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第二章   建立成功团队

打“五位成员团”战术，而非五个独立个人

　　好的团队远远不止充分准备，完成任务那么简单。团队组建者可以在成员间建立无缝连接，让其成为他们共事的黏合剂。

　　成功的团队组建者能够很好地在成员间建立信任和尊重。忙了一天后，他们会个感谢并庆祝大家共同的努力后所带来了整个团队的成功；而当事情不顺利时，也会个站出来承担责任。

能力极其重要，这没错；要尽一切努力吸纳、发展并留住人才。但如果能力和磁场只能二选一，建议你选择磁场。在一些需要整个团队协作才能准确完成的工作上，我相信磁场与教育、经验或者技巧同等重要。

　　领导力的拼图中有许多小块，但是伟大的领导者都意识到性格是他们宝贵的财富。

　　伟大的领导，不管他人是何做法，始终营造性格是王道的工作环境。讽刺的便是很多人意识不到一旦你将性格置为首位，其他人就会效仿。

　　现在的理念貌似认为有时必须牺牲性格，削平棱角来强化底线。这种“目的决定方法”的观念是毒害良好文化的慢性毒药。

　　作为领导有好性格的一部分就是当团队成员取得不错成果要予以表彰。领导明白，只要你不在意个人的得失，才能创造更多成绩。

　　本质上来讲，UPS人竭力认可他人成功，避免独享其成。对于UPS公司，谦逊这个词也只是保守评价，“我们，而非我”是文化关键的基本成分。

“我们”，而非“我”的成功

　　在高效服从领导以及领导我自己团队的过程中，我发现出色的领导真的能够改变成员的生活，因为他们真的关心。

告诉员工他们就是公司而不仅仅是公司的员工。

高效领导明白每个个体都是构成公司的因素。真正的领导谈及公司的成功都是用“我们”而非“我”，他们能告诉员工他们就是公司而不仅仅是公司的员工。

第四章   开发团队独特才能

找到自己的“它”

　　管理自己，首先要知道你能给公司、社区、世界带来的独特才能。这意味着你要弄明白自己的“它”，你的天赋。

　　我学到的一个重要经验就是当你尝试做自己不擅长的事，不仅你自己，连你的同事都会灰心丧气。模仿其他领导风格不管有多诱人，都别不去做自己。

别不去做自己。

　　但是要想掌握这一真理，必须在步入事业前回答一些关于自己的棘手问题。

……

工作有乐趣的人往往成果颇多。

让截止日成为计划关键成分

　　期末考来临之际，学生们总是能屏蔽干扰学得更高效更勤奋。准妈妈布置婴儿房来迎接待产期。婚礼细节对于筹备的人来说就像一个马上要来的货运火车。

　　商业与生活其他领域也是一样。让截止日成为计划关键成分。安排好在截止日完成工作。

　　当你按照计划时间，往往会缩短计划时长。做的事越少，收获的成果反而越多。时间管理系统很多，选一个对自己有效的。而适合我的只是如下的四步法：

……

第五章   锁定重要信息

……

　　让我们更详细地看一下怎样利用赛斯贝德太太提出的四个问题的力量——什么？谁？怎样？为什么？

什么？

　　如果你不知道目标，就不可能锁定目标。一个不知道自己在做什么的团队注定会失败。因此，决定什么是你重要的责任之一。

　　你团队中的成员都有他们不同的力量和才能。让他们协同工作——朝着同一个方向和目标——这是领导的工作。如果他们对于自己要做的事情并不是完全了解，那么你们组织的目标将很难实现或者几乎不可能实现。

　　摩托车骑手有一个老词儿，目标定位，就是说当你骑摩托车的时候，你看哪里，车就会跟到哪里。换句话说，当骑到弯道的时候，你不应该看护栏，否则就会栽在那里。

　　类似的误导聚焦会让你陷入真正的麻烦中，无论是在骑车的路上还是在你的生活中都是如此。

目标定位是什么

　　当莫妮卡五岁的时候，她的叔叔带她去了一个非常空旷的停车场，教她学习骑她的新自行车。停车场空地很多，除了在很远的另一侧有一个巨大的灯柱以外，没有其他障碍。

　　她的叔叔让自行车保持稳定，莫妮卡开始蹬脚踏板，她慢慢平衡起来，她的叔叔认为那时放手让她自己骑车是安全的了。突然，她抬头看着停车场那根灯柱，开始尖叫，“我要撞到柱子上了！我要撞在柱子上了！”她的叔叔喊到，“不会的！让车把转向。”但莫妮卡的眼睛却盯在灯柱上，继续蹬脚踏板。

　　你猜发生了什么？她撞在了柱子上。

　　莫妮卡没有认识到，自己实际上是在骑车了，并且已经完全驾驭了自行车，而她还是不由自主地看了那根柱子。如果她将目标转换为目的地而非那根柱子，或者眼睛看路，她就不会撞倒在路上。

　　让你和你的下属将注意力集中在正确的事务上。你对“什么”的回答就是你为团队定下的远景。当你清楚地表达了你的远景，你的下属会备受鼓舞，将目标锁定在正确的事务上，那么你和你的团队才不会以失败告终。任性而为，将目标锁定在路过的“柱子”上——是大错特错。如果你把精力集中在错误的事务上，或仅仅是局限于你的问题上，它们会吞噬了你。

　　要有远景，不要局限于你的环境、你的问题或你的情感，专注于正确的目标。当你找到了正确的谁，什么自然会被找到。

谁？

　　一个成功的领袖应该能找出谁。那些为你工作的人会让什么发生。

　　要了解你的下属，你必须知道他们的个人情况，不仅仅是他们的名字和工作责任。让他们分享他们的观点和他们关心的事情，以及他们的个人目标和梦想。我天在UPS上班时，我的训导员弗里德就是这样了解我的。

　　如果你的团队成员相信，你重视他们的个人存在，在乎他们的想法，他们会很高兴成为团队中的一员。他们知道自己的存在有意义，自己被赏识，便会努力工作，为团队带来更多价值。

　　问清了与团队目标有关的问题（什么），并且了解了团队中的每位成员（谁），那时你已经为决策正确的行动路线（怎样）奠定了基础。

怎样？

　　我们生活在一个满是复制—粘贴想法模式的世界。如果某些公司的试对商业策略被证明出了成果，那么其他公司会很想复制他们的策略。然而，请记住，没有谁能保证，另一公司的成功策略同样适用于你的公司。

对于“怎样”这一问题，可以有无数个答案，但好的答案通常就是那个可行的。要专注于怎样把已经做过的做得更好，然后做好准备，应对未来那些不可避免的变化。

为什么？

　　什么？谁？怎样？对于那些为某一组织寻求方向的人来说，都是一些会自然而然就想到的问题。然而，重要的问题可能是“为什么？”

　　想想领袖们如何激励人们行动。他们一开始会告诉人们“为什么”行动，然后展现一个非常具有说服力的未来远景。当人们被打动，跟随一个远景的时候，说服他们的，与其说是你所说的要完成什么，不如说是你所讲的为什么。领袖们需要激发他们的团队看到别人看不到的机会，并且有效地传达他们如何一起达到。

　　为了提高服务供给，在短期内增长市场份额，UPS一口气收购了26家不同的公司。每家组织都不错，有自己的历史和文化。然而，他们的发展遇到了瓶颈。

　　我们想让他们融入UPS的文化以及我们的运营模式，而他们的刻板对于我们的领导团队来说是一个挑战。在这一过程的早期阶段，一些麻烦的内部态度和外部摩擦浮出表面，包括一个不能达成一致的品牌身份。我们开始看起来像几个不同的公司——员工和客户都觉得混乱。

　　我们收购的那些公司的领导很乐意相互独立，彼此相互区别，而我们需要做的是，用极好的技巧和极致的呵护把这些碎片拼接到一起。我们下了赌注。那时，我们的CEO，迈克·艾斯丘，掌控着局势，同我们的新伙伴谈了一下我们为什么只要一个UPS。他传达的信息很清楚：UPS——一个公司，一个远景，一个品牌。

　　我们组成了团队，背后的动力仅仅就是那个需要细心呵护的共同目标，那就是重新树立起UPS品牌，同时我们换了一个新的公司标识，更好地规划了未来的路线。经过UPS员工以及并购公司代表的努力，大家都站在了同一认知上，齐头并进。

　　使命完成：一个公司，一个远景，一个品牌。这归功于每个人都知道他们为什么而做：创建一个UPS。

领导者专注于更大的重点

　　经理们经常陷入一种困境：他们觉得某一问题的解决途径总要面临无数的表格填写或者经过数不清的内部程序。这些程序不但没有帮忙，反而增加了那些重大事项负责人的负担：他们的任务是为顾客提供服务。

　　我曾经要求我的经理们，给那些可以缩减甚至可以避免的员工会议带去一两份报告。然后在下次开会的时候，员工同操作员一起分析和讨论他们的发现。

　　让我惊讶的是，因为有了这个简单的过程，我们可以省掉很多报告和填表。当然，这个以提高效率为重点的举措为员工和操作员节省了时间，他们都喜欢省掉那些不必要的文字工作。

　　我们应该注意避免那些会将员工压迫到体力耗尽的程序。而那些程序之所以存在，也仅仅是因为它们一直都存在。关心团队成员的领导者需要找到方法，让他们成员的工作更简单，更高效。这当中包括让生产效率摆脱限制。