像品牌大师一样思考

与人类答，电脑与人脑的对抗

法国南部-比利牛斯大区，在佩什·梅尔（Pech Merle）岩洞【1922 年，几名青少年在法国南部发现了这一岩洞，其中瑰丽奇异的壁画震惊了考古界。——编者注】的墙壁上，留有远古人类用流畅的线条勾勒出的马匹、猛犸象、驯鹿以及人类猎食的其他兽群。而印在岩壁较低位置的远古人类手印轮廓，似乎与洞穴中的其他画作格格不入。实际上，这些手印是涉及人类的主题，并且是显示出实际尺寸的画作。虽然人类已经经历了 25 000 年的进化，但是如果你将自己的手放在这些洞穴画家的手印上，会发现和它们的大小依然吻合。

这些手印令人十分费解。这些远古艺术家既然能画出栩栩如生的动物，并且通常是在洞穴外面练习完之后才进入洞中进行创作的，那么他们为何会像幼儿园的小朋友次作画那样，将一个简单的手印印在墙上呢？这些手印是等同于个人签名或某种氏族符号，还是在创作壁画的“真正”艺术家离开之后，由那些非艺术家留下的远古涂鸦？为什么没有以相同风格所绘的人类图案？画这些洞穴壁画到底有什么目的？

没有人知道确切答案，但有一个较符合事实的理论认为，这些画作是一种既神奇又神秘的展示，旨在激发人们狩猎时的战斗力。洞穴相当于史前的大教堂，是远古人类提升意识境界的特殊场所，猎人们可能会在此处为即将到来的狩猎活动做好准备。动物才是画作的主题，而非人类，因为彼时，动物深受猎人的崇敬。在远古世界中，人类处于食物链的低端，他们崇敬动物所拥有的巨大力量和美。

当毕加索来法国南部的洞穴参观时，他注意到一个特别细微的精妙之处。这些远古艺术家巧妙地利用了石头的自然凹凸，使他们的二维画作拥有了微妙的深度。当我们在闪烁的烛光下观看时，瞧！这些动物似乎活了过来，正在墙壁上飞奔而过。如此看来，这些洞穴不就是如今 3D 影院的远古雏形吗？在一个月色刚好的夜晚，这些洞穴的效果可能比我们的 3D 影院还要好得多。

至于手印呢，可能是人类感恩的象征，他们感恩自己能够拥有这样一份独特的礼物。因为他们所认识的其他动物都无法制造工具，无法利用武器来狩猎，也无法在洞穴墙壁上作画。只有人类的手，因其拥有灵敏的手指和对生拇指，才使这一切成为可能。因此，大约 1 万年以前，从非洲到澳大利亚的数百个洞穴中，都留下了我们祖先的感恩之念，他们以这种方式来提醒我们“我们是谁，我们从哪儿来”。他们似乎在对我们说：“此手绘此图。”

北美，870 万户家庭。主持人亚历克斯·特里贝克（Alex Trebek）从显示器上读出的答案线索是：“穷匠会归咎于此（It’s a poor workman who blames these）。”那天是 2011 年 2 月 16 日，为期 3 天的益智问答游戏节目《危险边缘》（Jeopardy!）进行到了后一轮。此时参赛的 3 位选手分别是 IBM 的超级计算机沃森（Watson）和两名人类常胜将军肯·詹宁斯（Ken Jennings）、布拉德·拉特（Brad Rutter）。詹宁斯是《危险边缘》所有参赛者中拿奖金多的选手，而拉特则是长连胜纪录的保持者。想要获得更高分数，参赛者必须率先按下答器并给出正确答案或正确问题，因为《危险边缘》是以答案形式提问、以提问形式作答的节目。

在特里贝克读完线索之前，沃森的 2 880 个处理器内核就已经开始分摊计算任务了。线索中的“匠”（workman）是“谁”或者是“什么”？在该语境中，“穷”（poor）意味着什么？这位“匠”身无分文吗？或许他失业了？同时，还有处理器在对该句子做句法分析。主语是哪个？动词是哪个？如果“匠”是一个名词，那么它指的是一个人还是一个团体？由于《危险边缘》的线索均以大写字母显示，因此沃森必须先理解清楚“匠”是专有名词还是普通名词，这无疑使任务变得更加棘手。

尽管从人类理解的层面而言，沃森几乎无法理解任何事物，但其大规模并行处理系统有着人类无法企及的优势——计算速度。沃森每秒可执行 330 亿次数学运算，这意味着它能在眨眼之间完成对 500GB 数据的搜索（相当于大约 100 万本书的信息量）。不仅如此，它还能在不到 8 毫秒的时间内触发答器，远比人的反应速度快得多。

但是，沃森的程序设定成了除非它对答案有至少 50% 的把握，否则不可以触发答器。为了达到这一水平，沃森的多个处理器会采用各种算法得出数百个可能的答案，而另一批处理器则根据计算机中所存储的数据对答案进行反复检查，并给出每个答案的正确概率。所有这些操作都在 3 秒之内完成。沃森在台上的形象是一个颜色不断变换的地球，地球表面围绕着一些不断运动的线条，给人一种它在深刻思考的独特印象。

答器响了。

“什么是工具？”沃森用悦耳的语音回应道。可能性的 3 个答案分别是“工具”（84%）、美国著名棒球运动员约吉·贝拉（Yogi Berra，10%）和“探索者”（3%）。那么答案就是“工具”。

“回答正确！恭喜你获得了 2 000 美元！”特里贝克说。

比赛结束时，詹宁斯和拉特的奖金总额分别为 19 200 美元和 21 600 美元，而沃森则以 41 413 美元的奖金总额打败了他们，成为《危险边缘》有史以来位非人类冠军！

詹宁斯在对《危险边缘》后一道题所给出的书面答案下方，草草写下了一行字：“欢迎我们新的计算机霸主。”

智能时代，我们如何更好地适应智能时代的工作场景？如何打造自己的品牌价值，从而在激烈的竞争中脱颖而出？如何打造更受用户欢迎的产品？我们的社会制度还需要怎样来完善？我们怎样才能更好地教育孩子？我们该从哪些方面着手，加强保护生态系统？……

硅谷“品牌教父”马蒂·诺伊迈尔认为，在智能时代，不是我们遇到的问题太难，而是我们的技能太单一。我们需要让思维从静态、线性和分散的转变为动态、全局和系统的。

在《像品牌大师一样思考》一书中，诺伊迈尔介绍了5项重要的元技能：感觉、观察、想象、制造和学习。这些技能可以帮助我们树立起新的视角，多方位、系统地看待事物，从而更好地抓住事物的本质，实现认知的升华。

掌握它们，能让我们挖掘自己更大的潜力，让我们在机器、算法和“机器人曲线”的外包力量方面先人一步；还能让我们在这个充满不确定性的时代中保持精进，在这个互联世界中提升掌控力，在智能时代快速提高个人品牌实现价值突破，在更多领域中一骑绝尘……

马蒂·诺伊迈尔

硅谷“品牌教父”，开创了现代品牌建设的基本范式，曾受谷歌品牌实验室委托编写了品牌词典。

“有史以来畅销商业书籍100强”的作者之一，早期谈论设计思维的人之一，在1996年就先于所有人创办过关于设计思维的杂志 《评论》（Critique）。

Liquid Agency公司的转型总监，Level C 品牌认证工作坊联合创办人。曾与苹果、微软、谷 歌、Facebook、Twitter、Skype、Adobe等创新型公司合作，帮助它们强化品牌和文化。

前 言 与人类答，电脑与人脑的对抗 001 

引 言 机器人曲线，人类凭什么不会被取代 005 

人类才能的轨迹 007

机器人时代的变革任务 015

工作机会在哪里 019

机器人曲线，充满机遇的瀑布 023

幸福危机 029

过时的工业大脑 034

元技能，未来工作的 5 大技能 036

传统商业思维 VS. 设计思维 041

未来在你手中 045

元技能 1 感觉，直观地了解世界和他人 051 

进化中的“学者基因” 053

当正常大脑做出错误判断时 060

魔力的心智 064

达·芬奇的助手，让科学与艺术重新结合 071

美的 3 大特质：惊讶感、正确性和优雅 075

美学的 3 个层次：内容、形式和联想 082

在商言人，技术的初衷应该是共情 094

小心训练你的情绪脑 104

元技能 2 观察，用系统思维统领全局 111 

无处不在的“非此即彼” 113

世界并不是线性的 117

全局视角，长期主义 121

9 种常见的系统基模 127

正确的切入点，错误的决定 152

解决之道关键在于框架 156

元技能 3 想象，激活创新思维 165 

创新者是实践型梦想家 167

答案形状的孔 172

延迟满足，创新是渐进的过程 175

让逆向思维发挥作用的 7 条建议 180

游戏本能，触发创新思维的 10 大策略 185

你是“T 型人”还是“X 型人” 196

顿悟时刻，创造想法的位置 202

针对原创性的 6 项测试 205

元技能 4 制造，亲自动手创建答案 211 

创建答案，而不是找到答案 213

“无程序”模型，留足自由发挥的空间 216

每天都是土拨鼠日，如何打破重复循环 220

“不包括”，5 个帮助简化的小原则 223

如何做到“既简单又复杂” 230

在现实中检验，衡量好作品的 10 个标准 233

如何让别人接受你的想法 236

人类的任务清单 242

元技能 5 学习，精通自主学习 249 

学习，让一切成为可能 251

欢乐区，练习 × 激情 = 技能 253

选定你的任务，全心全意投入 258

构建学习框架的 12 条有效原则 262

攀桥，努力掌握通用知识 266

打开与外界沟通的渠道 270

独处，不要一直保持“在线” 273

通往自我实现之路 276

结 语 我们不仅仅是“智人”，还是“创造人” 281 

致 谢 303

智能时代，我们如何更好地适应智能时代的工作场景？如何打造自己的品牌价值，从而在激烈的竞争中脱颖而出？如何打造更受用户欢迎的产品？我们的社会制度还需要怎样来完善？我们怎样才能更好地教育孩子？我们该从哪些方面着手，加强保护生态系统？……

硅谷“品牌教父”马蒂·诺伊迈尔认为，在智能时代，不是我们遇到的问题太难，而是我们的技能太单一。我们需要让思维从静态、线性和分散的转变为动态、全局和系统的。

在《像品牌大师一样思考》一书中，诺伊迈尔介绍了5项重要的元技能：感觉、观察、想象、制造和学习。这些技能可以帮助我们树立起新的视角，多方位、系统地看待事物，从而更好地抓住事物的本质，实现认知的升华。

掌握它们，能让我们挖掘自己更大的潜力，让我们在机器、算法和“机器人曲线”的外包力量方面先人一步；还能让我们在这个充满不确定性的时代中保持精进，在这个互联世界中提升掌控力，在智能时代快速提高个人品牌实现价值突破，在更多领域中一骑绝尘……

马蒂·诺伊迈尔

硅谷“品牌教父”，开创了现代品牌建设的基本范式，曾受谷歌品牌实验室委托编写了品牌词典。

“有史以来畅销商业书籍100强”的作者之一，早期谈论设计思维的人之一，在1996年就先于所有人创办过关于设计思维的杂志 《评论》（Critique）。

Liquid Agency公司的转型总监，Level C 品牌认证工作坊联合创办人。曾与苹果、微软、谷 歌、Facebook、Twitter、Skype、Adobe等创新型公司合作，帮助它们强化品牌和文化。

“不包括”，5 个帮助简化的小原则

许多人善于“包括”，而更多的人善于“排除”。但是，善于“不包括”的人却为数不多。“不包括”是一种把对作品没有贡献的元素一一除去的艺术。正如画家汉斯·霍夫曼（Hans Hofmann）所说：“消除不必要的元素，使必要的元素得以发声。”

我们生活在前所未有的混乱时代：视觉混乱、语言混乱、产品混乱、功能混乱、概念混乱。“混乱之物”是指对事物的意义、有用性起不到任何提高作用的元素。混乱是一种污染，它使我们容易在生活中迷失方向。如果生活是一个花园，混乱就是阻碍我们前进、遮蔽我们视线的杂草。然而，杂草之所以成为杂草，只是因为你的花园不需要这种植物，因此，一个人眼中的杂草也可能是另一个人眼中的珍贵标本。这就给许多人在作品中胡乱增加元素留下了余地。

我们似乎沉迷于“做加法”。添加、收集、堆叠、延伸、构建、扩展，这些活动对我们来说非常自然。或许是因为在很久以前，人类喜欢囤积的性格特征更具遗传优势，并且随着时间的推移，这种特征逐渐增强。我们渴望建立庇护所，为冬季储存食物，获得更多知识、财富以及更加强大的力量。对于某些人而言，这种“做加法”的行为模式逐渐演变成一种囤积症，导致他们不断地收集旧报纸、吃空的饼干罐、零碎的塑料碎片、碎纸板，并将这些东西都囤积在家里，永不丢弃。面对这种行为，我们难免会因为觉得难以理解而摇头叹息。但是或许我们应该简单地将其视为人类的天性，只不过程度更深而已。

许多企业同样有囤积的倾向。一家企业会建立一堆关于产品、服务、品牌、功能、部门、办公室以及用于管理这些事务的规章制度。只有当“杂草”开始使企业利润受损时，企业才会开始清理。

麦肯锡咨询公司的高级合伙人苏珊·海伍德（Suzanne Heywood）将企业存在的复杂性分为四种类型。

1. 功能紊乱的复杂性。企业中长期存在各种毫无必要的活动，或经过合并或重组后时常重复的活动。
2. 精心设计的复杂性。企业期望通过复杂性获得的收益能够大于为之付出的成本。
3. 固有复杂性。此类复杂性属于工作的重要组成部分。
4. 外部复杂性，即由行业监管机构、非政府组织机构和工会强加给企业的复杂性。

前两类属于企业本身存在的复杂性，而后两类属于企业所在行业领域的复杂性。

海伍德采访了 900 家企业的高管，发现某些类型的复杂性给员工带来了巨大的压力和困惑，进而影响了他们的绩效水平。这些高管指出，合并压力、协作挑战和产品多样化等问题都变得日益严重。

当然，复杂性并不只是带来负面影响。对于拥有多个业务部门、面对多个细分市场、需要提供多个产品线的企业，复杂性当然具有一定的价值。但是，复杂性和混乱之间存在区别。组织得当的复杂性对于企业而言是健康的。然而，混乱则是企业功能紊乱的体现。许多公司为了获得发展，甚至盲目追求产品多样化，并以“向消费者提供更多选择”为理由来给自己辩解。

消费者确实想要选择，但他们想要的是选择，而不是多的选择。联合分析（conjoint analysis）是一种市场研究技术，主要用于研究消费者在购买决策中会如何进行权衡。研究人员通过该技术得知，对于企业而言，给消费者提供多的选择往往并非上策。大脑会抵制“过多选择”（overchoice）——扬克洛维奇公司（Yankelovich Partners）用该词来形容如今市场上数量过多的选择项。因此，研究人员建议企业不妨为消费者提供“单选式”购物服务，以此来简化消费者的购买体验。

“单选式”购物体验实际上是品牌塑造的目标。对于面对挑选压力的消费者，“单选式”购物提供了一条短、有效的途径，使他们既能获得潜在的满足感，又能快速缓解压力。在一个混乱的时代，强大的品牌往往善于简化自身。

那么，为什么会存在混乱情况呢？是什么导致企业难以简化自身？我认为原因出在以下几点。

1. 企业成长的需要。相较于保持精简、保持盈利的渴望，大多数企业对不断扩张的渴望要更加强烈。当肯·康斯特布尔（Ken Constable）刚刚以首席执行官的身份接管 Smith ＆ Noble 窗帘公司时，该公司的产品团队一直在以惊人的速度增加新样式的编织遮光帘。他们还以亚洲城市名为每种新的样式命名。康斯特布尔说：“当设计团队告诉我，亚洲城市名都快用完了的时候，我就知道我们肯定出了问题。”于是，他迅速对产品种类做了数量削减，只保留了几个以热门 的城市命名的产品。
2. 寻求协同效应。随着公司的成长，有时会朝着无法盈利的方向发展。当发展不力时，企业并不会放弃错误的方向，而是朝着这一思路添加更多的元素，试图与前面无效的元素之间建立起“协同效应”。从本质上讲，这种方式无疑是在以更高的复杂性来解决现存的复杂性，通常只会使问题变得更糟。当两家收益下降的公司试图通过合并来创造协同效应时，可能会发生同样的事情。这就好比一块石头漂不起来，于是将两块石头绑在一起，看它们能否漂起来。结果自然是 两块石头都快速沉底。
3. 缺乏自制力。简化并非易事。想要摆脱模糊和混乱的状态，需要有一定的远见和勇气。相比之下，还是让消费者自己在混乱中理出头绪、做出选择，并将此举视为“为消费者提供更多选择”要来得更容易。只有像乔布斯这样的战士，才会坚持的简单。当其他技术企业在产品中不断增加各种功能和按钮时，乔布斯视按钮为累赘，他尽量减少按钮的数量。
4. 市场机会主义。当出现增加收入的机会时，许多企业都会抓住这一机会，而不会考虑此举对长期战略所产生的影响。每次的投机行为，都会使企业的复杂性增加，焦点自然也越来越分散。对于追求产品时尚性而非功能性的企业而言，尤其如此。例如，戴尔公司近推出了一系列过于强调外观设计的计算机，其中大多数机型都将风格置于实用性之上。而且风格变化也是翻来覆去的，毫无新意。
5. 个人恐惧。企业是个体的集合，而个体做出的决定可能会对企业产生较大的累积性影响。个体会面对各种恐惧，包括对尴尬的恐惧、被孤立的恐惧、被解雇的恐惧，这些都有可能使人们想要藏身于模糊不清的状态中。作家卢克·德·克拉皮耶尔（Luc de Clapiers）曾说：“如果所有语言都能表达清楚，那么错误的理解都会自行消亡。”在企业员工的眼中，失业当然要比含糊不 清严重得多。这也能够解释许多场合中语言冗赘的情况，例如，盖特威克机场（Gatwick Airport）安检口旁边的标语上写着“乘客鞋返还区”。如果写成“请在此处穿鞋”当然更便于理解，但听起来似乎不够郑重。现在，你不妨想象一下，如果整个公司都以这种方式沟通，会取得怎样的效果。

市场混乱不堪，英语的处境也一样。写作专家威廉·津瑟（William Zinsser）曾说：“人类社会陷入了冗余的措辞、兜圈子的句式、浮夸的表述和毫无意义的行话之中。”换句话说，我们身陷言语混乱之中。

在津瑟之前，威廉·斯特伦克（William Strunk）就曾在其著作《风格的要素》中提出了以下建议：“删除赘字。简洁有力，才能深入人心。如同一幅画里不需要多余的线条，一个机器不需要多余的零件一般，一句话里也不需要多余的字词。这并不是要求写作者精简自己的所有语句，也不是要求他省去所有细节，只描述大致轮廓，而是要求笔下所有的字句都言之有物。”

一家报纸的编辑近收到现场记者的信息称：“这里有条关于自然灾害的爆炸性新闻。给你发送过去吗？”编辑回复说：“可以。篇幅限制在 600 个单词以内。”那位年轻的记者回复道：“少于 1 200 个单词就没法讲清楚了。”编辑回复说：“上天造物的故事都能用 600 个单词讲清楚，你试一下。”

据说海明威曾在酒吧与人打赌，声称他可以用不到 10 个英语单词写一个完整的故事。调酒师说：“不可能！”海明威想了一分钟。然后，他在账单的背面写下 6 个英语单词：“For sale. B