领导力是怎样炼成的

本书从管理自我（员工到领导者的角色转型）、管理精髓（团队、关系、会议的管理）、领导层级（各层级人才继任与工作任务）、实例与法则（管理工作的实际应用）四个维度出发，帮助读者以领导者的视角重新定位，提升领导力水平，深化领导者素质，*限度激发非职权影响力，在实际管理工作中，真正做到整合思维、统御全局。

 伟宸，财经专栏作家，文笔犀利，见解睿智，善于将理论与实践结合，以清明之心洞悉世情，以慧智之心指点迷津，作品深受读者欢迎。

部分　管理自我

章　从普通员工向领导者转型

以领导者视角重新定位 003

进行积极的自我调适 005

给他人留下正面的领导者形象 011

充分意识到领导职权对团队的影响力 017

通过改变内外控倾向提升团队状态 020

第二章　建立个人愿景并付诸现实

描绘你的个人愿景 025

全方位地认识自我 030

制订学习计划，将理想付诸现实 035

制订目标计划的三种方式 037

时间管理与任务管理 039

第二部分　管理精髓

第三章　限度地发挥团队效能

明确岗位职责，把握绩效管理 045

加强团队协作，确保全员参与 051

实现有效的激励 058

第四章　建立非职权影响力

领导力即影响力 063

如何让影响力带来的利益 066

如何在面对问题时采取正确的影响策略 069

第五章　组织目的明确的高效率会议

团队决策模式决定会议效果 074

如何避免无意义会议 079

管理会议流程，推进会议决策 083

第三部分　领导层级

第六章　初级管理层级：团队主管

案例：转型团队主管 091

团队主管如何实现身份的转换 095

常见问题的解决 099

团队领导的管理方法 101

团队主管要注意什么 105

第七章　中级管理层级：部门总监

案例：转型部门总监 107

通过常见问题了解部门总监 110

部门总监的实践经验 113

部门总监的几种错位现象 116

部门总监的职能 118

部门总监的领导水平养成 122

第八章　高级管理层级（一）：集团副总

案例：转型集团副总 124

集团副总的职能 127

集团副总的职能表现 132

集团副总的培训、评价和体验 139

第九章　高级管理层级（二）：首席执行官

案例：转型首席执行官 142

首席执行官应具备的素质 144

首席执行官所面临的挑战 146

从工作理念实现根本转型 154

警惕危机信号 158

首席执行官的培养路径 161

第四部分　实例与法则

第十章　如何在中小型合伙企业做领导

案例：架构复杂的合伙企业 167

如何对中小型合伙企业科学领导 170

发挥中小型合伙企业的优势 178

管理有效性的核心：根据原则行事 184

第十一章　如何在大型上市公司做领导

案例：对问题企业的成功收购 192

全面了解企业情况，制订科学战略计划 196

具备风险与收益并存的心理预设 203

第十二章　如何在非营利性机构做领导

案例：非营利机构的成功融资 210

非营利机构领导者的特点 213

领导技能与非营利环境完美结合 215

第十三章　如何从前锋式领导进化为教练式领导

案例：理想中的教练式领导 219

教练式领导的特点 221

成为教练式领导的训练 223

第十四章　提高综合领导水平的黄金法则

经验沉淀法则 227

倍增法则 233

尊重他人法则 237

行动机遇法则 241

镜像法则 244

本书从管理自我（员工到领导者的角色转型）、管理精髓（团队、关系、会议的管理）、领导层级（各层级人才继任与工作任务）、实例与法则（管理工作的实际应用）四个维度出发，帮助读者以领导者的视角重新定位，提升领导力水平，深化领导者素质，*限度激发非职权影响力，在实际管理工作中，真正做到整合思维、统御全局。

 伟宸，财经专栏作家，文笔犀利，见解睿智，善于将理论与实践结合，以清明之心洞悉世情，以慧智之心指点迷津，作品深受读者欢迎。

部分

管理自我

大部分人都清楚领导者的职能，也清楚领导者的日常工作内容和计划安排，但这并不能证明每个人都能当好领导。

领导者在任何时候都是金字塔的，要成为一名优秀的领导者，首先要做到对大局发展有清醒的认识；其次，要善于自我管理，以身作则，成为员工学习的榜样；后，他必须是一个对自己和公司发展有高定位的人。

章

从普通员工向领导者转型

领导者上任后的首要任务并非是大刀阔斧地制定团队规则，而应该是转变自己固有的工作理念与方法，以领导者视角重新定位自己，实现从普通员工到领导者的转型。

以领导者视角重新定位

杰伊是一位刚刚到任的公司经理，他亲身经历了由普通职工到管理者的演变。当他刚得到管理者职位的时候，根本不懂得如何去做管理，于是他向商学院的一位教授咨询：在成为一名管理者后，他与过去的差别到底在哪里；在实际的管理工作中应该注意哪些事项；假如照搬过去的习惯，能否行事顺利。

教授认真听取了杰伊的问题后，先为他讲了一个小故事：

大家平时都烧水喝，为什么日常生活中烧水，无论锅里的水有多沸腾也不会漫过锅盖呢？原因很简单，锅盖的位置比水位要高得多，它处在一个更优越的位置上。同理，领导者就像锅盖一样，处在高于普通员工的位置，接触的信息更为广泛，当然定位就要高于普通员工。并且，领导者对自身和公司的定位，决定了他看待问题的角度和处理问题的方式。定位越高，可供发挥的潜力越大；定位过低，发挥的潜力就容易受到限制。打个比方，假如你对领导能力的定位是5分，那么你的办事能力不会超过4分；如果你的领导能力定位只有4分，那么办事能力差不多只能达到3分。

教授给杰伊讲完故事后，给了他一些建议，重要的还是告诫他一定要对自己和公司保有高定位，既然是领导者，就必须有高出一般员工的视野和雄心。

杰伊听从了教授的建议，开始着手为自己制定比以前更高的目标，并很快就在新的岗位上做出了卓越的成就。

领导者对自己和企业的预期定位会影响其管理能力和公司的发展程度。领导者首先要给自己一个高定位，只有定位上去了，才能出现与之匹配的领导思维与行为，企业目标的完成才能更加理想。特别是对刚刚到任的领导新人而言，昨天还只是一个普通的技术人员，或是精通某方面的专业人士，在自己熟悉的领域中，明白大部分问题的答案，遇到问题也知道该怎么解决；今天角色任务发生了变化，接触的问题也都是全新的，如果还是以过去的眼光处理新职位上遇到的问题，必然会导致企业和自身发展的局限。

进行积极的自我调适

前面提到的杰伊，是全公司有才华的技术骨干，而他的前任领导由于不懂得调节个人和公司的关系，在指定任务和安排任务时，经常达不到理想的效果。因此，杰伊的上任会让大家有所期待。作为领导新人，他能否有效地自我调适，对员工和企业的发展都会产生影响。

虽然每个人都是独一无二的个体，但值得庆幸的是，领导者在自我管理方面，仍有一些通用原则和任务存在。

1.合理安排时间

（1）严格遵守自己的指定期限

领导者通常会陷入一个误区：随着时间的推移不断延长自己的工作时间。

这种状况会出现的原因在于，尽管自己已成为领导者，可还是习惯于像刚步入社会的职场新人一样，把学习新知识的态度当成真理。然而一段时间过后，他们会发觉虽然自己每天的工作时间都在延长，取得的成效却少得可怜，往往是工作时间与完成情况成反比。既然如此，还不如减少自己的工作时间，同时提升工作效率来得好。可能在某些时候，你不免会这样想：自己是管理者，别人应该会希望自己工作到很晚来做表率吧？假如你曾这样想，那你一定要多加小心，防止自己陷入这个误区当中。

（2）对日常工作合理安排，做到先后有序

或许对大多数人而言，每天上班件事就是处理电子邮件。他们认为这是合理的安排，只要将这些麻烦事处理完，就能专心地去做别的事情。如果你也这样想，那就大错特错了。

相关研究结果表明，世界上2/3的人的创造力的时间是早晨。假如你也是这些人中的一员，就不要把这段时间花费在处理电子邮件这类无需太多创意的琐事上。

长期来看，这样的做法只会拉低你的效率。每天早上，当你终于处理完全部电子邮件后，你的创造力也跟着消失不见。这就是说，一天中剩下的时间并不是适合解决问题或制定决策的。那么，到底什么时候工作效率呢？其实是在每天午饭之后。

2.妥善处理压力

某些时候，人们在承受压力时可能自身不会有所察觉。等到大家真正发现压力存在的时候，它可能已经演变为需要长时间改善的大问题。当巨大的压力袭来时，人们可能会产生不良情绪，可能会生病……这些都会影响到工作能力的发挥。所以，在压力尚未扩大时及时察觉、有效排解是非常重要的。

下面四个条件是判定一个人是否承受压力的重要指标：

（1）想法

可以看看你的想法是不是开始变得消极。比如，感觉有些力不从心，或是常常想起近期遇到的挫折并因此耿耿于怀、心灰意冷，对自己做得好的地方视而不见等。

（2）行动

看看你的行动是不是跟平时大相径庭，比如，总是逃避该做的事情，或是前后矛盾等。

（3）身体状况

看看你的身体是不是发生了变化，比如心跳加快、呼吸加速或者总是出汗。值得注意的是，诸如长暗疮、头皮屑增加等也一样说明你正在承受压力。

（4）情绪

看看你近的情绪是不是变化多端，比如经常感到恐慌、愤怒、
急躁……

在以上情况出现时，向他人求助是相对明智的选择。你可以选择一个非常了解自己的人，让对方每隔两个星期给你反馈情况，让他们观察，你在新的工作岗位上是否适应良好。假如你已经开始显现压力过大的迹象，那么你应该迅速采取应对措施，尝试着在下面三种活动之间找到平衡点：

脑力劳动：读外语、背单词、读诗歌、玩数独……

体力劳动：打羽毛球、打网球、打排球、游泳、跑步……

情绪活动：听音乐、和朋友交谈……

3.妥善分配任务

任务分配不妥当是领导者常犯的错误之一。对领导者而言，如果想合理分配任务，要注意以下两个重点：

个重点，分配任务的关键是培养团队人员“积极行动”的精神，这样能够帮助他们限度提升自己的知识水平和专业技能。

如何实现这个目标呢？假如你的下属就某个问题跟你求助，你应当鼓励他们不要只是问，还要说出自己认为合适的解决意见。假如他们实在想不出任何解决办法的话，至少要让他们制定出一个行动方案，再由这个行动方案带领他们找到解决的方法。

第二个重点，在纸上把自己将要分配的任务一一写明，然后再决定这个任务的具体执行人。在确定合适的人选时需要考虑到：哪些成员已经做好了准备；哪些成员需要进一步的锻炼。

4.妥善沟通

妥善沟通必须做到以下两点：

（1）定期和团队见面沟通

你需要定期和你的某个伙伴、朋友或管理另一领域的同事见面沟通，让他们告诉你，你在沟通方面做得究竟怎么样。因为往往是当局者迷，旁观者清，他们从第三者的角度可以更加全面地反映真实情况，并给予你建议。

（2）及时予以反馈

沟通不仅包括沟通能力，还包括沟通者的意愿。有些时候，别人可能只在乎回复行为本身，根本不去管回复的是什么样的内容。也就是说，人们对沟通态度的看重更甚于沟通技巧。从这一层面上讲，你需要在收到信息后，尽可能及时答复。如果你不能立刻解决提到的问题，作为礼貌，你也要立刻给对方做出回复，告知对方邮件已经收到了。

5.定期表扬成员，肯定他们的表现

作为领导者，你有很多激励工具可以使用，但实际上，操作简单、成本、收益理想的只有肯定和表扬这两种方式。就算只是说一句简单的“谢谢”，有时也会起到令人惊奇的效果。平时要注意发现下属的出色表现，并及时做出表扬。如果对方不怕尴尬，可以在公开场合表扬；如果对方害羞内向，可以采取私下肯定的方式。而且，表扬别人也会给自己带来好处——这样做会让你从他人处得到更好的反馈。

6.集中精力，专注要点

这点具体的操作方法是：明确职能范围内，排在优先处理名单前三的重要事件；如果自己无法确定，可以和上级领导沟通，再保证自己会专注在这些重要的事情上并坚持不懈。

或者，你可以和上级领导就对考核问题的看法进行一次正式的谈话。让你的上级领导按照事件重要程度为你的每项工作给出一个百分比。这些工作内容应当以十为参数。假如你喜欢，基数大于十也可以。在讨论这些工作内容的时候，你应当询问上司“这项工作如此重要的原因是什么”，而对方给你的答案里大多包含着如何提升领导水平的重要信息。这些信息可能没有体现在书面文件中，但反映了他们潜意识中的期望值。

7.确保自己在生物节律中找到平衡点

尽管每个人的生物节律都是独特的，但人们都需要对脑力劳动、体力劳动和情绪活动这三种活动开展管理，这一点是显然易见的。杰出的运动员是善于管理自身的典型，他们在运动场的表现就能让人们有所感悟。运动心理学的相关研究发现，那些成功的运动员在平衡脑力劳动、体力劳动和情绪活动方面值得称道。而那些高效领导者在生物节律方面也表现得相当出彩。那么，对此尚未了解的领导者到底该如何做好节律控制呢？

前面提到的七条自我管理措施是一个很好的开始——如果你有回顾这些措施的话，你会发现它们实际上涵盖了很多脑力劳动、体力劳动及情绪活动。除此之外，你还要考虑到以下几个重点：

（1）脑力劳动

把定期从事脑力劳动放在首位。比如读一本好书，观赏一场电影，学习一门外语，或者展开某些创造性的爱好，如绘画之类。一定要注意的是，千万不可以心血来潮，坚持不懈才是重要的。

（2）体力劳动

制订一个运动计划，并且实施这个运动计划，以此保证自己的健康。这个运动计划应当具备一定的难度，但不是要让自己累到虚脱。并且，还要注意自己的饮食。需要再强调一次的是，专注力很重要，耐心与坚持更重要，千万不可半途而废。

（3）情绪活动

和生命中重要的人定期互动——为他们空出时间来。或许我们会经常听到领导对家人说：“这星期没时间，等这个项目结束一个阶段后，就会补偿你。”说这种话的人，其实过后大多不会补偿对方。并且，实际上，在日后看来，当时觉得无比重要的工作其实并没有那么紧急，它也许只是你想要逃避的借口。

在做好节律控制行为时，一定要注意和工作环境之外的人发展新关系。尽管在工作中遇到兴趣相投的朋友是人生的一桩乐事，但能有机会和工作之外的朋友相处也会令你幸福感满分。

8.寻找工作导师

所谓的“工作导师”，是指你身边需要有一个在人员管理方面非常优秀的领导者。一些杰出的领导者都曾经透露过类似的事实：他们身边都有一个可以完全坦诚以对的人，在遭遇困难的时候，这个人会毫不犹豫地全力以助。

好的是，你可以和你的工作导师定期碰面，把面临的挑战、问题和能够通过哪些途径学习及实现自身发展的事项都和他沟通、交换意见。不要期待导师能告诉你所有问题的解决办法，但是你可以从他那里得到启发。

给他人留下正面的领导者形象

有个名叫简森小伙子，看起来聪明开朗、英俊挺拔。和他初次见面的时候，人们的困扰在于——他握手的表现令人感觉非常不舒适，常给人以绵软无力的感觉。当时简森有个领导叫哈莱迪，他是一个观察细致、富有见地的人，他明白给人留下良好的印象对领导者来说非常重要。所以在简森刚调来的时候，哈莱迪就把他叫去私下谈话。

这次谈话的内容大概如下：