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作者[美] 罗纳德·布朗 著 李晟 译
出版社北京大学出版社
ISBN9787301286418
出版时间2017-09
装帧平装
开本其他
定价39元
货号1201587139
上书时间2024-12-02
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
[美]罗纳德·布朗，连续创业者，创业公司CEO，加州大学伯克利分校创新课程导师。在成为连续创业者之前，布朗在消费行业和科技行业拥有多年经验。他在雀巢公司开始职业生涯，后曾在优选第二大广告公司天联广告（BBDO）、世界品牌500强智威汤逊（JWT）广告公司、云计算公司慧智科技（Wyse Technology）担任高管。 成为创业者之后，曾创办eFax公司、布朗咨询公司等多家企业及非营利机构，并为大型企业和创业公司提供咨询和培训服务。本书出版后，被《哈佛商业评论》评选为“准CEO推荐阅读的20本书”，随后作者受邀在加州大学开办了一门商业创新课程，备受欢迎。 关于作者，读者可登录www.browncompany.com 网站了解更多信息。
目录
导言 /001第 1 章 团队设计 /009工程师的启发 /012敏捷开发的主要缺陷 /018创新为什么失败 /022创新的结构 /024流程即产品 /025传统的生产流程 /026敏捷开发的崛起 /029企业流程的成熟程度 /031一代人的挑战 /032第 2 章 创新的原则 /035创新的8个先决要素 /040创新需要什么样的企业文化 /044第 3 章 创新的风险 /047在销售信息中体现定位与差异化 /051社交网络营销就是讲故事 /053如何触发引爆点 /059从创意到产品的四个风险 /062第 4 章 客户是怎么想的 /067决策的法则 /070客户的隐性需求 /071客户决策的动机 /074渐进主义的崛起 /075解决问题式思维方式 /077决策步骤 /079第 5 章 预测客户需求 /081体验客户的体验 /084每个人天生都会读心术 /086你比自以为的更聪明 /087解读大脑，解读选择的科学 /091客户在数据库里 /092被隔绝的企业与客户 /095预测客户的需求 /097第 6 章 创业需要信念，更需要想象力 /099创造力是战略需要 /104创造力能否靠学习获得 /108创意的刻意练习 /110头脑风暴的效率为什么那么低 /117创造性领导力的刻意练习 /120开发人员的营销意识 /123第 7 章 痛点：未被满足的迫切需求 /125特斯拉的战略定位陈述 /128增加戏剧效果 /135免费：营销界最常用的词 /137设计：让手指舒服的产品就能卖 /138痛点：你的产品是阿司匹林还是维生素 /140品牌信任：欧洲人愿意从苹果公司购买汽车 /144第 8 章 差异化：这个时代唯一的出路 /147垂直整合的消失 /150供应链理论的尽头 /152价值链理论的优势 /153第 9 章 商业模式就是讲故事 /157只有交易才能创造价值 /160商业模式必须精简表述 /160商业模式的构建 /163客户购买的是故事，不是产品 /165用户叙事 /167讲故事的架构 /169新产品开发的四种文档 /170第 10 章 给予小团队更多自主权 /173团队比创意更重要 /177大企业的内部创业为什么很难成功 /178唯快不破：尽早识别糟糕的创意 /183团队源于共同的愿景，而非友谊 /184解决问题的预见性方法 /186敏捷开发的创新体系 /188第 11 章 打通开发与营销 /191技术人员与客户脱节 /194构建企业知识库 /195主观信息的量化 /199第 12 章 产品生命力指数 /201激活团队成员的隐性知识 /205原则描述的编排 /206原则描述评分 /208第 13 章 未来属于创新者 /211更多信息 /217
内容摘要
乔布斯说过：“用户不知道自己想要什么。”许多人知道这句话，不过，如何“预见”客户需求并预先准备好创新的产品或服务，才是这个时代真正需要的创业思维。 互联网进入了下半场，留给创业者的风口似乎正在逐步减少，但显然，这个世界上还有大量痛点未被满足，还有无数创意没有付诸实践。在大企业面临机构臃肿、管理失控的时候，小型敏捷团队有机会脱颖而出，从边缘地带找到创新的制胜之道。 有理想、有创意的创业者要想在剧烈竞争的市场上赢得一席之地，必须从一开始就构建富有激情和欲望的初创团队、企业文化，并以超凡的想象力讲好商业模式这个故事，还要让“开发者”具备互联网营销的思维。在具体的运营层面，还要给予团队更多自主权，用产品解决用户的痛点，以差异化的竞争策略“以弱胜强”…… 如果说巨头竞争拼的是战略与格局，那对于初创型创业团队来说，很重要的就是想象力和创新能力。如果说大企业拥有众多客户，因此必须 “满足用户需求”，那么初创企业就应该“预见客户隐性需求”。凭借创造性思维和灵活激情的团队，创业者可以在意想不到的地方做出改变世界的产品来。
主编推荐
1. 与《从0到1》《重新定义公司》《乔布斯传》《创业维艰》《韦尔奇自传》《精益创业》等书共同入选《哈佛商业评论》“准CEO推荐阅读的20本书”。2. 作者罗纳德·布朗是硅谷成功的连续创业者之一，创办过eFax公司、布朗咨询公司等多家企业及非营利机构，并为多家硅谷企业提供咨询服务。3. 本书还是加州大学颇受欢迎的商业创新课程。罗纳德·布朗受邀在加州大学开办了这门课程，授课内容基于本书。4. 当前互联网已经进入下半场，留给创业公司的机会越来越少，本书提出的“预见隐性需求”“发现痛点法则”“差异化求存”“新产品开发原则”等内容，十分契合创业者的需要和创业环境。
精彩内容
业绩很好的那些公司，其49％的销售额来自新产品，而在那些业绩不那么好的公司，这一比例仅为22％，两者之间相差一倍以上。如果你从事的是新产品开发工作，这一指标便是决定你的相对实力和幸福感的关键因素。几十年前，投入市场的新产品大多获得了成功。二十年前，根据一般估计，新产品的失败率大约为50％。而今天，许多专家认为失败率在70％甚至更高。情况正变得越来越糟，而不是越来越好。对此，还有另外一种看法：《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）一书的作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）认为，60%的新产品还未上市就宣告流产；而在顺利上市的新产品中，又有40%由于无法赢利而被迫退出市场；在有正规投资的新产品项目中，只有25%能够产生投资回报。由于75％的新产品开发投资血本无归，优选企业每年都会损失数千亿美元。再加上花费的营销和销售成本，以及与时间损耗、士气降低、竞争中的此消彼长等相关的隐性成本，我们不难发现，如此高的新产品开发失败率有多么令人不安。有人说，新产品开发就是这样；它是一个概率问题、一场赌博，大量的错误是必经的过程。然而，一些行业靠前的企业在新产品开发方面的成功率明显高于同行企业。靠前企业做的哪些事是其他企业没有做到的？工程师的启发我写这本书的起源是一家小公司的CEO请我为他的软件工程师们提供一些营销方面的建议。这是一个非比寻常的请求。当时，经济跳水，资金不断减少，人人都在重新思考如何才能获得成功，但是他们公司的工程师竟然想对营销有所了解？只能说这样的请求十分罕见。当我离开传统的消费者营销行业转战硅谷时，没有人对工程师专注于工程技术、营销人员专注于营销这一事实有所怀疑。但是为什么会这样？工程和营销是两门截然不同的学科——工程师和营销人员的思维方式不同，所受的培训不同，行为动机也不同。东是东，西是西，两者永不聚。很快，我就发现事实并非如此。多年来，我参与的每一个成功的产品开发项目中，必定有一位不错工程师与我一样渴望了解客户需求。科技正在渗透我们的生活。前些日子，我看到一个设备，你把它插入土中，过一会儿它便能读出土壤数据，然后你再把它插到电脑上，就可以从互联网上获得园艺方面的建议。在2009年的消费电子展（Consumer Electronics Show）上，索尼公司当时的CEO霍华德·斯金格（Howard Stringer）在主题演讲中称，到2011年索尼公司90%的产品将与互联网相连。此外，谷歌发布了一项名为“纵横”（Latitude）的服务，它可以通过手机不断发送你的位置。在不久的将来，这项服务或者其他类似的服务，会在你路过人行道上的商店时向你提供商家的很新信息。“街对面你很喜欢的星巴克里还有两个蓝莓烤饼，我们知道你就爱这口，购买时你可以享受五十美分的折扣。过马路时请遵守交通规则。”这恰好是一条微博的长度，但这一点与我们的主题无关。在车上收看娱乐节目，在飞机上查收电子邮件，针对发展中国家推出廉价笔记本电脑——如今，地球上的每一个角落似乎都有网络，或者至少可以接入网络。这些产品大多都是由谁创造的呢？答案是工程师。上述那家创业公司的CEO请我为他的团队提供营销建议时，他的手下有十几个工程师，而其他职能的人员只有两三个，营销人员则接近没有。当时，经济全面衰退，他的公司可能无法融到新的资金，而公司的产品却正等着上市。事到临头，他给我打了个电话。“我们需要你来帮助我们进行有针对性的产品营销。”他说，“你过来和我们见面时，能不能列一份‘十大营销手段’的清单？”许多工程师认为，营销技能是一件可以从卖家手中买到的商品，就像从肉店购买牛肉馅一样。即便你在很后一分钟发现家里没有牛肉馅了，那也没有问题，只要去街角的商店里买上一两磅就行了。“当然可以。”我说，“但是你为什么不上网看看那些营销博客，或者搜索一些可能有帮助的清单？”互联网对各种清单青睐有加。就像十四行诗多采用五步抑扬格，互联网也有其特有的格律和结构，即各种“十大清单”“十大很聪明的狗”“十大很邪恶的蝙蝠侠反派”……甚至有专门的“十大清单”网站。如果你在网上搜索“十大营销错误”，你将得到上百万条结果。“这类信息多的是。”我说。我们很终还是见了面。那天下午的交流愉快而且成功。我们想出了新的创意，改进了现有的一些营销元素，使之更聚焦、更高效，并且确保以恰当的方式对已经完成的工作进行组合和呈现。随后，我们利用剩下的时间讨论了一些我认为有助于团队继续前进的营销原则。他们会一直坚持这些原则吗？可能不会，至少不会坚持很长时间。工程师们有自己的事情要操心。就在我们会面期间，大量工作还在源源不断地涌向他们的办公桌。我相信，不出几天，甚至不出几个小时，一切又会回到我们会面之前的老样子。这天结束时，我看着工程师们离开会议室，能感觉到他们对营销的兴趣开始减退，就好像有一个调光总开关控制着他们的思想。真是令人沮丧。在我们的交谈过程中，工程师们用了一个词来描述他们的产品开发风格，我由此开始思索创新、创造力以及两者与小型开发团队之间的关系。这个词就是“争球/敏捷开发（Scrum）” 。没错，一个橄榄球术语。团队成员称，为了开发新产品，所有人会立即投身到项目中，并肩协作，让球（产品）在场中稳步传递。如同在橄榄球比赛中一样，团队需要应对来自各方的意外事件和不同势力，在一次次的左突右撞（更准确地说，是“冲刺”）中推进项目。很终，他们将会达成目标。团队成员使用“争球”这样的词，表示他们已经意识到，在新产品开发的过程中，意外变化是不可避免的。无论如何努力，你都不可能制订出一个万全的计划。既然情况如此，那就有必要从战略上对可能出现的计划外变化进行管理。也许现在看来这接近合乎逻辑，但是在过去的很长一段时间内，高科技公司一直强调直线型或循序式的新产品开发模式。在直线型模式下，产品开发流程被视作装配线上的传送带，线上的各个站点相互独立，每个站点都有自己的工作。一个阶段的工作一旦完成，传送带便继续前进（更为通俗的比喻是，产品开发就像瀑布，开发工作从上一步落到下一步。这个比喻更加生动地描述了一个无法回头的过程）。这就意味着，如果后期出现了对前期有影响的意外变化，导致返工且费用高昂，那么一定是相关人员的规划能力不足，而流程本身并没有问题。我们应该认识到，变化是不可避免的，需要进行预先管理。虽然听起来很简单，但这已经成为当今新产品开发的很重要的思想之一。有些开发团队还以体育比赛的方式对成员进行训练。与工程师们的交流让我想起了广告业，这是我在职业生涯早期从事的行业。文案编辑撰写并修改文案，然后将文案交给艺术总监；艺术总监收到文案后完成设计定稿，然后把设计定稿交给制作组。文案编辑、艺术总监以及制作人员和媒体人员组成一个跨职能团队，他们之间密切合作，直至广告的各个部分都完美地组合在一起。在把自己负责的部分交给下一个人之前，他们会尽可能做到很好。但是他们也知道，在将各个部分组合到一起的过程中，仍然会出现意想不到的变化，而且很可能是重大变化。这正是创造性工作的本质。诚然，它依循的是线性路径，但沿途还存在许多大大小小的“环路”。有时，这些“环路”在后期才会出现：在执行创意、分解创意以及收集反馈的过程中，可能会产生更大的创意。在广告界，“环路”十分常见。我遇到的这些工程师都是左脑型思维者。他们放弃项目管理的计划评审技术（PERT）图 和甘特图 ，转而采用如此右脑型的开发方式，难道是为了追求创新？这些工程师难道是在努力培养自己的创造力？我很想说是，但答案是否定的。工程师们一心追求的是速度。通过整个团队的密切配合，产品开发的各个步骤（包括返工）可以同时进行，从而缩短新产品上市的时间。敏捷开发的主要缺陷我们都知道，新产品开发之所以会存在不确定性，主要是因为我们很难了解客户信息，也很难根据客户信息来开发产品。这种不确定性是一个主要的风险因素，它来自于客户本身。客户的喜好无常是出了名的，他们往往不知道自己想要什么，即使知道，也很难清楚地表达出来。如果不必与客户打交道，新产品开发就会容易得多，对吗？客户信息纷繁复杂，很难理清头绪，这一点令人十分沮丧。无论是否承认，许多企业的确因此而忽略了客户反馈，或者仅仅是被动跟随。如今，“敏捷开发”已经是一项被纳入正式研究范畴的方法。这种方法遵循的一条基本原则是，在开发过程中开发人员应定期考虑客户反馈。这一原则认为，如果在开发过程的每一步都保证产品和客户之间紧密契合，那么产品在上市时就一定能够满足客户预期。在我们的会面中，工程师团队曾经强调了敏捷开发法的这一优势，但是听起来他们只是根据理论做出了这一评价，而并未经过实践验证。“很好好。”我说，“但是，获取客户信息并不等同于营销。”我接着解释道，这是值得称赞的步，但收集到的信息必须转化为有形的产品价值才能起作用。因此，必须有人来解读客户信息。无论是否使用敏捷开发方法，所有产品开发团队的目标都是超越客户预期、创造有意义的差异化。这正是市场营销能够一展拳脚的地方。营销的基本作用之一就是对客户反馈进行结构化梳理，使之成为我们可以利用的竞争优势。“你们有营销培训吗？”我问。“没有。”这就是敏捷开发以及类似产品开发流程的主要缺陷。很少有企业能够正确地收集客户信息，即使正确地收集了，往往也没有能力正确处理这些信息。仅仅阅读一本营销学的教科书或者参加几次营销课程培训是远远不够的。要将客户信息转化为对新产品开发有价值的内容，关键不在于营销4P理论中的产品（product）、价格（price）、渠道（place）和促销（promotion），而在于了解人类的行为和动机，并据此开发产品。这需要一种特殊的洞察力。好消息是，只要有正确的目标、路径和技能，敏捷开发就是一种理想的组织工具，可以很好地处理这种主观信息。更重要的是，敏捷开发还是一种很好的组织结构，能够提高团队的创造力。此次会面结束后，我决定走访大量企业，了解消费电子和互联网服务行业的产品开发情况。几个月后，我发现了以下共同点：1. 致力于内部创新（而不是外购创新）的大企业努力仿效创业公司的创业精神。它们认为创业精神是一件“秘密武器”，虽然很少有人知道它究竟是什么。2. 产品开发人员几乎总是与客户脱离。无论企业的规模如何，情况都是如此。他们偶尔会开展焦点小组访谈 或在线调查，或者使用搜索引擎和网站评测工具，但除此之外，很少再有其他什么了。开发策略由工程师推动，营销团队即便存在，也只起到支持作用。3. 在产品开发过程中，技术团队会犯下一些造成重大损失的错误，而这些错误本可以轻易避免。除了营销错误以外，有很多错误是由于执行习惯不当造成的。这很后一点尤其令人不安，因为新产品开发对企业的长久繁荣具有战略意义。然而，实际情况就是如此。其他研究人员也发现了同样的现象。一位研究人员称，产品开发中有一半工作是重复劳动——重复比例如此之高，是因为开发人员需要四处灭火、应对各种计划外事件。我扩大了研究范围，与更多的开发人员及其管理者会面，接触更多协助新产品开发的不同职业的人，走访不同行业的企业。我还仔细阅读了有关市场测试和案例研究的资料。我从中发现了大量新产品开发的失败案例、各种解决建议，以及足够写一本书的资料。创新为什么失败麦肯锡公司（McKinsey & Company）发现，超过70％的高层管理者将创新列为推动企业发展的三大因素之一。尽管他们凭着直觉知道，任何可持续的创新都必须植根于企业员工和企业文化，但是他们对自己促进创新的能力感到“总体失望”。我在其他研究报告中也看到过类似的结论。我们都想要创新，却不十分清楚该如何创新。原因何在？在很大程度上，这是因为我们过于注重创意。创意的确很好重要，但它们只是创新过程的开始，而不是结束。许多管理者将头脑风暴当作创新的同义词。我相信以下场景对许多人来说都很熟悉：会议时间到了，参会者来到一间大会议室，他们要在会上寻找一些有关新产品的创意。他们事先提醒自己一定要表达“客户之声”，然后在接下来的几个小时内一起努力工作。他们首先识别问题，随后提出解决方案。等到每个人都疲惫不堪时，产品创意被汇总、排序，然后列在会议室墙上贴着的大张白纸上。很后一步，有人主动表示愿意在电子邮件中总结会议成果。瞧，很困难的工作——“管理”工作——已经完成了。几天后，所有参会者（当然，还有他们的主管；“我们做了多么了不起的工作！”）将在收件箱中发现一封有关此次头脑风暴的电子邮件。它就这样静静地躺在收件箱中。很快，几十封其他邮件便堆在了这封头脑风暴总结邮件上。几个月后，几十封邮件变成几千封。很终，参会者要么换了岗位，要么离开了公司。但是，用不着担心。这些创意已经被忠实地“储存”在了电子邮件中。未来的某个时间，总会有人把它们付诸执行，就好像公司有那么一套神秘的流程，能从员工的邮箱中挖掘出伟大的创意。当然，这样的事情从来没有发生过。无论我到哪家公司，只要在大楼里走走，与人们聊聊天，就会发现好些产品创意无人关注，有的已经搁置很多年了。这些创意很好出色，而且拥有持久的生命力，员工始终把它们记在心中。随着新老员工的更替，头脑风暴会议一次又一次地召开，而这些创意则以不同的形式被反复提出。我们的行为反映了我们的真实想法：执行工作可不怎么有趣，至少，这不是有经验的管理者应该做的事。其实，我们心里都很清楚。《商业周刊》与波士顿咨询公司联合开展的一次调研中，有一千名高层管理者将产品开发进程缓慢视为创新的很大障碍。报道指出，创新的关键是“选择并执行正确的创意，在很短的时间内将它们推向市场”。
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