项目管理实践三法：技法:提升绩效与改进过程

图书标准信息

• 作者 郭致星 著
• 出版社 中国电力出版社
• 出版时间 2018-11
• 版次 1
• ISBN 9787519825140
• 定价 86.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 344页
• 字数 337千字
• 正文语种 简体中文

【内容简介】

本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。

 

本套书特点：

 

（1）更多的是分析小案例、讲细节、讲实践，实用性强。

 

（2）着眼实干，注重解决实践中的常见问题。

 

本套书共3本，其关注点也各不相同。

 

（1）《技法》主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。

 

（2）《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实力。

 

（3）《心法》主要关注项目管理者的职业生涯和领导力提升，这是迈向项目经理的修炼路径。

 

【作者简介】

郭致星，教授，微信公众号“项刋”发起人，一位项目管理布道者，一个资深的项目管理实践者。

 

专注项目实践二十余年，主持了多项863、973和国家重点专项的研发和管理工作。

 

【目录】

代序  一个实践者的角度

 

第1章  决战项目，举起制胜武器 1

 

1.1  这是一个大变革的时代 1

 

1.1.1  老革命遇到了新问题 2

 

1.1.2  应对快速变化的环境 3

 

1.2  非重复性工作决定组织的发展 7

 

1.2.1  非重复性工作是获取高额利润的重要途径 8

 

1.2.2  项目是某种意义上的非重复性工作 9

 

1.2.3  走出“一管就死，一放就乱”的困境 15

 

1.3  项目是发展手段和业绩来源 16

 

1.3.1  用项目实现跳跃式发展 17

 

1.3.2  项目是业绩的来源 19

 

1.3.3  项目是有效整合内外部资源的平台 20

 

1.4  认清项目管理的真正价值 21

 

1.4.1  项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果 22

 

1.4.2  项目管理是组织战略落地的手段 23

 

第2章  生命周期模型是实施项目的工具 27

 

2.1  生命周期模型是组织项目的工具 28

 

2.1.1  项目生命周期的特征 28

 

2.1.2  顺序型生命周期 31

 

2.1.3  迭代型和增量型生命周期 32

 

2.1.4  敏捷生命周期 33

 

2.2  有效使用生命周期模型 34

 

2.2.1  基于SDLC的项目管理方法 35

 

2.2.2  切勿僵化地理解生命周期模型 36

 

2.2.3  树立全生命周期视角，关注项目交付的持久成果 37

 

2.2.4  知识工具化、工具可视化是核心竞争力 38

 

2.3  敏捷还是传统这是个问题 39

 

2.3.1  敏捷方法与传统方法的互怼 39

 

2.3.2  注重实践VS思维方式 40

 

2.3.3  失败的实施归咎于方法 41

 

2.3.4  指导性方法与规定性方法：无套路VS有套路 42

 

2.3.5  人性价值导向与流程导向：为项目选择流程而不是相反 43

 

2.3.6  强调前期计划和控制与对变化的及时响应 44

 

2.4  从传统到敏捷更需要思维模式转换 45

 

2.4.1  经验知识VS经典知识 45

 

2.4.2  因事设人VS因人设事 47

 

2.4.3  敏捷是对传统的发展与完善 48

 

2.5  警惕生命周期模型的误区 49

 

2.5.1  项目工具在国内的困境 49

 

2.5.2  正规程序是效果和效率的保证 50

 

2.5.3  警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口 52

 

第3章  项目是面向人的复杂过程 54

 

3.1  项目是基于业务的面向人的过程 54

 

3.2  识别并分析项目干系人 56

 

3.2.1  干系人识别的困难与挑战 57

 

3.2.2  关键是要获取干系人的期望与影响 59

 

3.2.3  干系人分析实践 61

 

3.3  重要的项目干系人 62

 

3.3.1  发起人 62

 

3.3.2  客户/用户 69

 

3.3.3  职能经理 70

 

3.3.4  跑偏的“项目经理负责制” 71

 

3.4  项目干系人管理要有点策略 73

 

3.4.1  抓住干系人的要害 73

 

3.4.2  警惕项目中的“小人物” 74

 

3.4.3  管理客户期望切忌急功近利 75

 

3.4.4  干系人管理是对中国式项目管理的挑战 76

 

第4章  明确的目标是项目成功的基础 78

 

4.1  分清目的、目标与手段 79

 

4.2  六拍、四没、三边、只谈的狂热项目 80

 

4.2.1  六拍 81

 

4.2.2  四没 82

 

4.2.3  三边 83

 

4.2.4  只谈 83

 

4.2.5  狂热 84

 

4.3  定义明确的项目目标 85

 

4.3.1  明确项目目标的框架：如来十掌 86

 

4.3.2  定义目标的工具：SMART法则 87

 

4.4  项目目标的挑战 91

 

4.4.1  泛项目注定失败 92

 

4.4.2  忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙 94

 

4.4.3  银弹迷信 95

 

第5章  需求，总有填不完的“坑” 97

 

5.1  需求那些烦心事儿 98

 

5.1.1  需求管理的常见问题 99

 

5.1.2  期望与需求 103

 

5.1.3  谨防投射效应 104

 

5.1.4  展示你的“样板房” 107

 

5.2  干系人期望与需求的挖掘实践 108

 

5.2.1  需求收集既是科学又是艺术 108

 

5.2.2  区分想要的和需要的 111

 

5.2.3  谨防虚假共识：阿比勒尼悖论 115

 

5.2.4  建立需求与措施多维矩阵 117

 

5.3  需求必须进行确认与跟踪 119

 

5.3.1  需求是要确认的 119

 

5.3.2  切忌“鸵鸟心态” 120

 

5.3.3  让客户参与到项目的各个阶段 121

 

5.3.4  使用需求跟踪矩阵 122

 

第6章  成败在项目启动已注定 124

 

6.1  启动项目是高级管理层的责任 125

 

6.1.1  可行性研究的困境 125

 

6.1.2  项目启动的核心人物是项目发起人 127

 

6.1.3  项目章程是项目团队与组织的契约 128

 

6.1.4  编制任务书的重点在于各干系人达成共识 130

 

6.2  达成项目驱动因素优先顺序的一致 134

 

6.2.1  项目的假设、制约与驱动因素 134

 

6.2.2  与客户或发起人讨论项目约束 136

 

6.2.3  使用业务问题识别真正的驱动因素 138

 

6.3  名正言顺地启动项目 139

 

6.3.1  定基调 139

 

6.3.2  找节奏 140

 

6.3.3  明规则 141

 

6.4  表明正式开始的启动会 143

 

6.4.1  获得干系人支持是启动会的关键 143

 

6.4.2  用结构化方法确保启动会实效 144

 

第7章  项目应该被计划管着 146

 

7.1  切实地执行务实的计划是成功的基础 146

 

7.1.1  没有计划的目标是浮云 147

 

7.1.2  阿蒙森团队的南极之旅 148

 

7.1.3  这不是一只烟斗 150

 

7.2  理解计划的价值，不做哥伦布派 152

 

7.2.1  计划是应对帕金森定律的手段 152

 

7.2.2  用计划保证方向 155

 

7.2.3  计划使难度提前并有效降低难度 157

 

7.2.4  计划是变化的依据，为管理变更提供基础 160

 

7.3  基于愿望的计划必将破产 161

 

7.3.1  愿望破产的过程 162

 

7.3.2  “狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生 162

 

7.3.3  会干的往往搞不过会说的 163

 

7.3.4  自欺欺人的激励方法 163

 

7.3.5  奖励任劳任怨却惩罚灵活应变 163

 

7.4  计划需要跟踪和控制 164

 

7.4.1  打靶原理 164

 

7.4.2  计划跟踪的作用 165

 

7.5  提高计划过程的效率 166

 

7.5.1  项目文档对计划过程极重要 167

 

7.5.2  签字意味着牵制 169

 

7.5.3  警惕“先干起来再说”的蛊惑 170

 

7.5.4  对有效计划的建议 170

 

 

第8章  没有WBS就没有项目管理 173

 

8.1  范围链与项目的范围管理 173

 

8.1.1  项目范围定义过程中的误差 174

 

8.1.2  制定精确全面的项目范围 175

 

8.1.3  不确定性锥口与需求修复代价 176

 

8.2  WBS是项目管理的基础 177

 

8.2.1  WBS是面向可交付成果的分解 178

 

8.2.2  用WBS确保项目“做正确的事” 178

 

8.3  WBS是揭开项目细节的神器 179

 

8.3.1  创建WBS的原则 180

 

8.3.2  WBS的分解类型 181

 

8.3.3  创建WBS的步骤 183

 

8.3.4  确保WBS的完整性、正确性 185

 

8.4  WBS构件化是组织的必要之路 185

 

第9章  频繁变更是项目管理的严峻挑战 188

 

9.1  项目变更在所难免 189

 

9.1.1  项目的价值源于变化 190

 

9.1.2  唯一不变的就是变化 191

 

9.2  让变更受控 192

 

9.2.1  避免变更处于“非管理状态” 192

 

9.2.2  项目生命周期中变更控制 193

 

9.2.3  变更管理的“九阴真经” 193

 

9.3  对变更的管控是项目管理者水平的体现 198

 

9.3.1  认识变更中的矛盾 198

 

9.3.2  警惕范围蔓延 199

 

9.3.3  “烦琐”的“九阴真经” 201

 

9.3.4  给客户提供多个选项 202

 

9.3.5  “较真”第一次 203

 

9.3.6  利用框架效应 205

 

第10章  走出项目进度管控的尴尬 209

 

10.1  找到项目进度的节奏感 210

 

10.1.1  定义项目的活动和里程碑 211

 

10.1.2  里程碑完成率是过程控制的重要手段 212

 

10.2  让进度估算走向科学 213

 

10.2.1  一个“精确”项目时间的诞生 213

 

10.2.2  确定型估算 214

 

10.2.3  不确定型估算 217

 

10.3  进度计划与网络技术 220

 

10.3.1  关键路径法 220

 

10.3.2  使用并行工程提升项目效率 223

 

10.3.3  不确定性对进度的影响 225

 

10.4  资源约束和组织因素对进度的影响 227

 

10.4.1  “牛人”争夺战 228

 

10.4.2  资源均衡策略 231

 

10.4.3  组织和政治因素对项目进度的影响 233

 

10.5  控制项目进度最佳实践 236

 

10.5.1  5分钟站立会议 237

 

10.5.2  任务墙 237

 

10.5.3  在项目团队中引入行动跟踪计划 238

 

第11章  实施项目绩效的真实性度量 239

 

11.1  基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋 239

 

11.2  实施项目状况的全面度量 242

 

11.2.1  抓住项目预算的关键 244

 

11.2.2  挣值技术 247

 

11.3  应用挣值技术考察项目绩效 249

 

11.3.1  挣值测量规则 249

 

11.3.2  对不同类型活动的处理 251

 

11.3.3  基于挣值技术的项目绩效考核 252

 

11.3.4  使用累积曲线跟踪项目趋势 253

 

11.4  简化挣值方法，使用速度图 255

 

11.4.1  挣值应用的挑战 256

 

11.4.2  使用速度图跟踪项目进度 257

 

第12章  用过程确保质量 260

 

12.1  项目质量管理的尴尬 260

 

12.2  项目需要什么样的质量管理部 262

 

12.2.1  不要被头衔愚弄 263

 

12.2.2  矩阵组织下的QA部门 264

 

12.2.3  在合格项目QA的3种角色：警察、教师和医生 265

 

12.3  管理项目质量，决心比技巧更重要 266

 

12.3.1  出了问题你负得了责吗 266

 

12.3.2  把原则坚持到底 267

 

12.4  使用控制图在项目管理中真正实现过程管控 269

 

12.4.1  影响过程的随机因素和特殊因素 269

 

12.4.2  使用控制图判断过程是否受控 270

 

12.4.3  红珠实验与系统绩效的稳定性 276

 

第13章  让风险管理成为一种习惯 282

 

13.1  项目充满不确定，风险必须管理 282

 

13.1.1  对风险的感知不足增加了风险管理难度 284

 

13.1.2  风险管理在国内的困境 286

 

13.1.3  以项目价值为驱动的机会管理和风险管理 287

 

13.2  按照风险管理计划识别风险 289

 

13.2.1  项目风险数据库是组织的重要资产 289

 

13.2.2  风险识别方法 290

 

13.3  分析风险的概率和影响 293

 

13.3.1  分析风险的概率和影响的方法 294

 

13.3.2  失效模式及影响分析 296

 

13.4  关键是如何应对与控制风险 298

 

13.4.1  风险管控是务实的 299

 

13.4.2  风险管理是持续过程与系统方法 301

 

13.4.3  建设积极的风险文化 303

 

第14章  提升价值的项目收尾 306

 

14.1  做好项目收尾，不留后遗症 307

 

14.1.1  收尾好才是真的好 307

 

14.1.2  项目收尾的维度 308

 

14.1.3  提高成功的概率 311

 

14.2  完成验收并获得交付成果的签收 313

 

14.2.1  理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键 313

 

14.2.2  验收后的工作 315

 

14.3  坚持到底，完成项目的行政收尾 315

 

14.3.1  外包工作收尾 315

 

14.3.2  将报告写成文档 316

 

14.3.3  恰当地进行团队庆祝 317

 

14.3.4  解散项目团队 318

 

14.4  经验教训必须总结 319

 

14.4.1  做好追溯准备 319

 

14.4.2  经验教训的悲剧 320

 

14.4.3  促进项目之间的经验共享 322

 

代后记  成为专家是我认真思考后的选择 325