【现货速发】”图解”产品：产品经理业务设计与UML建模

推荐序
次接触产品经理这个职位是我在15 年前搭建移动运营商的时候，再次和产品经理在工作上有深度交流是8 年前进行互联网创业的时候，这也是我和本书作者认识的机缘。在结识的这些年里，本书作者的认真和执着给我留下了深刻的印象。
在2020 年的6 月，我和本书作者见了一次面，交流了他这些年从事产品经理教学的心得和写本书的初心。这次沟通让我对产品经理这个职位有了更深一层的了解。
在看完全书后， 我再次见证了本书作者认真和执着的匠心精神。
大部分产品经理用以用户为中心的框架来设计产品，本书作者在多年的工作及教学中，深刻体会到单纯地应用以用户为中心的框架存在一些不足，尤其是涉及企业内部员工的业务流程的产品。本书作者在多年的工作中总结并完善了以业务为中心的四层九要素的产品设计框架。这个框架可以指导业务设计，包括解决方案、功能、流程和数据结构等的设计。这是一本从实战中沉淀出来的充满经验和智慧的书，作者把这些实战总结成了一个一个的步骤，读者可以顺着这些步骤按部就班地把业务设计出来，并且这些步骤也考虑到了业务的细节，读者可以很容易地进入场景中。
本书针对不同业务的复杂性和场景介绍了三种业务设计模型 （用例驱动设计，流程驱动设计及领域驱动设计），这对我颇有启发。借助不同的方法论更好地把当下的需求及未来的扩展性都思考清楚，就可以编写出内容全面、研发人员不返工的文档，实现高质量的沟通。这可能是所有研发团队渴望实现的要求。从过往经验来看，大量研发资源浪费主要的原因就是用户需求判断失误及对未来需求的扩充并没有被提前考虑进去。原有系统无法支撑新的需求，需要推倒重构，后果就是大量地浪费公司宝贵的研发资源，打击研发团队的信心，团队之间产生隔阂，甚至使公司错失了宝贵的市场机会。
本书向读者真实呈现了产品经理的工作流程，完整地介绍了产品经理工作中的很多细节、工作职责及方法、工具。同时，作者也介绍了许多真实的产品设计案例。这是一本产品经理的实战书，让很多在工作上遇到困惑的产品经理豁然开朗。应用书中提出的工作步骤，必能解决工作上遇到的难题，因此只要是产品经理，都值得仔细阅读本书，相信一定会受益良多。
——KK （连续创业者、战略顾问、投资人）

网友点评
产品不是目标，而是工具，他带你从A 点到达B 点。本书所讲的产品方法，就能帮助你使用这个工具、利用这个工具，从而到达远方的目标。
——网友 李圣添
把产品知识写明白可不简单，因为我们需要把网状结构的知识整理成树状结构，后通过线性表达出来。擎苍老师无疑是此中的佼佼者，通过产品业务主线，将产品知识串联起来，后铺成整个网状的知识体系，真大神也。
市面上很少有优秀的产品经理书籍，大多数对于读者不适用，也没有一条主线，干货较少。但是这本书干货满满，比如如何进行业务设计、如何定产品方向等，这些可都是硬核知识啊。
——网友 挺军

关于书名的说明
何为“图解”产品？就是用“图”表达并“解构”产品经理的相关知识。
用“图”表达知识
我常对学生说：“你在脑袋里画张图，才能记的住。”比如在脑中画出工作的流程图、知识的思维导图。人的头脑里要有图，知识的表达也要用图。一图顶万言，图比文字更容易记住。本书就是教大家如何用“图”表达业务设计、业务建模和业务细节。
1．表达业务设计
本书提出了以业务为中心的产品设计，并将其结构化为四层九要素模型图。该图请见前言，这个图提纲切领地表达了业务设计过程，从而让业务设计井井有条。
2．表达业务建模
本书讲解UML 建模方法，让业务梳理更加轻松。
UML 图对于产品经理来说，是非常有价值的知识，但也存在一些问题。本书将正本清源，讲清楚UML 图。
3．表达业务细节
本书将业务细节设计步骤化，比如将流程设计分成三大步和五小步，将解决方案设计分成了五大步和若干小步。可以关注我的公众号，回复“知识地图”，可获得全书知识地图，内有细节设计步骤总结。
合理“解构”知识
“图解”产品的“解”是解构的意思，是对产品知识的拆解和梳理。解构时要做到符合逻辑，且穷尽可能，这样产品经理才能学到正确的知识，做出全面的分析。

前言
缘 起
随着互联网技术的发展，产品经理这个职位诞生了。这个职位经历了从经验的积累，到知识的建立这一过程。我在互联网行业从业十多年，走过很多弯路，做过各种探索，同时发现，很多产品经理在成长过程中也面临着和我一样的问题：不知道学什么、如何学，甚至学了错误的知识。比如，流程图、状态图就是错误知识的“重灾区”，如果产品经理将这些图画错了，就会导致规划思路不清晰、需求文档有漏洞，甚至造成产品上线失败、研发人员返工。
针对上述问题，我写了三篇文章——《三步绘制大厂标准流程图》之一、之二和之三①。在文章发表后，很多读者留言说真正会画流程图了，还有一些读者咨询业务设计。在这些留言的鼓励下，我写了这本关于业务设计的书。
我期望通过撰写本书，帮助产品经理在成长过程中少走弯路。当然由于本人水平有限，难免有偏颇、疏漏之处，还请各位同人多提宝贵意见。
阅读对象
本书是讲业务设计的，既适合C 端产品经理阅读，也适合B 端产品经理阅读。为什么这么说？这要从产品经理的技能说起。
1．产品经理的技能
① 这三篇文章存在一些问题，本书做了修改，并全部重写。想看原文的读者请在知乎上搜索“大厂标准流程图”，并找到“擎苍”这个作者。
产品经理的划分有多种维度。一种是按行业划分，如划分为电商产品经理、社交产品经理等。一种是按模块划分，如划分为设计商家管理、设计内容管理、设计客服系统、设计协同办公等。还有一种是按照C 端和B 端划分。以上三种划分方式都有一定的道理。
虽然产品经理从事的行业、设计的模块和面对的人群不同，但有些技能是相通的。
产品经理只有学习这些技能，才能适应不同行业、不同模块和不同人群的工作，才能走得更远。产品经理的技能主要包括做交互、做增长、做数据、做策略和做业务，本书主要讲如何做业务。下面我们对这几类技能做介绍。
做交互。这是产品经理的基础工作，需要产品经理在界面和交互设计上下功夫。
比如，设计电商列表页的交互，或者设计大数据的前台展示和后台配置，或者设计直播系统的学生端。这些都是在做交互，但内在逻辑差异较大。
做增长。这项工作是提升用户数量、增加公司营收等。这类技能需要产品经理通晓社会心理和消费心理等，并学习行业内的增长套路。
做数据。当今是数据时代，网站或应用会沉淀出海量数据。产品经理通过这些数据，指导产品设计并评估产品效果，这就需要产品经理懂得数据模型、数据分析等知识。
做策略。产品的策略可以是热卖推荐的排序、优惠券的发送人群、防止用户“薅羊毛”等。在策略方面要做好和做精并不容易，这涉及算法、统计等知识。
做业务。一个C 端产品经理需要设计领取优惠劵的流程，一个B 端产品经理需要设计发布商品的流程、退货和送货流程等，这些都是业务设计。业务设计的方法常常是类似的，产品经理需要学习流程设计、操作设计等内容，并要学会拆解业务功能。
通常，一个产品经理需要具备以上四类技能中的几类，并要有所侧重。比如，电商行业的C 端产品经理，其基本技能是做交互，核心技能是做增长，并且要懂一些业务设计和数据分析。再如，一个做商家端的B 端产品经理，其核心技能是业务设计，但是也要懂一些交互设计和数据分析。
2．谁适合读本书
通过阅读上面的内容，我们知道本书适合C 端和B 端的产品经理阅读，尤其适合B 端产品经理阅读，并且不会局限于某个行业。常见的设计模块如下。
??C 端产品经理：设计领取优惠券、登录、领红包、下订单等。
??B 端产品经理：设计商品发布和审核、商品退货、学籍管理、餐饮系统等。
总之，C 端和B 端的产品经理都可以阅读本书。但初学者不适合阅读本书，因为本书没有讲项目管理、工作流程等内容，也没有讲太多的交互设计、用户故事和场景分析等。
如何学习
产品经理的知识没有高深的理论，每个知识点都很直白。但为什么有的人学起来得心应手，一眼就能看透本质，而有的人却没有思路，总也想不到、看不出呢？有人说是因为经验不足，但这只是表象。问题往往出在知识、连接和应用上。
?1．知识和连接
俞军老师在给我们产品团队做培训时，一开始就在白板上画了若干个点，然后用直线把这些点连接起来，如图0-1 所示。俞军老师边画边说：“这些点就是产品领域的知识，产品经理要不断掌握这些知识，并且随着知识的增加，要把这些知识连接起来，这样才能融会贯通。”
图0-1 知识的连接
俞军老师的话切中要害。产品经理要掌握大量的知识，并且还要将这些知识连接“起来，这样才能发挥威力。
本书所说的知识，尤指概念性知识。概念虽然枯燥，却是学习的基础。比如，什么是需求？用户的心理需求（如归属和交际）、目标需求（如进行团队聚餐）、产品需求（如在列表页按就餐人数筛选餐厅），这些都可称为需求。显然这些需求是不同的，如果不理解这些需求的概念，产品经理就会认为这些都是一样的需求，从而出现思考的混乱。
但产品经理仅仅理解了概念还不够，还要将这些概念连接起来，形成结构。产品经理应先挖掘用户的心理需求和目标需求，然后定义产品需求①，这就是把知识连接起来。
?2．注意应用
产品经理在理解了概念，并能将知识连接起来后，仍需要多多运用。常常有人批评关于产品经理的书只是讲了常识，讲得太简单了，但即使简单的知识也不一定就能用好。
我曾经和一位产品经理沟通，谈到后台产品的价值是要提升效率、降低成本、提升业绩等，这非常容易理解。但是，该产品经理在分析业务的时候走偏了。他并没有思考产品价值，反而把产品价值理解错了，他认为产品价值就是满足用户习惯，这是不对的。
做好产品经理的一大挑战就是，如何从纷繁复杂的信息中筛选出重要信息，从而做出战略决策。而在这个过程中，产品经理需要否定99 条路，然后选出一条正确的路。这要求产品经理应多用和多想，如此才能融会贯通。所以，虽然本书讲了一些常识，但是产品经理只有将这些常识用起来、用对了，才是真的学到了。
内容简介
既然知识、连接和应用是学习的关键点，那么本书的内容也按照这三点来组织。
在各章节中，本书先讲概念等知识，如用例、流程、需求等，然后说明概念之间的联系，后给出应用案例。另外，从整体框架上，本书把业务设计分成四层、九个要素，如图0-2 所示。
① 关于需求的定义见6.1 节。
图0-2 业务设计的整体框架
设计整体框架的目的是要把知识串在一起。全书的内容也是围绕这四层、九个要素来组织的。关于业务设计的整体框架，我会在正文中做解释，下面对全书的内容做简单介绍。
第1 部分是认知篇（第1、2 章）：介绍了什么是业务，以及业务设计整体框架中的四层、九个要素，同时介绍业务构建的工具——UML（统一建模语言）①。
第2 部分是定方向（第3、4 章）：这是业务设计整体框架的层，不能一开始就设计业务，应先制定产品战略和解决方案。其中，解决方案大体对应了产品模块。
第3 部分是搭框架（第5、6 章）：这是业务设计整体框架的第二层，搭框架仿佛在搭建人体骨骼，是在定义产品的大致范围。搭框架包括定义功能框架和非功能框架。
第4 部分是做细节（第7、8、9 章）：这是业务设计整体框架的第三层，做细节就像给人体以血肉和大脑，是在定义业务的细节，并注入灵魂。做细节包括业务流程、业务操作和信息结构。
第5 部分是画界面（第10、11 章）：这是业务设计整体框架的第四层，画界面仿佛是给人体以肌肤，是在定义业务的外在表现，是用户能直观看到的部分。画界面包括交互设计和信息设计。
① UML 的概念见第2 章。
第6 部分是拓展篇（第12～15 章）：这部分介绍了如何运用四层九要素的知识来进行业务调研和设计，并讲解了业务设计的进阶知识，包括UML 的整体框架，以及UML 的作用、局限和问题等内容。
以上就是全书的内容。其中，业务设计整体框架中的定方向和搭框架大致对应中高级产品经理的工作，而做细节和画界面大致对应初级产品经理的工作。业务设计整体框架中的九个要素对应着九个章节，这些章节都是独立成章的。读者如果在工作中遇到问题，可找到相应章节阅读，不会太影响对内容的理解。但为了建立知识的连接，我们仍然建议读者按顺序阅读。
解决的问题
在业务设计整体框架中的搭框架和做细节层面，本书讲了用例图、流程图（活动图）、状态图和类图，解决如下问题。
??编写内容全面的文档
产品经理编写的文档存在考虑不周全的问题，本书期望通过用例图、流程图和状态图等设计方法来解决该问题。
??编写研发人员不返工的文档
产品设计不佳，将导致上线失败、研发人员返工。比如，设计错误的用户体系和结算系统将可能导致研发人员不断返工。
??实现高质量的业务调研和沟通
业务调研就是梳理业务流程、状态和类等内容，并找到业务中的痛点和问题。本书侧重于介绍如何让业务调研全面和高效。
现在，就请静下心来，开启阅读之旅吧！

作为产品经理，你是否遇到过如下问题：写出的文档有漏洞，上线的产品要返工，或者在调研的时候无逻辑。出现这些问题的原因往往是产品经理没有分层思考，没有用UML 建模。
为此，本书提出业务设计整体框架中的四层九要素，从而将问题从大到小拆分，并给出每个问题的思考步骤。
本书适合有一定基础的C 端和B 端的产品经理阅读，所讲的知识既可用于C 端领取优惠券、身份认证等的设计，也可用于B 端内容管理、订单管理、CRM 等的设计。

擎苍，本名曹祎光

资深产品经理、资深培训讲师、UML研究者，创立了业务设计四层九要素的框架。

曾在大学从事教学工作，后投身互联网。先后在多个头部公司任职产品经理、产品总监，业务包含电商、SaaS企业服务、B2B和安全网关，帮助上市公司创建和管理互联网部门，并获得融资。

有多年专职授课经验，设计并主讲B端设计、业务设计、用户增长等课程，特别开设个人转行和发展咨询及企业战略咨询，广受好评。

“擎苍”源自苏轼《江城子·密州出猎》中的“左牵黄（黄狗），右擎苍（苍鹰）”。产品经理既要像狗一样贴近用户，也要像苍鹰一样俯瞰全局。

目录

第1 部分 认知篇：认识业务设计

第1 章 以业务为中心的设计 . 3

1.1 业务设计概述 . 3

1.1.1 什么是用户体验 . 3

1.1.2 以用户为中心的设计 . 4

1.1.3 什么是业务设计 . 5

1.2 以业务为中心的设计 . 7

1.2.1 定方向：产品战略、解决方案 . 8

1.2.2 搭框架：功能框架、非功能框架 . 9

1.2.3 做细节：业务流程、业务操作、信息结构 . 10

1.2.4 画界面：交互设计、信息设计 . 11

1.2.5 业务设计整体框架的运用 . 12

1.3 以业务为中心解决的问题 . 13

1.3.1 C 端和B 端产品经理的提升之路 . 13

1.3.2 编写内容全面的文档 . 13

1.3.3 编写研发人员不返工的文档 . 14

1.3.4 实现高质量的调研和沟通 . 15

1.4 本章提要 . 15

第2 章 搭业务的工具——UML . 17

2.1 UML 的历史 . 17

2.1.1 UML 的诞生 . 17

2.1.2 UML 的地位 . 18

2.2 UML 的概念 . 19

2.3 UML 的应用 . 20

2.3.1 UML 的应用范围 . 20

2.3.2 UML 的应用举例 . 21

2.4 学习和绘制 . 26

2.4.1 学习的内容和规范 . 26

2.4.2 绘制UML 图的工具 . 27

2.5 本章提要 . 28

第2 部分 定方向：产品战略、解决方案

第3 章 产品战略 . 31

3.1 战略概述 . 31

3.1.1 产品战略和企业战略 . 31

3.1.2 产品战略的组成部分 . 32

3.2 战略设计 . 33

3.2.1 通用分析模型 . 33

3.2.2 从竞争角度分析 . 35

3.2.3 从差异化角度分析 . 38

3.2.4 破坏性的创新 . 39

3.2.5 本节小结 . 42

3.3 目标设定 . 43

3.3.1 是要利润还是要增长 . 43

3.3.2 是成本领先还是差异化 . 45

3.3.3 是积极进取还是求稳定 . 45

3.3.4 本节小结 . 47

3.4 机会的评估模型 . 48

3.4.1 领域内的机会 . 48

3.4.2 公司的优势 . 50

3.5 评估模型的实战 . 51

3.5.1 步骤一：评估产品的机会 . 52

3.5.2 步骤二：明确产品的目标 . 53

3.6 本章提要 . 54

第4 章 解决方案 . 56

4.1 步骤一：梳理所有的涉众 . 57

4.1.1 涉众 . 57

4.1.2 如何找到涉众 . 59

4.1.3 涉众人员汇总 . 61

4.2 步骤二：梳理涉众的期望 . 62

4.2.1 挖掘涉众的工作职责 . 62

4.2.2 涉众期望的差异 . 63

4.2.3 调查涉众的期望 . 65

4.2.4 涉众期望调查表 . 66

4.3 步骤三：确定产品的价值 . 67

4.3.1 电商行业的价值点 . 68

4.3.2 教育行业的价值点 . 69

4.3.3 企服行业的价值点 . 71

4.4 步骤四：构建高价值方案 . 73

4.4.1 什么是解决方案 . 73

4.4.2 构建高价值的解决方案 . 75

4.5 步骤五：确定需求的排期 . 77

4.5.1 评估需求的价值 . 78

4.5.2 需求排期的模型 . 79

4.5.3 常见的需求排期 . 81

4.5.4 需求排期的误区 . 81

4.6 本章提要 . 82

第3 部分 搭框架：功能框架、非功能框架

第5 章 功能框架 . 87

5.1 搭框架的概述 . 87

5.1.1 搭框架的方法 . 88

5.1.2 用例技术的作用 . 88

5.2 用例概念解析 . 89

5.2.1 什么是用例 . 89

5.2.2 用例的特点 . 92

5.2.3 参与者概念 . 93

5.2.4 参与人和角色的关系 . 96

5.2.5 系统的概念 . 97

5.3 用例图的表达 . 98

5.3.1 基本绘制 . 98

5.3.2 表达关系 . 100

5.3.3 本节小结 . 102

5.4 用例的三层级 . 102

5.4.1 目标层用例 . 103

5.4.2 实现层用例 . 106

5.4.3 步骤层用例 . 107

5.4.4 层级注意点 . 110