在后面的我，哭笑不得。他一转身又走到海鲜区，看到一位员工正在那里养鱼，又过去将那位员工狠狠地训了一顿，说：“这里的虾全死光了，你没看见吗？”……总之，老板是走到哪里就骂到哪里，看到谁就骂谁。随他这样走了一个小时我就不想再跟了，因为我已了解他的管理方式了。如果采用这种管理方式，老板即使累死也不会有什么好的管理效果。他一离开，所有事情都会恢复原状，而部门经理们还会抱怨他闲着没事干，甚至心里暗暗骂道：“老板累死活该！”因为老板把经理们的工作权力都剥夺了。
那么，国际品牌酒店的西方总经理又是如何管理酒店的呢？一位曾经在国际假日酒店担任过中餐厨师长的朋友告诉我，当时他的总经理是位法国人，晚上9点，这位总经理就会到厨房来查岗。而在晚上9点，一般的国内酒店厨房里都会是怎样的情形呢？10个灶台、10个大厨，最多只有2个值班大厨在做菜，另外8个大厨干什么去了？他们在厨房外面打电话、吹牛、乘凉，因为此时酒店已经没有菜可做了！但是在国际品牌酒店，如果一个员工离岗后被领导发现，就会有人来找你，第一次是警告，第二次是严重警告，第三次就会被开除了。比如说，如果总经理晚上9点来厨房查岗时，发现某厨师傻站着没事干，他不会当场责骂他，而是看一下他的工号牌——6号，然后就走了。这位厨师则会很紧张，因为他知道过不了多久就会有人找他。总经理首先会告诉餐饮总监：“晚上9点发现6号厨师没事干，给我写一份报告！”餐饮总监立即会紧张而恭敬地说：“我马上去处理！”餐饮总监为了保住自己的职位，会马上去处理的。这第一次是警告，如果他管理的部门中第二次发生同类情况，就是严重警告，第三次他就要走人了。所以，他会马上找到厨师长说：“晚上9点6号厨师没事干，给我写一份报告！”厨师长同样会紧张而恭敬地说：“是，我马上处理！”因为厨师长的情况也一样，这也是第一次警告，如果他管理的部门第二次发生同类情况，就是严重警告，第三次他也要走人了。因此，他马上找到厨房主管说：“给我写一份报告！”这位厨房主管立刻就会找那个6号厨师。
总之，西方酒店总经理发现员工犯了错误时，自己并不直接责骂员工，而是找餐饮总监。餐饮总监找到厨师长，厨师长就要解决这个问题，如果解决不了，发生三次同类问题厨师长就要走人。总经理一句话，便可以使整个餐饮部不再出现同样的问题。各级管理人员都各司其职，这样老板也会很轻松。
我们国内酒店的老板为什么总是那么累？为什么总是这么忙？因为他把其他管理人员的工作权力给剥夺了，不管是自己该做或不该做的事情，统统事必躬亲。这种老板亲力亲为的管理方式，不仅无法调动员工的积极性，还扼杀了管理人员的创造性。晚上9点，酒店厨师明明没有菜可做了，却又不准串岗，傻站在岗位上也不行，那应该做什么呢？西方总经理就会说：我每天付你8小时工资，你就要工作8小时，晚上9点半才下班，你怎么能9点就站着不做事呢？没事干？灶台都擦干净了？灶台不干净就擦洗吧！正面擦干净了就擦背面，背面擦干净了就擦下，下面擦干净了就擦地面……厨师怎么会没事干呢？反正他们需要一直工作到晚上9点半下班为止。所以，国际品牌酒店的厨房即使没有实施六常法，也十分干净整洁。我的六常法在全国9个省份百余家酒店推广了，也造就了五六家五星级酒店，但是没有一家国际品牌酒店，因为它们已经达到自己想要的效果了。
2.为什么不能说国内酒店员工的工资很低国际品牌酒店员工的工资是多少？一般来说，像香格里拉这样的国际品牌酒店，员工的平均工资每月在3000元左右，享受双休日、法定假期，还有很多的福利，而且到了年终，至少能多得一个月或两个月的工资作为年终奖励。但在大部分国内民营酒店，员工的工资每月平均2500元左右就已经很不错了，而且每月休息不到4天，福利也一般。如果以国内酒店员工的这种情况来计酬，在国际品牌酒店员工的工资应该在每月4000元左右，而不是3000元了。
但在国际品牌酒店，服务员需要每天工作满8小时才能得到每月4000元的工资。我们国内酒店的员工每天工作多长时间呢？据了解，国内酒店的服务员一天上班8小时，而实际上每天客人高峰的时间最多只有两个小时：晚上一个半小时，中午半小时。其他时间基本就没事干了。我们国内酒店的员工一天工作两小时就拿2500元的月工资，如果这样换算一下：每天工作两小时2500元，那每天工作8小时月收入则是10000元，实际上已远远高于国际品牌酒店员工的月工资了。
由此看来，国内酒店员工的工资其实要比国际品牌酒店员工的工资高出整整一倍。所以，我们不能再说“国内酒店员工的工资很低”这类话了。
事实上，我们国内大部分酒店员工都在抱怨工资太低。他们每天上班8小时，两小时高峰工作时间之后便没事干，怎么办？于是，他们就只好自己没事找事了。
因此，我们经常会发现这样一种现象：酒店生意越多，员工之间的矛盾越少；酒店生意越少，员工之间的矛盾往往会越多。3.为什么国有酒店收银员能做国际品牌酒店西餐主管我认识一位原来在国有酒店工作的普通收银员，她跳槽到一家即将开业的国际假日酒店。半年后，她居然成了这家国际假日酒店的一名西餐主管。我很好奇，于是就问她：“你既不会做西餐，也不懂管理，怎么能成为西餐主管呢？”她十分兴奋地说：“这个你就不知道了。我在假日酒店接受了整整半年的培训，他们教我怎么做西餐，教我怎么做主管，考试合格以后才升为西餐主管的，所以我当然没有问题了！”“培”重在理论，“训”却重在操作。例如，培训员工学会“微笑”服务，“培”只要3分钟。什么是微笑？很简单，拿一根筷子，平放在嘴巴上，然后照镜子，如果两边嘴角往下弯，表示不高兴，是哭脸；如果两边嘴角往上翘，就是微笑。当然，微笑得有个标准，中国人较为含蓄，讲究笑不露齿，可是西方人就不是这样了，他们的标准很明确，如沃尔玛就规定：见了客人要面带微笑——请露出8颗牙齿。但我经过观察发现，中国人的微笑其实也是露出6～8颗牙齿时最美。这就是微笑的理论培训，也叫“培”。可是，要使10位员工都能做到标准的微笑，至少要训练3天，怎么“训”？每人发一面镜子，每位员工每天面对镜子笑，笑到自己认为最美为止。然后到领班那里进行考试，如果领班说可以了，员工再到经理那里考试；经理也说可以了，训练才算真正结束，以后员工见到每位客人微笑时都要按照这个标准去做。正是通过这样的“培训”，这位做西餐主管的女孩一年以后又跳槽，做了当地一家五星级酒店的西餐厅经理（原来那家假日酒店为四星级），可见她做得很优秀。这就是培训的神奇力量。
但在大部分酒店中，员工往往是得不到培训的，即使培训也是只“培”而不“训”。有些酒店老板在新建大楼和硬件装修方面愿意花成百上千万元，但若要花点钱对员工进行培训，他们则是绝对不愿意的。有一次，我建议一位投资几千万装修酒店的李总花一点钱对员工进行培训。李总笑眯眯地问我：“邵老师，培训有什么用呀？”我回答说：“经过培训，酒店的管理与服务更好了，客人就会排队来吃饭嘛！”李总十分奇怪地说：“邵老师，我们酒店没有培训，客人也是排队才能吃到饭的，为什么还要培训？”3个月后，该酒店的生意开始冷清下来。我再次建议李总对员工进行培训时，李总一脸尴尬，很严肃地说：“邵老师，你看清楚，现在酒店连客人都没有，我拿什么来培训啊！”其实，所有的人都喜欢新鲜事物，一旦有新酒店开张，当地人通常都会出于尝鲜的目的涌到那家酒店吃饭。因此，即使不经过培训，新开的酒店生意有时也会很好。但这种未经培训或培训不到位的酒店开张3个月后，生意大都会一落千丈。所以，我始终有个观点叫“3个月策略”。
什么叫“3个月策略”？很多老总会很担忧地说：“邵老师，我店对面又有更大更新的酒店要开张，竞争激烈，我很担心自己店里的生意！”我说：“没问题！我们就用3个月的时间打倒对手。”什么意思？我们知道，新开张的酒店在前3个月中往往培训不到位，管理也常常不到位，问题很多，而此时却正是客人最多的3个月。客人来吃饭时发现，这家酒店菜上不来，服务不好，连结账都很慢，甚至经常出错，客人就会说：“唉！在这种店里怎么吃得好饭？还是回原来的酒店好！”老酒店在这3个月里，就要维持甚至提升原有服务水平，把新店比下去。这就是老酒店的“3个月策略”。
如果你是新酒店的老板，也要有自己的“3个月策略”，即用3个月打倒周围的老店！但前提是新店一定要在开张以前培训，一旦开张就能一切到位：一流的环境和设施、一流的服务、一流的菜肴，以及合理的价格，客人一来就会发现这家新店的环境设施好，菜肴服务更好，更关键的是价格合理。客人就会说：“有这么好的酒店，我为什么还要到其他地方用餐呢？”这就是新酒店的“3个月策略”。
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