华夏基石方法：企业文化落地本土实践——操刀中国移动/ 传化集团/ 东阿阿胶/ 奇正藏药等知名公司，10年积累，原创方法，一线资料，首次毫无保留奉献，博瑞森图书

　　企业文化如何践行与落地是企业文化建设过程中公认的难题，以至于中国企业进行了30多年的文化建设实践，在企业文化如何落地方面，仍然处于混沌之中。而本书以华夏基石的“知信行”模型为基础，描绘出一张企业文化落地的全景路线图。
　　作者以其对企业文化落地的独特见解与丰富的实战经验，系统阐述了企业文化落地的理论和方法，清晰地展示了企业文化落地的路径，毫无保留地奉献了华夏基石同仁及作者本人在咨询实践中独创的工具方法。本书在文化落地的每一个环节都例举了大量翔实和有针对性的案例，读者即使不理解相关的理论，也可以对照着标杆企业的案例进行模仿，极大地提高了现实的可操作性。而大部分案例都来自于华夏基石直接服务过的客户，属于文化落地实践的*为宝贵的一手资料。
　　本书从实践出发，系统总结了企业文化落地工作的方法，兼具思考的独创性与系统性、案例的丰富性与可靠性。企业领导人、企业中从事文化建设相关工作的人、企业文化咨询师、企业文化理论研究者都可以学习阅读。

　　王祥伍
　　华夏基石管理咨询集团首席文化专家，集团业务副总裁，资深咨询师。曾任开封信托投资公司证券总部经理、总经理助理、华夏基石企业文化顾问有限公司总经理。
　　先后主持浙江移动、奇正藏药、江苏移动、神州数码、联想控股、兴业银行、中国移动、埃森哲、北车集团、东阿阿胶、星河集团、传化集团等数十家企业的文化、战略或人力资源咨询项目。
　　其中江苏移动企业文化建设获2004年度中国企业文化建设年度大奖，中国移动理念体系以及央视传播语“移动改变生活”、埃森哲大中华区传播语“我们深谙王者之道”等咨询案例成为行业经典。
　　谭俊峰
　　在高等院校、研究机构及管理咨询公司，一直从事管理研究、教育培训、咨询服务工作。国内经营模拟沙盘培训体系设计领域的专家，早从事管理实验、实训方法研究的学者，曾在中国人民大学主持该领域的科研课题研究。“商海突围”系列沙盘模拟培训课程的首席设计师、专利持有人，中央电视台“赢在中国”栏目沙盘模拟竞赛方案总设计师。
　　在航天系统、国防科工委、咨询集团、高等院校等单位，从事科研、管理、咨询、教学等工作十余年，积累了系统的专业能力与丰富的职业经验。曾提供管理咨询服务的客户涉及旅游、照明、商业零售、国防军工、消费品、图书出版、电信、IT等多个行业，包括中青旅、三和国际、海南椰岛、欧普照明、正龙食品、重庆移动、龙徽酿酒、泰达科技、北京京投、中石化、中国四达等多家企业；为企业讲授管理培训专题课程近百场，主持多项企业大学课程体系的设计与开发。

章　复杂的文化转基因工程
　节　企业文化建设的普遍尴尬
　　花钱买折腾
　　知行难合一
　第二节　问题的关键在于理念落不了地
　　绕不开的三条河：理念、信念和习惯
　　翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降
　第三节　华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行
　　知：把老板理念变成企业理念
　　信：把企业理念变成企业信念
　　行：把企业信念变成员工习惯
篇 知——从“企业家”的理念到“大家”的理念
　第二章　如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播
　节　正式传播
　　利用会议公文系统传播
　　通过培训过程传播
　　充分调动内部媒体资源
　　书籍也是一种好的媒体
　第二节　非正式传播
　　外婆、文人和和尚的力量
　　企业中看不见的人际网络
　　比超级病毒还活跃的故事
　　如何整理自己的文化故事
　第三章　如何让理念变成氛围——建筑与标识
　节　理念与建筑
　　用建筑风格表达理念
　　在空间布局中嵌入文化
　　中国企业的文化盲区
　第二节　理念与标识
　　LOGO本身就是媒体
　　传递文化是LOGO之责
　　如何让LOGO承载文化
　第二篇 信——从大家的“理念”到大家的“信念”
　第四章　如何让企业家发挥作用——言语与行动
　节　企业家“言”的影响
　　企业家就是文化牧师
　　文化牧师的典范——任正非
　第二节　企业家“行”的影响
　　深思熟虑的行为榜样示范
　　经常关注、要求和控制的方面
　　分配稀缺资源所遵从的标准
　　分配报酬地位所遵从的标准
　　对紧急事件和危机做出的反应
　　人事任免进出所遵从的标准
　第五章　如何让理念变得有力——政策与制度
　节　理念和制度的冲突与制度审计
　　理念借助制度获得力量
　　警惕制度与理念的对抗
　　通过制度审计理顺关系
　第二节　基于理念的制度设计与创新
　　制度设计需要大智慧
　　制度设计要靠自己人
　第三节　业务政策制度的设计与创新
　　供应政策制度的设计与创新
　　研发制度流程的设计与创新
　　生产制度标准的设计与创新
　　销售与售后政策制度的设计与创新
　第四节　组织和财务政策制度的设计与创新
　　财务政策制度的设计与创新
　　组织制度的设计与创新
　第五节　人力资源制度的设计与创新
　　招聘标准的设计与创新
　　评价标准的设计与创新
　　分配制度政策的设计与创新
　　培训制度政策的设计与创新
　第六章　如何让理念变得生动——仪式与活动
　节　仪式与文化
　　作为治国要点的仪式
　　仪式是表演价值观的戏剧
　第二节　仪式的特点
　　仪式活动具有非日常性
　　程式是仪式的表现手法
　　象征意义是仪式的精髓
　第三节　仪式的种类
　　社交中的仪式
　　工作中的仪式
　　管理中的仪式
　　表彰时的仪式
　第四节　仪式的设计
　　紧扣企业自身的文化理念
　　结合企业自身的业务特点
　　程序设计是仪式设计的关键
　第五节　企业文化活动
　　娱乐性文化活动
　　主题性文化活动
　　文化活动的策划
第三篇 行——从大家的“信念”到大家的“行动”
　第七章　如何实现理念向行动的突破——英雄与经验
　节　英雄人物的作用
　　使成功可望而且可及
　　提供成功的样板角色
　　作为企业对外的象征
　　保持企业的核心特色
　　设定日常工作的标准
　　激励员工的有效手段
　第二节　企业英雄的分类
　　自然形成的英雄
　　人为造就的英雄
　第三节　英雄人物的塑造原则和雷区
　　按照企业文化要求选择人
　　与企业的奖项设计相结合
　　与核心岗位的设定相结合
　第四节　英雄人物的事迹传播与经验推广
　　英雄事迹的传播
　　英雄经验的推广
　第八章　如何让理念变得可操作——行为与规范
　节　关于员工行为规范的研究
　　行为规范是做人做事的规范
　　对行为进行规范是合作的前提
　　行为规范的分类
　第二节　行为规范制定的两种常规方法
　　价值观加场景的系统演绎法
　　针对现实问题的重点归纳法
　　详细规范与粗略规范
　第三节　管理者行为规范
　第九章　如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估
　节　企业文化落地的规划与部署
　　选定适合自己的落地策略
　　保持工作的持续性和渐进性
　第二节　企业文化落地的组织与分工
　　企业文化建设组织体系
　　各层级工作职责分工
　　落地主要工作管理流程
　第三节　企业文化落地的评估与改进
　　过程性评估的指标库
　　结果性评估的指标库
　　企业文化评估的应用

　　企业文化如何践行与落地是企业文化建设过程中公认的难题，以至于中国企业进行了30多年的文化建设实践，在企业文化如何落地方面，仍然处于混沌之中。而本书以华夏基石的“知信行”模型为基础，描绘出一张企业文化落地的全景路线图。
　　作者以其对企业文化落地的独特见解与丰富的实战经验，系统阐述了企业文化落地的理论和方法，清晰地展示了企业文化落地的路径，毫无保留地奉献了华夏基石同仁及作者本人在咨询实践中独创的工具方法。本书在文化落地的每一个环节都例举了大量翔实和有针对性的案例，读者即使不理解相关的理论，也可以对照着标杆企业的案例进行模仿，极大地提高了现实的可操作性。而大部分案例都来自于华夏基石直接服务过的客户，属于文化落地实践的*为宝贵的一手资料。
　　本书从实践出发，系统总结了企业文化落地工作的方法，兼具思考的独创性与系统性、案例的丰富性与可靠性。企业领导人、企业中从事文化建设相关工作的人、企业文化咨询师、企业文化理论研究者都可以学习阅读。

　　王祥伍
　　华夏基石管理咨询集团首席文化专家，集团业务副总裁，资深咨询师。曾任开封信托投资公司证券总部经理、总经理助理、华夏基石企业文化顾问有限公司总经理。
　　先后主持浙江移动、奇正藏药、江苏移动、神州数码、联想控股、兴业银行、中国移动、埃森哲、北车集团、东阿阿胶、星河集团、传化集团等数十家企业的文化、战略或人力资源咨询项目。
　　其中江苏移动企业文化建设获2004年度中国企业文化建设年度大奖，中国移动理念体系以及央视传播语“移动改变生活”、埃森哲大中华区传播语“我们深谙王者之道”等咨询案例成为行业经典。
　　谭俊峰
　　在高等院校、研究机构及管理咨询公司，一直从事管理研究、教育培训、咨询服务工作。国内经营模拟沙盘培训体系设计领域的专家，早从事管理实验、实训方法研究的学者，曾在中国人民大学主持该领域的科研课题研究。“商海突围”系列沙盘模拟培训课程的首席设计师、专利持有人，中央电视台“赢在中国”栏目沙盘模拟竞赛方案总设计师。
　　在航天系统、国防科工委、咨询集团、高等院校等单位，从事科研、管理、咨询、教学等工作十余年，积累了系统的专业能力与丰富的职业经验。曾提供管理咨询服务的客户涉及旅游、照明、商业零售、国防军工、消费品、图书出版、电信、IT等多个行业，包括中青旅、三和国际、海南椰岛、欧普照明、正龙食品、重庆移动、龙徽酿酒、泰达科技、北京京投、中石化、中国四达等多家企业；为企业讲授管理培训专题课程近百场，主持多项企业大学课程体系的设计与开发。

　　外婆、文人和和尚的力量
　　中国人民大学杨杜教授认为社会文化的传播主要不是通过四书五经，也不是通过官方的宣讲系统，而是通过外婆的故事、文人的诗篇、和尚的布道等非正式途径实现世代传递的。
　　中国人民大学包政教授通过一个真实的故事更加生动地证明了文化理念传播的常规渠道。
　　退休老太太的义务角色
　　一群退休的老太太，整天没事可干，聚在街口，对所有过往的路人点评一二。街里的一个姑娘年方十八，每次路过，总要问人家姑娘找对象没有。本来姑娘正在读大学，一心读书，但经不起每次路过时的盘问，令人只觉得找不到对象就成了老大难一样，一怒之下，找了个对象，这才免去了每日的盘问。谁知，清净了没多长时间，又开始盘问“什么时候结婚”。姑娘很不以为然，还不到二十，结什么婚，况且，谈恋爱就必然是为了结婚吗？老太太盘问了几次后，自觉没趣，也不再盘问，但姑娘每次路过时总是感觉背后有人指指点点，似乎听到有人在讲自己疯疯癫癫，不像个正经女孩。于是一怒之下，结了婚给她们看看。姑娘以为结了婚总该清净了吧，不然，不到两月，老太太们又开始盘问，“姑娘，怀孕了吗”，真是气死人，我们夫妻之间的事情关你们什么事？但老太太们并不介意，而且经常郑重地建议小夫妻两到医院检查检查，看到底是谁的毛病。结婚不到半年，姑娘收到了老太太们不下十次的建议，于是，一气之下就怀上了孩子。
　　包政教授讲述的故事是天天发生在中国城市及村庄的真实事情，正是通过千千万万这样老太太不厌其烦的唠叨，中国传统的理念，如“男大当婚，女大当嫁”“不孝有三，无后为大”等实现了传播和传承。企业中的价值理念往往也是通过象退休的老太太这样没有正式职位的角色实现传播和传承的。
　　企业中看不见的人际网络
　　非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络，这种网络虽无法用眼睛看到，却客观存在。之所以称为非正式传播网络，是因为和企业的正式传播网络相比，属于一种不受组织规定且相对自由的传播网络。
　　非正式传播网络实际上是企业内部的基本联系手段，它将公司内部的各个部分联结起来而不考虑职位或头衔。该网络之所以重要，是由于它不仅仅传递信息，并且也为员工说明信息的意义。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富，甚至有时更接近事实，所以深得信赖。
　　组织中发生的事情百分之九十与官样文章，各种各样的红头文件、函件、报告书等毫不相干，很多重要的决议并不是在正式会议上形成的，而是在会议前或者会议后的非正式沟通中形成的。
　　有时候，公司越大，正式沟通的效率就越低，而非正式传播网络的力量就越重要。特别是在一些大型的组织中，利用非正式网络传播往往是推动事情得以完成的手段。
　　管理者要懂得利用组织内存在的非正式人际网络收集和传播信息，并以此核对和校准正式渠道得到的信息。
　　阿伦?肯尼迪对这一网络进行了较为详细的描述。阿伦?肯尼迪认为企业文化网络中存在着“讲故事者”“教士”“密探”“幕后题词者”“秘书消息提供者”“小道消息提供者”和“小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了文化网络中的主要载体，是文化网络中活跃的份子。
　　（1）讲故事者
　　在企业里有一些人通过讲故事以获得权利和影响，讲故事者往往按照自己的观点讲述发生了些什么，内容的选择权和讲述方式的选择权使讲故事者处在一种有力的地位，他们通过这种方式获得一种影响人们观点的能力和机会，并因此改变现实。通常人们并未意识到这一点。讲故事者所讲的故事，有如一个部落中的神话，解释这个枯燥乏味的世界并赋予其某种精神上的意义。对于一家企业来说，讲故事者往往通过讲述故事维护着团结并提出企业中每个人应该效法的准则。这是传递信息和塑造行为的有力手段。故事的妙处就在于，只要抓住警句你就能再现整个场面。
　　（2）教士
　　像教堂一样，公司也有教士。他们是公司所选定的自找麻烦者和文化价值观卫道者。他们挂念宗教和把教徒们团聚在一起。这本该是总经理的任务，但一般员工不易接近他，所以由显然易于接近的教士们来干这份差使。他们总是有时间来倾听忏悔，而且他们对于任何困境――即使是精神困境――也总是有解脱办法。
　　作为文化中教士的形象需要成熟性和严肃性。这些人员往往比他们的同事年长。教士和讲故事者相似，但是，教士们很少关注细节，而是重视过去发生的事件的象征意义。如果你要求一项现行的建议，则得到的答复是把问题追溯到另外一件事上去。
　　（3）幕后题词者
　　幕后题词者往往是王座背后的力量，他们一般没有正式的职位，可能有极个别的在组织中爬得很高，但大部分幕后提词者往往是隐蔽于某个朦胧的职位中，除了真正的赏识者之外对所有的人都是默默无闻的。他们因为靠近组织的权力中心而拥有权力。
　　幕后题词者需要具有两样本领。首先，察言观色的本领，他们必须能根据很少的迹象迅速和准确地觉察上司的念头。其次，为要办成事情他们必须在组织范围内建立一套联系支持系统并勤奋工作以保持与网络内的各种潮流相适应。他们的知识面没有教士们那样广泛或完整，但是幕后题词者知道掩蔽的主体和问题的关键所在。
　　（4）传小道消息者
　　传小道消息者是文化网络中的行吟诗人。教士们谈话时只是进行类比——就是为你引经据典——传小道消息者则对姓名、日期、工资以及目前组织内正在发生的事件一清二楚。琐细的日常情况就是由传小道消息者传播，大多数人对此欣赏，尽管对他们的饶舌有点害怕。毕竟，如果一个人不能经常得到一点有关熟人的消息，大多数公司内的生活将变得冷酷并且单调乏味。
　　传小道消息者并不一定是严肃的人；他们的消息也不一定总是正确的。简单地只要求他们能使人感兴趣就行。光是为了这份乐趣人们就容纳他们，甚至喜欢他们。
　　（5）秘书消息提供者
　　一般职员渗透在公司内一个与经理们不同的层次中，而且往往更为机警。在你的社会地位中你可能重视一名高级官僚，但在你的文化网络中，一名职员或秘书可能更为有用。
　　当我们作为个人想要介入文化网络时，我们首先就找这号关键职员。他们会比其他任何人包括总经理都更详细地告诉你我们这个组织到底像什么样子，到底发生些什么，谁生谁的气，等等。他们之所以能够这么干是由于秘书提供消息者形成一个相对地不介入的稳定网络，因此也是不偏不倚的角色。

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