【现货速发】门店销售冠军复制系统：打造人人高业绩门店

导   读

这本书是我和醒客堂团队11年研发并验证了的企业内生力建设方法论，聚焦于门店型企业，本书是专门为初具规模、想要进行批量裂变的连锁门店企业撰写系统工具书，应用本书的方法，读者可以在建设自己的销冠培养体系，短期内实现业绩大幅持续增长，同时，打造企业主导权，建设内生的高业绩连锁门店批量复制能力！

本书的特色如下：

• 站在企业整体高度思考

书中很多内容是关于销冠的，但这本书不是给销冠看的，而是给门店企业的总裁、高管看的！企业把命运交给某些核心骨干，企业就必然受制于他们，这是很多企业面临销冠讲条件、坏规则等问题的根源。门店企业只有自己掌控业绩的来源才能掌控自己的命运。掌控命运的方法就是建设系统，打造批量复制销冠并有效管控的能力。

• 针对性强

本书针对门店企业发展的阶段：打造业绩的可复制阶段。如果企业规模超过了这个范围，在掌握了本书的内容之外，还要掌握内生门店裂变、内生城市裂变等级别的系统工具。

• 系统实战

本书所描述的现状都是该级别连锁企业的常见问题，本书所提供的方法、工具都是在这个级别的企业批量验证的！

本书提供了醒客堂为客户咨询服务所用的全套系统工具。这些工具相互支撑，缺一不可。本书不仅提供大量的实战工具，还进行了详细解析和案例解读。

四、阅读轻松

本书尽量使用轻松的行文风格，用生活化的语言解释专业的系统工具。

全书分为四大部分。

章、第二章为部分，系统分析了门店企业面临的问题及其根源，并提出了解决方法，即醒客堂原创的系统模式：内生销冠系统，打造系统，让普通员工创造销冠业绩。

第三章、第四章、第五章为第二部分，分享了企业该如何建设系统，把普通销售培养成销冠，是内生销冠系统的标准和能力部分。

很多企业家也投入了大量时间、资源培养人才，但并不得法。事实上，只有建设内部人才培养机制，才能批量复制自己想要的人才！

第六章、第七章为第三部分，讲解了如何有效的管控销冠，保障其持续创造卓越业绩。该部分提供了该系统推力部分。

三天不练手生！一旦员工习惯于不动脑的销售，销冠也会变得平庸！企业只有不断推动销冠做得更好，才能让其持续创造卓越业绩！

后一章为第四部分，讲解了如何持续激励员工，是内生销冠系统的动力部分。

把动力放到后，是特别提醒企业家不要过于依赖物资激励。大部分物质激励的效果都是短期的。只有企业为员工提供了标准、能力、推力的基础上，给员工充分的持续动力，员工才能真正以企业为家！

持续动力的来源在于长短结合的激励模式。

本书围绕门店型企业如何打造可复制的销售冠军系统进行阐述，不再依赖野生生长的销售冠军，把销冠思维标准化、工具化、傻瓜化，使企业能批量复制销冠团队。

凡是门店型企业都可以使用，比如服装门店、牙科诊所、房产中介、美容门店、建材门店、专科医院、药店、眼镜店，等等。

本书是专门为初具规模、想要进行批量裂变的连锁门店企业撰写的系统工具书，应用本书的方法，读者可以在建设自己的销冠培养体系，短期内实现业绩大幅持续增长。

本书不是给销售人员看的，而是给门店企业的总裁、高管看的。打造销冠复制系统主要四个步骤：

• 给予员工销冠思维模式的100分的标准；
• 利用销冠孵化器赋予员工成为销冠的能力；
• 用数字化业绩改善会发现和解决员工在操作过程中的问题，去推动员工成为销冠；
• 使用三高激励给员工以动力，让他们有意愿很主动的去执行标准。

本书围绕门店型企业如何打造可复制的销售冠军系统进行阐述，不再依赖野生生长的销售冠军，把销冠思维标准化、工具化、傻瓜化，使企业能批量复制销冠团队。

凡是门店型企业都可以使用，比如服装门店、牙科诊所、房产中介、美容门店、建材门店、专科医院、药店、眼镜店，等等。

本书是专门为初具规模、想要进行批量裂变的连锁门店企业撰写的系统工具书，应用本书的方法，读者可以在建设自己的销冠培养体系，短期内实现业绩大幅持续增长。

本书不是给销售人员看的，而是给门店企业的总裁、高管看的。打造销冠复制系统主要四个步骤：

王吉坤

醒客堂企业管理咨询机构 创始人

企业内生力建设®模式 创始人

基于很多民营企业系统能力弱、竞争力差的现状，历经13年针对性研发并验证了一套行之有效的长效业绩改善模式-内生裂变系统（内生业绩裂变是阶段），并基于企业改革难，落地难的现状，研发了赋能式改革方法，帮助民营企业在建设系统的同时培养改善型的管理团队，不促销，无鸡血，本质改变企业基因，打造企业竞争力，实现企业长效业绩提升和持续发展，既授人以鱼又授人以渔。

章 内忧外患，门店企业路在何方 3

节 门店经营困局 4

（一）门店企业经营现状 4

（二）追求速效——企业家正在自毁前程 5

第二节 建设系统，打造增长闭环，是门店企业的出路 12

（一）业绩持续增长闭环 12

（二）“野生”销冠的危害 13

（三）内生业绩裂变系统对企业的价值 16

第二章 内生业绩裂变系统 18

节 销冠与普通员工的核心差异是什么 19

（一）从案例看销冠捕捉客户需求的能力 19

（二）普通销售人员存在哪些问题 20

（三）找到核心的差异点：思维 21

第二节 批量打造销冠需要企业自己培养 22

（一）普通销售人员不可能靠自己成长为销冠 22

（二）普通销售人员学坏容易学好难 23

（三）企业必须依靠自己培养销冠 23

（四）培养人根本上就是改变人性 25

第三节 打造一个系统 27

（一）什么是内生业绩裂变系统 27

（二）制定一百分的销冠标准 28

（三）建设自己的内训系统 30

（四）给员工的推力系统 30

（五）给员工的动力系统 31

第三章 销冠孵化器：一个月把普通销售人员打造成销冠 33

节  销冠思维习惯植入系统 34

（一）企业现有培训效果不佳 34

（二）销冠孵化器——销冠思维习惯植入系统 36

第二节 傻瓜化的销冠思维工具系统 38

（一）一百分的销冠能力标准 39

（二）一百分标准转化为傻瓜化工具系统 42

第三节 销冠思维习惯植入方法 51

（一）习惯认知阶段 51

（二）习惯建立阶段 51

（三）习惯固化阶段 55

（四）习惯落地 57

第四章 销冠孵化核心工具操作要点 57

节 培训课程设计 58

（一）培训课程设计的万金油——大师的逻辑 58

（二）培训课程设计的操作要点 61

第二节  情景模拟与销售复盘 64

（一）企业现有模拟训练的问题 65

（二）模拟训练的科学方法 66

（三）情景模拟的操作要点 67

（四）销售复盘的操作要点 72

第五章 新员工的销冠入模 72

节 入职培训是打造销冠的核心环节 72

第二节 基于淘汰制的入职实训营 75

（一）入职实训营的核心原理 75

（二）入职实训营的四个阶段 77

第三节 案例：一家汽车4S店的入职实训营 79

（一）第1天至第3天：基本素质考核 79

（二）第4天至第7天：学习能力考核 82

（三）第8天至第15天：业务能力考核 83

（四）第16天至第30天：实战检验 84

第六章 推力系统：在成为销冠的路上持续精进 85

节 工具：数字化业绩改善会 86

（一）门店型企业会议的常见问题 86

（二）业绩改善会的目的拆解 89

（三）什么是数字化业绩改善会 91

（四）数字化业绩改善会流程 93

（五）数字化业绩改善会的好处 98

第二节 周工作计划总结表——一张表实现全员持续每天进行本质改善 99

（一）没有工具就无法落地 99

（二）管理改善实用工具——周工作计划总结表 100

（三）周工作计划总结表的操作规范 103

第七章 推力巩固：管理者推进改善落地 109

节 改善型管理团队建设 110

（一）一般管理者仅是维持型管理者 110

（二）打造改善型管理团队的方法 113

（三）打造改善型管理团队的具体操作步骤 114

第二节 改善执行力建设 118

（一）执行力不佳不能怪员工 119

（二）基于数字化业绩改善会的执行管控系统 120

第八章 动力系统：长短结合的激励模式 126

节 长短结合的激励模式 126

（一）只有物质激励的效果不理想 126

（二）什么是长短结合的激励模式 128

（三）长短结合的激励模式操作要点 130

第二节 合理的薪酬设计 132

（一）高绩效、高回报、高压力的核心原则 132

（二）薪酬设计的落地三步骤 134

第三节 职业发展与事业平台激励——让员工真正把企业当家 141

（一）真实实现职业可发展 141

（二）员工职业发展的核心支撑系统——内训人才升级模式 143

（三）内训人才升级模式操作要点 145

本书围绕门店型企业如何打造可复制的销售冠军系统进行阐述，不再依赖野生生长的销售冠军，把销冠思维标准化、工具化、傻瓜化，使企业能批量复制销冠团队。

凡是门店型企业都可以使用，比如服装门店、牙科诊所、房产中介、美容门店、建材门店、专科医院、药店、眼镜店，等等。

本书是专门为初具规模、想要进行批量裂变的连锁门店企业撰写的系统工具书，应用本书的方法，读者可以在建设自己的销冠培养体系，短期内实现业绩大幅持续增长。

本书不是给销售人员看的，而是给门店企业的总裁、高管看的。打造销冠复制系统主要四个步骤：

• 给予员工销冠思维模式的100分的标准；


• 利用销冠孵化器赋予员工成为销冠的能力；


• 用数字化业绩改善会发现和解决员工在操作过程中的问题，去推动员工成为销冠；


• 使用三高激励给员工以动力，让他们有意愿很主动的去执行标准。

王吉坤

醒客堂企业管理咨询机构 创始人

企业内生力建设®模式 创始人

基于很多民营企业系统能力弱、竞争力差的现状，历经13年针对性研发并验证了一套行之有效的长效业绩改善模式-内生裂变系统（内生业绩裂变是阶段），并基于企业改革难，落地难的现状，研发了赋能式改革方法，帮助民营企业在建设系统的同时培养改善型的管理团队，不促销，无鸡血，本质改变企业基因，打造企业竞争力，实现企业长效业绩提升和持续发展，既授人以鱼又授人以渔。

第二节 批量打造销冠需要企业自己培养

销冠和普通销售人员的核心差异在于销售思维，这给门店企业的管理带来了如下问题：

（一）普通销售不可能靠自己成长为销冠

为了让企业家们理解这个问题，我们先来看一个案例：

大家应该还记得前一章牙科医院业绩是其他医生的9.5倍的那个销冠，其中有位医生的诊室在销冠医生的旁边，于是在销冠医生接待患者的时候，他就去扒门缝看，结果销冠医生从诊室的镜子里看到门缝里有一双眼睛吓了一跳，还好患者正仰躺在牙椅上，看不到门口的情况。销冠医生就打开门问道：“怎么啦？有什么事？”门口的医生说：“我想看看你怎么接待患者的，学习学习。”销冠医生很乐于分享，说：“那你进来吧，咱俩一起接待。”这位医生跟着销冠医生一学就学了十四个月，开始的一周天天都去，后来就一周去一两次，再后来一个月就去一两次，十四个月过去了，两人业绩还是9.5倍的差距。大家就很奇怪，问他这十四个月都学到什么了？跟着销冠学习的医生愤愤不平地说：“要么是老板给他的单子多，要么就是他特别幸运。他和患者说的话，我也说过，真没觉得他有什么特殊的。”

通过这个案例，我们可以看到普通医生即便跟着销冠医生一起接待了患者，但是他还是不知道为什么要对这个患者这么说，对那个患者那么说。所以，同样的话在销冠医生那里有针对性地说就是有价值的，而那个普通医生面对患者泛泛地说就没有价值。那个普通医生根本不知道销冠医生之所以成为销冠医生的核心点。所以，即使这么投入学习，依然一无所获。

同样的道理在千千万万的企业上演：绝大多数企业的销冠和普通销售人员是在一起工作的，销冠并没有刻意把自己的销售过程隐藏起来，事实上也做不到。但在和销冠一起工作的销售人员，多少年后能通过这样的方法学成销冠的员工凤毛麟角。

（二）普通销售学坏容易学好难

大部分普通销售人员非但没有学成销冠，反而把销冠讲条件、破坏企业规章制度等坏毛病学了一身。这样的团队文化只能带来企业家和员工的持续内耗，完全无法适应今天的竞争。

出现这种状况的原因很简单，员工在没有引导监控的情况下，学坏容易学好难。

我们想象一下，一个新员工进入企业会怎么办？一般会为了融入企业而努力成长。所以，这个时候新员工都是比较积极的，但大家会发现，一段时间后，他们就会被普通老员工同化，变得和普通老员工一样，不再严格要求自己，不再积极上进。因为在这个过程中，员工和员工的身份是相同的，新员工进入企业之后不仅在听领导的要求，更要观察其他员工怎么做，如果大家都严格按照领导要求的方式去做，那自己也这么做，否则凭什么对自己要求那么严，其他人都可以不努力？

很多企业家说：“我可以利用榜样的力量呀！我让销冠给大家分享，我告诉大家销冠有多赚钱……”这些方法都对，但大家再想想，普通销售人员真的接受销冠吗？现实情况是销冠在企业内普遍是被人“羡慕、嫉妒、恨”的角色。大部分普通销售人员没有能力自己成长为销冠，但又不愿意面对这个现实，而那个做榜样的销冠恰恰是逼迫普通销售人员面对自己能力问题的镜子，因此成了他们攻击的对象，于是大部分普通销售人员并不愿意成为所有人在背后议论和排斥的销冠。终，这个榜样也就起不到榜样的作用。

由此，我们得到一个结论：企业不会出现批量员工自己成长为销冠的状况，但企业需要批量的销冠，就只能靠自己培养了。

（三）企业必须依靠自己培养销冠

一部分企业家担心，把员工培养好了，员工走了，到竞争对手那里去了，怎么办？

事实上，很多企业家都认同这样的观点。但从实际情况看，这是很多企业家缺少投入意识带来的自我设限。

从企业发展的角度看，能培养人的企业和不能培养人的企业有着本质区别。不能培养人的企业不太可能适应今天的竞争，也就是说，这样的企业很快会被淘汰。这一点不止很多企业家看明白了，很多职业人也看明白了。

那么，哪些人愿意待在不能培养人的企业呢？养老的人、不求上进的人，这些人对自己的现状相对满意，不愿意为了更美好的未来而拼搏。因此，对于这些人的培养实际上是企业的负担。有一部分人甚至会因为在企业内被考核而离开这个企业，但对于那些有追求的人而言，培养人的企业对他们的吸引力是不可替代的。实际上，两种企业吸引的是完全不同的两种人。

作为一家有愿景、有目标的企业，建设自己的培养体系，吸引、保留并用好有目标、有冲劲的员工，是一个必选项。

如果还有企业家对于培养人不放心，我们不妨来做一个假设：如果培养十个人，那么排名多少位的员工容易离职？

排在前三名的员工容易离职吗？轻易不会！这样的员工是企业重点关注的员工，员工自己也很明白，企业的资源和机会都会对他倾斜，企业内的好机会他们都有优选权，这样的员工如果离开，就是企业考核出了问题，把一群头脑不清晰的员工当核心骨干了。

排在中间的员工呢？如果这样的员工基础能力一般，是靠企业的培养才能适应现在的岗位，那么这些员工也不会离职。因为他们离开企业自身能力