【现货速发】手把手教你做okr

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。那么，如何确保员工协同工作，并且可以做出可衡量的贡献呢？尤其对于初创公司而言，又怎样使用OKR制定切实可行、有效、能激励员工士气的目标呢？

本书作者通过“为什么要采用OKR”“什么是OKR”“如何组成OKR项目组”等23个要点、21个OKR高绩效实操全流程、12个初创公司典型案例、8个大型公司实施OKR的真实故事、12个业务部门OKR实战解析，层层解析了56个企业关键岗位OKR，并提供了269个组织高频运用场景OKR的模板，手把手教初创公司及期望通过使用OKR有所改变的公司，利用实际应用事例，其中既有Allbirds等初创型公司，也有谷歌等大型集团公司，结合可直接复制使用的图表与模板，手把手教读者使用OKR。

杨全红：

• 毕业于对外经济贸易大学并获得经济学学士学位。资深人力资源专业人士，从事企业内部管理和外部咨询顾问工作二十余年是薪酬福利、人员配置、绩效与激励、并购整合等各个领域的专家。

• 在从事咨询工作期间服务过各种行业的客户，帮助企业使用绩效管理和激励等各种工具，将战略化为事实。

• 曾经与硅谷的一众高科技企业和专家深度合作，对于OKR发源地的实际操作有更多的了解。这也为她将OKR等硅谷领先管理经验介绍给中国企业奠定了基础。她陪伴客户经历过各种组织形态和重组，对于企业在不同场景下如何使用OKR等规划和绩效管理工具有全方位的实际洞察。

• 经常于美商会、欧商会、人力资源协会以及其他人力资源高峰会上就入力资源趋势做主题演讲，曾是怡安翰威特学院多门课程授课讲师。

章 为什么要采用OKR001

1.1 时代呼唤OKR002

1.2 OKR带来的超能力002

1.3 练习：筛选并聚焦OKR的目的006

第二章 什么是OKR009

2.1 O和KR分别代表什么010

2.2 什么是好的OKR011

2.3 练习：试着写自己的OKR013

2.4 OKR的初步分类014

第三章 如何组成OKR项目组015

3.1 为什么要有OKR设计小组016

3.2 练习：组织你的OKR设计小组017

3.3 为什么要任命OKR实施大师017

第四章 如何选择一个试点群体019

4.1 为什么要选择一个试点群体020

4.2 选择试点群体的两种方式020

4.3 练习：选择你的试点群体021

第五章 如何设定OKR基本规则023

5.1 公司、团队、个人024

5.2 OKR目标数量024

5.3 OKR关键结果的数量025

5.4 练习：设定适合你的公司的基本规则025

5.5 案例分享：博客产品的7个目标025

第六章 如何设定OKR周期027

6.1 常见的OKR周期028

6.2 设定周期的具体日期028

6.3 练习：设定你的OKR周期030

6.4 OKR跟踪会议节奏030

6.5 练习：设定OKR“签到”会议节奏030

第七章 如何设置OKR的方法031

7.1 设置OKR的三种方法032

7.2 “自上而下”与“自下而上”的结合032

7.3 练习：决定适合你的设计方法033

第八章 如何进行OKR的推广和沟通035

8.1 OKR的沟通准备036

8.2 如何次推出OKR036

8.3 常见问题：我们应该多快推出OKR039

8.4 练习：起草你的OKR沟通计划042

第九章 如何设计公司层面的目标043

9.1 公司层面的目标从哪里来044

9.2 使命与愿景的定义与样例045

9.3 写下你的个目标046

9.4 深入思考：连接目的和利润047

9.5 公司层面季度目标049

9.6 练习：起草并完善你的公司目标050

第十章 如何设计公司层面的关键结果051

10.1 关键结果的科学052

10.2 OKR 指标：使命与执行之间的桥梁057

10.3 OKR里的“俄罗斯套娃”058

10.4 OKR 并非“一切照旧”060

10.5 练习：规划你的公司层面OKR061

第十一章 不同类别OKR之间如何平衡063

11.1 投入型 vs产出型vs 结果型064

11.2 承诺型 vs期望型 vs 学习型067

11.3 数量型与质量型的OKR071

11.4 领先型与滞后型OKR 073

11.5 保持、增量和飞跃074

11.6 OKR应该持续多久075

第十二章 如何设计个人层面的OKR077

12.1 个人层面的OKR的设计要求和流程078

12.2 个人层面的OKR从哪里来078

12.3 初步设计个人层面的OKR081

12.4 参照模板库设计个人层面的OKR081

12.5 练习：起草所有岗位的OKR085

第十三章 OKR如何协调对齐087

13.1 组织中的目标一致性088

13.2 自上而下分解的 OKR090

13.3 自下而上分解的OKR093

13.4 各种方式的组合095

13.5 练习：协调对齐096

第十四章 OKR设计中常见错误的自查与纠正097

14.1 目标太多098

14.2 目标量化099

14.3 关键结果没有量化100

14.4 将日常工作设为OKR100

14.5 将待办事项清单作为OKR100

14.6不区分承诺的和期望的OKR102

14.7 不切实际的期望型OKR102

14.8 无所谓的OKR102

第十五章 如何选择OKR管理工具105

15.1 选定OKR记录工具106

15.2 有哪些免费的OKR管理工具可以选择107

15.3 有哪些付费的OKR管理工具可以选择109

第十六章 如何准备OKR的口头演示115

16.1 为什么需要演示准备116

16.2 案例分享：OKR演示实录116

16.3 演示注意事项122

16.4 练习：准备你在会议上的OKR口头演示122

第十七章 如何准备OKR会议123

17.1 定期的OKR会议种类124

17.2 如何开OKR跟踪会议124

17.3 如何开OKR规划会议128

17.4 练习：准备你的OKR会议129

第十八章 如何给OKR评分131

18.1 评分评级系统的设定132

18.2 如何给你的 OKR 评分133

18.3 案例分享：博客产品负责人的OKR评分135

18.4 OKR未达标部分的处理139

18.5 练习：设计你的OKR评分系统140

第十九章 OKR中如何给予反馈143

19.1 如何给员工反馈144

19.2 如何给同侪反馈146

第二十章 如何适用多场景的OKR149

20.1 OKR是否适用于小微企业150

20.2 OKR是否适用于大型组织151

20.3 OKR 如何帮助远程团队152

20.4 OKR如何推动创新 155

20.5 OKR如何帮助多元化和包容性159

20.6 OKR如何帮助销售团队160

20.7 OKR与KPI各自的优势161

第二十一章 如何打造OKR文化165

21.1 成功的 OKR 文化的基础是什么166

21.2 如何用OKR说“不”168

21.3 沙袋现象：故意压低承诺并超额交付170

21.4 OKR实施中途突遇首要任务转变173

21.5 截止日期本身是好的目标吗174

21.6 OKR结束微观管理176

21.7 为什么我们不每周给 OKR 评分177

21.8 如何获得团队的支持来做 OKR179

21.9 如何鼓励领导采用和使用 OKR180

第二十二章 OKR实施的真实故事185

22.1 把OKR与战略思想结合186

22.2 用OKR寻找逆袭机会189

22.3 用OKR帮助团队制定良好的目标192

22.4 用OKR完成重心的改变195

22.5 OKR和员工注意力经济197

22.6 使用 OKR 寻找神奇指标201

22.7设计师的 OKR：轻松旋转206

22.8 创建对齐一致的OKR208

第二十三章 面向未来的OKR213

23.1 使用OKR 建立未来的劳动力214

23.2 OKR之旅才刚刚开始216

附录一 OKR术语表217

附录二 常见岗位OKR模板库229

1. 业务拓展部230

2. 客户管理部232

3. 工程部/研发部245

4. 财务部269

5. 人力资源部277

6. 物流团队283

7. 市场营销部284

8. 运营部307

9. 项目管理部312

10. 产品部314

11. 公关/投资者关系部324

12. 销售部326

附录三 参考信息来源339

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。那么，如何确保员工协同工作，并且可以做出可衡量的贡献呢？尤其对于初创公司而言，又怎样使用OKR制定切实可行、有效、能激励员工士气的目标呢？

本书作者通过“为什么要采用OKR”“什么是OKR”“如何组成OKR项目组”等23个要点、21个OKR高绩效实操全流程、12个初创公司典型案例、8个大型公司实施OKR的真实故事、12个业务部门OKR实战解析，层层解析了56个企业关键岗位OKR，并提供了269个组织高频运用场景OKR的模板，手把手教初创公司及期望通过使用OKR有所改变的公司，利用实际应用事例，其中既有Allbirds等初创型公司，也有谷歌等大型集团公司，结合可直接复制使用的图表与模板，手把手教读者使用OKR。

杨全红：

• 毕业于对外经济贸易大学并获得经济学学士学位。资深人力资源专业人士，从事企业内部管理和外部咨询顾问工作二十余年是薪酬福利、人员配置、绩效与激励、并购整合等各个领域的专家。

• 在从事咨询工作期间服务过各种行业的客户，帮助企业使用绩效管理和激励等各种工具，将战略化为事实。

• 曾经与硅谷的一众高科技企业和专家深度合作，对于OKR发源地的实际操作有更多的了解。这也为她将OKR等硅谷领先管理经验介绍给中国企业奠定了基础。她陪伴客户经历过各种组织形态和重组，对于企业在不同场景下如何使用OKR等规划和绩效管理工具有全方位的实际洞察。

• 经常于美商会、欧商会、人力资源协会以及其他人力资源高峰会上就入力资源趋势做主题演讲，曾是怡安翰威特学院多门课程授课讲师。

一个成功的系统只需要回答两个问题:我想去哪里?答案提供了目标。我将如何调整自己的节奏，看看我是否到了那里?答案提供了关键结果。

--安迪·葛洛夫，英特尔前CEO

尽管我讨厌过程，但具有出色执行力的好主意是您创造魔法的方式。这就是OKR的用武之地。

--拉里·佩奇，谷歌联合创始人

随着谷歌和英特尔的员工对OKR的口口相传和身体力行，数以百计各种类型、规模的公司都纷纷开展了结构化目标设定。OKR就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。

--约翰·杜尔，OKR专家

OKR是实现远大目标的系统，因为它是一种将目标设定得很远的方法，并想出很棒的方法来实现目标，然后将它们分解给团队中的个人。

--罗汉·帕乌鲁里，Upsolve首席执行官兼联合创始人

OKR的使用改变了我们公司的游戏规则。

--拉胡尔·沃拉，Superhuman创始人兼首席执行官

我们使用OKR作为一种设定更宏伟目标的方式，并使几个团队向同一目标看齐，以执行长期计划。公司的任何团队都可以设定一个大目标，但你需要一个计划来实现这个目标。对我们来说，OKR提供了一个从大目标开始向后工作的框架。

亚                   历克斯·赫什菲尔德，Paperless Post联合首席执行官