【现货速发】品质力

高质量发展是房地产业的新模式，品质力是房企突围的关键能力。
由于人口拐点、城镇化减缓、投机性需求透支、疫情反复等因素叠加，中国房地产业从黄金时代跌落至黑铁时代，原有的高周转、高杠杆、高负债模式已成桎梏。在逆势中，品质房企崛起，构建起客户获取、供应链合作、合作开发操盘、政府资源倾斜四大独有优势，形成对品质平庸房企的降维打击。
品质力正在成为房企新周期下突围的关键能力，如何高效锻造品质力是当下房企的战略专项课题。明源不动产研究院通过对数十家品质优秀房企持续多年的全面服务与跟踪研究，并借鉴制造业等行业的品质提升之路，历时3年率先提出品质力“1234”发展模型，即以客户价值创造为核心，聚焦产品和服务两端，贯通客户链、生产链、供应链三链，依托客户驱动、管理驱动、技术驱动、数字驱动四大驱动，持续推动品质力进化和企业能力塑造。

高质量发展是房地产业的新模式，品质力是房企突围的关键能力。
由于人口拐点、城镇化减缓、投机性需求透支、疫情反复等因素叠加，中国房地产业从黄金时代跌落至黑铁时代，原有的高周转、高杠杆、高负债模式已成桎梏。在逆势中，品质房企崛起，构建起客户获取、供应链合作、合作开发操盘、政府资源倾斜四大独有优势，形成对品质平庸房企的降维打击。
品质力正在成为房企新周期下突围的关键能力，如何高效锻造品质力是当下房企的战略专项课题。明源不动产研究院通过对数十家品质优秀房企持续多年的全面服务与跟踪研究，并借鉴制造业等行业的品质提升之路，历时3年率先提出品质力“1234”发展模型，即以客户价值创造为核心，聚焦产品和服务两端，贯通客户链、生产链、供应链三链，依托客户驱动、管理驱动、技术驱动、数字驱动四大驱动，持续推动品质力进化和企业能力塑造。

致力于推动中国不动产业管理创新。成立于2009年，以“中国不动产管理创新的引擎”为愿景，聚焦不动产“投资融资、规划设计、采购成本、施工建造、运营服务”等全价值链深度研究，立足于明源云与全国7000家不动产企业合作基础，持续剖析提炼各领域创新实践，为不动产开发和运营企业提供咨询、培训及数字化转型赋能，引领产业升级。明源不动产研究院覆盖不动产增量和存量两大板块，拥有一批聚焦于战略转型与创新、品质力、供应链、项目管理、资产管理、客户关系管理、数字化转型等业务领域的专家团队。

持续推出“中国不动产业管理研究成果”。不断基于行业发展推出重磅研究成果，与行业意见领袖、企业高管、知名学者等碰撞，持续走进各类企业交流，积极为行业赋能。创办《明源地产研究》《品质力》《采购与供应链》《项目管理》《不动产研究》等专业期刊，服务数十万不动产从业者。开设“明源地产研究院”公众号，保持每天发布原创文章不间断，粉丝量已突破100万，成为具有行业影响力的公众号。陆续出版《房地产项目运营实践》《成本制胜》《房企数字化制胜》《中国房企新战略》《资管大未来》《掘金存量地产》等“不动产管理系列丛书”，成为推动行业管理创新的智库。 

序言

章 品质突围：地产大变局，品质力是新周期核心竞争力
节 房地产动能转换，品质红利成必然之势
第二节 品质红利时代下，房企品质突围十分迫切
第三节 房企品质力突围难题与典型案例分析
第四节 房企品质力提升之道

第二章 客户驱动：房企品质力提升的行动指南针
节 房企客户驱动落地问题与解决路径
第二节 文化与组织：打造有客户信仰，以需求为导向的组织体系
第三节 需求洞察：以多维调研，洞见不同客户需要
第四节 产品升级：与需求动态同频，提升竞争力
第五节 服务强化：打造优质全周期服务产品
第六节 品牌塑造：产品服务转化为IP，进行持续赋能

第三章 管理驱动：以标准化管理为核心打造卓越品质力
节 从管理看品质：地产品质管理的问题与困境
第二节 管理驱动品质力提升的策略与蓝图
第三节 设计阶段品质力的提升与保障
第四节 构建全方位的供应链品质保证体系
第五节 在生产中锻造品质——建造过程中的品质管理
第六节 交付管理品质管控

第四章 技术驱动：创新重塑行业品质，技术引领建筑未来
节 外部环境日趋严峻，地产行业技术驱动迫在眉睫
第二节 地产行业并不缺乏新技术，但技术应用呈两极分化状态
第三节 技术驱动落地方法论
第四节 近年来重塑建筑行业品质的四大技术变革趋势

第五章 数字驱动：数字化构建房企品质核心竞争力
节 行业管理升级，品质数字化转型成为必然
第二节 品质数字化发展面临挑战
第三节 房企数字化发展成功案例
第四节 实现路径：战略重视、全局规划与分步兑现、评估调优
第五节 品质数字化实践

第六章 变革路径：不同房企如何实践品质力变革
节 变革路径蓝图：战略、组织、业务、品牌
第二节 规模型房企变革路径
第三节 成长型房企变革路径
第四节 房企变革案例

高质量发展是房地产业的新模式，品质力是房企突围的关键能力。
由于人口拐点、城镇化减缓、投机性需求透支、疫情反复等因素叠加，中国房地产业从黄金时代跌落至黑铁时代，原有的高周转、高杠杆、高负债模式已成桎梏。在逆势中，品质房企崛起，构建起客户获取、供应链合作、合作开发操盘、政府资源倾斜四大独有优势，形成对品质平庸房企的降维打击。
品质力正在成为房企新周期下突围的关键能力，如何高效锻造品质力是当下房企的战略专项课题。明源不动产研究院通过对数十家品质优秀房企持续多年的全面服务与跟踪研究，并借鉴制造业等行业的品质提升之路，历时3年率先提出品质力“1234”发展模型，即以客户价值创造为核心，聚焦产品和服务两端，贯通客户链、生产链、供应链三链，依托客户驱动、管理驱动、技术驱动、数字驱动四大驱动，持续推动品质力进化和企业能力塑造。

致力于推动中国不动产业管理创新。成立于2009年，以“中国不动产管理创新的引擎”为愿景，聚焦不动产“投资融资、规划设计、采购成本、施工建造、运营服务”等全价值链深度研究，立足于明源云与全国7000家不动产企业合作基础，持续剖析提炼各领域创新实践，为不动产开发和运营企业提供咨询、培训及数字化转型赋能，引领产业升级。明源不动产研究院覆盖不动产增量和存量两大板块，拥有一批聚焦于战略转型与创新、品质力、供应链、项目管理、资产管理、客户关系管理、数字化转型等业务领域的专家团队。

持续推出“中国不动产业管理研究成果”。不断基于行业发展推出重磅研究成果，与行业意见领袖、企业高管、知名学者等碰撞，持续走进各类企业交流，积极为行业赋能。创办《明源地产研究》《品质力》《采购与供应链》《项目管理》《不动产研究》等专业期刊，服务数十万不动产从业者。开设“明源地产研究院”公众号，保持每天发布原创文章不间断，粉丝量已突破100万，成为具有行业影响力的公众号。陆续出版《房地产项目运营实践》《成本制胜》《房企数字化制胜》《中国房企新战略》《资管大未来》《掘金存量地产》等“不动产管理系列丛书”，成为推动行业管理创新的智库。 

第三章第四节 构建全方位的供应链品质保证体系

一、地产供应链的品质与管理现状
现阶段，大多数地产企业的采购人员聚焦于如何完成采购任务，在具体项目上，采购人员的重点工作是通过谈判向供应商压价，从而获取价格，忽略了供应商履约和品质的提升。这种做法在土地红利、融资红利时代，问题并不明现，但在增长逻辑已发生变化的今天，极易造成房企与供应商利益双输的局面。

当前情况下，地产供应链存在的问题主要有：过度谈判压价，供应商利润得不到保证，只能降低产品品质；房企、材料供应商、总分包存在信息差，影响进度，而赶工影响品质；供应商投标后，产能和原材料供应存在问题，履约不及时；上下游业务脱节，抽测、飞检代价高，易出现漏网之鱼，产品品质无从保证；供方人员素质良莠不齐，工艺和技术标准执行不达标，质量存在缺陷；等等。

如果只盯着点状的问题，受限于公司管理机制和自身能力，招采人员很难有所作为。但是，如果升级思维方式，从用户视角、全局视角、战略视角重新审视招采行为，真正站在为客户贡献价值、提供高品质产品的战略高度，我们发现招采人员在技术创新、流程管控、成本控制、品质提升等诸多方面都大有可为，可以与供应商共成长、共进步，实现品质与效益的双丰收。

二、升级供应链管理，全面赋能品质提升
1.构建以供应链为核心的品质控制体系
（1）以供应链模式提升地产采购管理层级
长久以来，多数房企的成本招采部门执行的都是以合同、订单为对象的采购管理行为，没有升级到以客户需求为导向，以提升品质和效率为目标，实现需求分析、产品设计、采购、生产、运输、建造、维保等全过程高效协同的供应链管理模式（见图3-11）。
 
采购是房企内部供应链中枢，是与外部供应链的连接点，因此就二者关系而言，采购管理是供应链管理的核心环节，供应链管理是采购管理的进阶。区别于传统采购，供应链管理是全局视角、战略、协同、共赢的管理模式（见图3-12）。
 
（2）地产供应链管理体系的关键链条
地产公司的供应链闭环管理应该以市场与客户需求为导向，以效率为圆心，以品质为基准，围绕供方筛选、采购与招投标、交付与履约、供方评价等几个核心环节展开。

供方筛选是供应链管理的个链条，这个链条以客户研究为始，包含客户研究、采购战略、供应商入库、战略供方等模块。该环节保证供方及其产品在一开始就满足客户需要、满足品质需求、满足管理的标准。

采购与招投标环节是供应链管理中品质控制的关键链条，是供方的具体选定和制造环节。为保证对供应商的管理要求、品质动作执行到位，一些具体的管控动作必不可少，其中包括招投标品质管理、样品及定样管理、生产中品质控制、供应商的品质管理等，核心是通过制度化、标准化管理保证供应商的品质保持在一个合理的水平，不出现大的偏差。

交付与履约是供应商在现场的生产环节。由于建筑生产的特殊性，在工厂完成的部品部件仅仅是“半成品”，需要二次生产，终被安装、组装、使用到建筑中。由于管理不到位等各种因素，这时极易产生大量不良品，需要从运输保障、进场检验、现场安装、成品保护等环节加以严格管控。

供方评价和定级是供应链管理的评价环节，需要对供应商在绩效评估、评价定级、风险管理、战略协同等方面进行深入管理，让品质提升在供应链管理中成为一个完整的闭环，以终为始，持久深入地进行下去。

2.构建高品质的供方与材料、部品筛选体系
（1）从客户需求入手，发现与考察优质供应商
客户需求研究是产品研发、品质提升的起点，也应该是供应链管理的起点。但是客户需求研究一直是房企供应链管理的薄弱环节。长期以来，房企普遍认为客户研究是产品部门、行销部门的事，很少认为招采也应该纳入客户研究并在其中发挥建设性作用。

但是，在管理中，客研团队还是应该及时把市场洞察、客户研究等成果同步给产品、设计、招采、成本、工程等部门并调整相应对策，使部门战略与公司战略高度一致。

（2）重视供应链战略在品质管理中的重要作用
毋庸置疑，供应链战略应是公司整体战略的一部分，与其相匹配、相协调。但是，事实却常常不是这样的，比如公司的发展战略提出了以品质致胜，致力于品质力提升的目标，但在实际的操作中仍然坚持价中标的原则，“只问贵贱、不管品质”。

为了使供应链战略与公司总体的品质战略相适应，房企应建立与品质战略高度契合的供应链战略，包括以下内容：

，建立供应链的数字化战略。这可以为采招寻源提供海量数据支撑，为采购的品质管理提供实时高效的在线流程支撑，为采招决策提供数据支撑。

第二，制定供应链的资源开发与采购战略。资源开发是优中选优，通过对内外部环节的准确洞察和对自身能力的精准分析，制定切实可行的供应商开发与采购策略，包括采购政策、采购原则、商业模式、供应商选择、供应商管理、品质管控制度、成本价值策略等。

第三，制定切实可行的合作伙伴建设战略。规划和制定合作伙伴建设战略，识别、发现一些有品质追求、研发投入大、有责任担当意识的高潜力供应商并纳入帮扶体系，使之成为品质供应商的坚强基石。

第四，建立供应链的风险管控战略。在实际管理中，供应链可能面临内外部的各种风险，如市场变动、涨价、交期的风险等，其中尤为重要的是品质风险。为应对上述风险，房企应建立供应链的风险管控战略，对风险进行分级、分类管控，制定从源头开始防控、监督过程、预测风险、评估权衡风险、建立处置和应急机制等风险管控五步法的风控机制。

第五，建立绿色和健康供应链战略。当前，政策越来越趋向于绿色，消费者越来越重视健康。绿色和健康在房企经营中占有越来越重要的地位，房企应从绿色建材开发与应用、健康科技产品开发与应用、绿色施工工艺、绿色厂商认证等方面统筹考虑，积极推进绿色健康类新技术的应用。

（3）建立科学可执行的入库标准体系，建成广泛充足的供方资源库
要达到这两个目标，离不开供方寻源和入库的有效开展。这里有两个关键点：一是建立科学、合理、高效的入库流程，保证入库供应商具备相应的品质管控能力；二是能够覆盖更多、更广范围的寻源机制。

首先，建立科学、合理、高效的入库流程。房企供应商入库基本上会有品类规划、资料收集、实地考察、供应商评审等环节，其中必须将关键聚焦点放在品质的核心要素上。在品类规划上应综合考虑供应商的地理位置、规模大小、厂商数量、品质能力，规划合格供应商数量。为保证良性竞争氛围，一般每种材料应保证有三家可以供货的供应商，好不要形成独家供应商，要特别注重品质的良性竞争氛围的搭建（见图3-13）。
 
供应商考察需要花费较多人力、时间成本，不过也可以考虑变通处理。比如 A 企简化了考察流程，有以下情况的供应商可以，直接入库；凡通过第三方质量管理体系认证的供应商，可免去质量体系考察环节；凡经过认证的合格产品，可不考察供应商；凡被公信度高第三方平台列入优质供应商名单，可不考察。这样做能够大大减少考察数量，降低考察成本。

在必须对供应商进行实地考察时，房企应会同成本、工程、采购、运营等部门形成考察小组，在收集调查评估内容后，形成评审项目，对其品质管控能力、管理水平进行综合评估。比如可以按照基本供应保障能力、管理体系、技术研发能力、品质保障能力等方面匹配具体的评审内容，并分别给以不同的权重，加权后给出后评分。

其次，建立供应商资源库除了有质的要求，还有量的指标。如何快速扩充优质供应商资源，除了常规的做法，恐怕离不开优质的互联网平台。房企既可以通过自建平台慢慢蓄集流量，也可以与优秀第三方平台合作以迅速获得大量优质供应商。

（4）统筹规划战略采购，加大战略采购的力度
在保证品质和成本的双赢战略中，战略采购是不可或缺的一环，特别是成长型房企规模小、议价能力弱，如果不能将资源集中管理，势必会在合作中处于相对被动的位置。因此，统筹规划战略采购策略，不仅是提升品质的需要，也是提升公司盈利能力、增强竞争力的需要。

战略采购高度依赖房企内部价值链拉通，主要包括两个动作：产品标准化的部品级细化，战略采购的执行落地。通过数字化实现房企与供方价值链拉通是房企供应链管理的必然方向，其关键价值在交易履约环节尤为显著。

首先，采购与设计、工程、成本部门协同，推动产品标准化的部品级细化，从而实现采购标准化。

其次，厘清采购业务边界，促进集中、战略采购落地。集采或战采是通过将采购权回收集团来控制核心部品部件的采购，将多数采购量交给优质供应商，以获得供应链的掌控力和产品品质的保障。

再次，通过数字化助力与项目一线和供方业务、数据协同，达成采购目标。过往地产采购人员面对项目一线、供应商两个层面的协同压力，常常导致一线不理解、供应商催不动等问题，实际上这些表面问题的深层次原因是房企内部与外部供应商之间存在业务、信息断点，而房企在经过多年管理流程优化后，发现断点问题依然无法有效解决。

研究发现，数字化升级是解决以上问题的有效途径。从效果来看，房企纷纷建立数字化系统，通过线上、线下融合解决材料下单、履约全流程问题，以期实现供应链的商品流、业务流、数据流三流合一。