赢在公关(创造品牌影响力)/奥美的观点
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作者奥美集团
出版社中信出版集团
ISBN9787521725438
出版时间2021-04
装帧平装
开本32开
定价68元
货号31099793
上书时间2024-07-01
商品详情
- 品相描述：全新
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目录
推荐序一 赢得影响力的时代
推荐序二 奥美的“秘密武器”
推荐序三 为品牌发声的奥美观点
推荐序四 公关的价值
第一章 为品牌赢得影响力
赢响力：公关的未来
树木与树荫：企业内部沟通之道
奥美“新革局”带给公关的新机会
为品牌赢得影响力：概念、方式与案例
从声明满天飞到声望真善美
超越流量，塑造品牌
挖掘城市气质，打造深入人心的城市品牌
创意让生意更好，也让世界更美好
第二章 品牌大理想与社会价值
品牌理想与传播之路
大有为品牌的为与不为—从社会议题表态上探讨
请对意识形态有意识
国王培训班和品牌大理想
中国如何在全球化过程中讲述更动人的故事
走向全球
文而化之，何以致远？
第三章 知行之思
营销人的科学用脑术: 千万人中，读懂你回归大脑的真实想法
5G 时代，品牌传播怎么变？
AI 改变世界，4A 公司，第一个倒下的是不是你 ？
增长黑客：隐形的异业杀手
从语言到行为，公关如何发力？
后真相时代，to B 传播怎么做？
PR 与PA 之间，只隔了一个insight
与危机共舞：危机管理DISCO 原则
变种危机来了，如何面对处理？
公关并非只求说得好，更要做得好
策略与创意的灵犀相通
文案的“反直觉思维”
我在贫困县给政府做传播规划
唐诗与发言人培训
专业，还是生意？
真问题和“假”方法（论）
越比稿，越美丽
论报价问题上的几个认识误区
我亲爱的本土客户呀
与中国本土品牌一同发光
要做自己的方案，先整对方的团队
深邃的概念和脆弱的内容
张仪的舌头和Account 的嘴巴
第四章 奥美文化
在奥美做一个“扭秧歌”
奥美教会我的一切
他们说，在奥美的1.5 年很长，15 年很短
叶明桂：我命好，进了广告行业
假如你的血液里有“坏的”，请做广告！
内容摘要
自2013年以来，全球营销环境和行业发生了巨大的变化。因应这一变化，奥美内各营销专业的工作边界都得到了拓展，工作方式和手法也更为多元，随之而来的是更为热烈、丰富、创新的专业思考与总结。这一点在奥美“公关及影响力”专业能力领域特别得到凸显。
这本书集结了来自奥美人的专业智慧与思考，阅读这本书，既可获得奥美专业人士因长久积淀与不断探索而得到的思考模型、工作方法、成功案例，也能洞悉在时空变迁中保持恒久魅力的奥美文化。
精彩内容
与危机共舞：危机管理DISCO原则王馥蓓奥美台湾董事总经理近年来，全球各地都笼罩在危机事件频传的阴影中。现今的社会氛围，让我们不得不承认，危机管理似乎已成为今日公关传播的显学，企业主管的一门必修课。
为什么会有这么多危机事件？全球消费者意识高涨，普遍对企业有更高的期待值，以及更透明化的要求，再加上社交网络的推波助澜，这些都是危机事件快速增长的原因。另一方面，企业迅速扩充成长，造成管理面的完善度不够，也导致危机事件不断发生。
危机管理的困惑根据笔者的观察，无论是哪种因素导致危机的发生，企业在面对突如其来的危机事件时，经常产生下列五大困惑。
1.公关主管层次vs.CXO层次现今还是有许多企业认为危机是公关主管的责任。事实上，公关经常是危机的最后一道防线：事件发生时如何较好地进行沟通善后。今日，企业必须将危机管理视为CXO的责任，最好是CEO的责任，通过分层负责且系统化的机制，把“日常管理议题”（例如消费者抱怨、合约纠纷等）在组织内部妥善地通报与管理，才能防患于未然。
2.冗长决策vs.立即反应在实务上，我们遇到太多层层上报的决策程序，让原来的星星之火变成森林大火。这真的无法改变吗？当地企业主管平常就应教育总部主管，对于地方风土民情要有一定程度的了解，并更积极地争取可能被授权的发言范围。这些做法都有助于在第一时间进行危机沟通。毕竟在与时间赛跑的危机事件中，企业的反应速度常常会左右人们的观感。如何在决策程序与民众观感之间进行取舍与平衡，的确考验企业经营者危机管理的智慧。
3.沟通行动vs.管理行动现今还有很多企业高层认为，危机处理只要认错道歉，就可以云淡风轻。事实上，企业道歉不是危机处理的唯一方法！人们要的是事实真相、处理经过与具体行动，而不是空泛的公关话术。在面对危机时，所有的传播行动都必须有具体的管理行动做后盾，才有足够的力量说服人们。
4.媒体记者vs.利益关系人另外，媒体记者也绝非危机沟通的唯一对象。太多还未爆发、未被媒体公开报道的潜在危机，如果可以适时地与政府、消费者、员工或是商业伙伴沟通，常常可以大事化小、小事化了。如果事件爆发至大众媒体，企业必须思考哪些是关键的沟通对象，以及沟通的优先顺序等。
5.当下vs.未来当危机发生后，许多企业总是看到当下而没有看到未来。在当下，如何让危机尽快终结固然重要，但更重要的是未来：企业未来如何避免类似事件再发生？管理系统应有哪些改善？企业经营者应以更为宏观且长远的角度思考危机管理，而并非“头痛医头，脚痛医脚”。
危机管理DISCO原则至于当危机真正来临时，企业应有哪些应对原则，我们以“危机管理DISCO原则”，并搭配实际的案例进行说明。
这些案例大多为笔者从报纸杂志上，观察并分析企业或组织危机处理，所总结出来的心得。另外部分案例则为笔者的亲身经验，为保护客户以匿名方式进行分享。其中有些案例虽时日已久，但典型性和参考意义仍在。
D：沟通行动与管理行动双管齐下在危机发生的第一时间，在采取沟通行动前，企业应思考：我们必须采取什么样的管理行动，才不会让损失继续扩大，或者可以立刻停止危机？
以两岸经常发生的食品安全危机为例。在发生这类危机时，企业通常第一时间要思考的管理行动是：是不是要送产品检验？在结果出来前，是否应该先让商品下架？如果真的证实产品有安全隐患，该如何让消费者退货？或如何赔偿消费者？这些都是具体的管理行动。企业或许无法马上回应所有问题，但至少需要有部分管理行动，再辅以具体的沟通行动，双管齐下才能对危机处理有所助益。
以2014年上海福喜食品肉品过期事件为例。当年7月20日，东方卫视于《晚间新闻》报道该公司大量采用过期肉品，并销售给肯德基、麦当劳、必胜客等连锁店。当天晚上，麦当劳与中国百胜就以声明稿进行回应。
这两篇声明稿至少都将“企业立刻采取的管理行动”，也就是“封存与停用上海福喜提供的所有肉类食品原料，并且成立调查小组”作为主要陈述，而非只是堆砌过多空泛的话术。
不过，百胜的声明稿显然更胜一筹，清楚地表明受影响产品（如肯德基芝士猪柳蛋堡与香嫩烤肉堡），以及替代的方案（紧急调动其他供应商资源），并对给消费者造成不便表达歉意。这份声明稿除了显示百胜管理上轨道，可以迅速查出产品，并且可调货供餐，公司对危机有一定程度的掌握之外，还让消费者不会过度恐慌。
I：在第一时间做出对的回应至于究竟多快进行第一时间回应？在社交网络还未如此发达前，危机公关教科书都会说“危机处理的黄金二十四小时”。但面对现今社交网络消息泛滥的时代，人们根本等不到二十四小时。企业很可能在无法掌握所有事实之前，就必须被迫面对外界展开初步的回应（马航空难即是一例）。
因此，第一时间的回应有可能是一小时后，甚至是即刻的反应。毕竟当危机发生时，速度就是一切！ 第一时间沟通，对外界观感会产生相当大的影响！无论是以声明稿、媒体采访，还是脸书或微博的一段文字形式进行回应，都有助于后续的危机处理。
一般而言，企业在第一时间进行回应时，需掌握下面三大重点：永远将民众健康和安全作为第一考量秉持在意、诚恳且审慎的态度虽然企业无法“知无不言”，但至少需沟通“发生什么事”，以及“正在做什么”S：决定并判断利益相关者的沟通优先顺序在许多时候，企业处理危机经常第一时间想到的沟通对象都是媒体记者，反而忽略了与其他利益相关者的沟通，例如政府部门、渠道伙伴等，其实它们对危机往往有更重要的影响力。所以，当重大且复杂的危机事件发生时，企业必须立即判断：谁是事件的利益相关者？沟通优先顺序是什么？如何通过各部门分工合作完成沟通行动？
几年前，奥美曾协助消费性产品公司连续数日处理危机，在危机发生初期，就与该公司总经理判断重要利益相关者：渠道伙伴、消费者、政府部门、员工与媒体等。然后，客户总经理每天会与各部门主管，也就是危机管理小组，以晨会的形式，分析事件现况并立即进行管理行动决策，如产品回收、退货安排等，并将这些管理行动决策书面化，撰写为沟通文字与Q&A（问答）。随后，危机管理小组会决定与哪些利益相关者进行主动或被动沟通，再由各部门分工合作进行沟通，并且立即汇报，以充分控制危机发生状况，避免危机蔓延或扩大。
另外，根据过去的经验，企业处理危机常会忽略内部沟通，让员工从报纸上看到公司处理的状况，产生不必要的误会。事实上，在面对重大危机时，员工经常也会有来自家庭或合作伙伴的压力，导致士气低落无法正常工作。因此，做好内部沟通有其必要性：让员工知道公司没有做坏事、媒体有可能以偏概全地报道，以及公司正在努力的方向等，这些都能让员工对公司有信心，有助于未来危机后的品牌修复工作。
C：控制发展状况在危机管理过程中，最难的部分是不仅需要针对危机现况进行回应，更要思考决策对于后续发展的影响。这当中包括：若依照目前的决策，预计一天或数天后危机可能会发生怎样的演变？最差的状况、最有可能的状况、最好的状况可能是什么？在道歉记者会之后，是否有可能终结危机？企业经营者必须多思考几个步骤，或是几天后的状况，才能有效控制危机，不至于一直被危机追着跑。
在台湾，许多企业常常会在危机难以控制的时候，才不得不跑出来举行“道歉记者会”，但大多都已经无法挽救对企业商誉造成的负面影响。在十几年前，金车公司就反其道而行，在外界尚未知道该公司产品有问题前，主动通报管理部门，并且召开道歉记者会，说明具体的管理行动（请参考“金车危机管理事件案例”）。最后，该公司不仅重拾消费者的信心，也让事件对商誉的影响降到最低。
O：负起应有的责任最后也最重要的部分是，企业经常会在危机管理的过程中，遇到外界追究责任的压力。在重大危机中，特别是与人命相关的事件中，所谓的责任经常是在正式法律责任尚未有定论之前，利益相关者就会先有其价值判断，认定企业应该负起的责任，也就是应该有的作为。
在许多情况下，企业面对如同社会公审般的责任问题，经常会遇到情理法三者的优先考量与平衡处理。“情”指的是社会期待企业负的责任，“理”是企业完善管理应负的责任，而“法”则是法律约束企业应负的责任。
许多发生危机事件的企业或许在法律上没有责任，但是在理与情的层面，能为受到影响的消费者或是大众，多付出额外的行动以确保类似事件不再发生，也不失为化危机为转机的重要方法。
在过去协助企业处理危机事件时，除了提醒企业未来要做好自我管理外，例如食品安全的溯源管理、工厂安全或环保管理等，我也会建议企业投入额外的资源，增进产业对于该项专业的强化管理或进行专业人才的培养，或者以公益形式，投入大众教育或弱势群体的协助。这些虽然不是企业一定要尽的责任，但至少代表企业意从情理的角度出发，为社会多做一些事。
小结上述DISCO原则主要提供企业发生危机时，经营者决策思考的参考依据。由于危机事件或企业文化不同，面对危机处理的重点也会有所差异，这是企业管理者必须审慎思考的部分。
总之，危机就是转机！对许多企业管理者而言，危机发生当下的痛苦与压力，实为难忘的管理经验。当危机过去之后，企业千万不要就此打住，反而应该将危机视为企业在管理上的一种修炼，赶快上紧管理发条，让类似事件不再发生。这才不枉费这堂昂贵的危机管理课！
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