中坚力量(工业4.0时代下的中层领导成长系统)(精)
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作者应超
出版社中国财富
ISBN9787504769107
出版时间2019-11
装帧精装
开本其他
定价69元
货号30763248
上书时间2024-06-29
商品详情
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目录
第一篇 我是谁——中层领导必须了解的“自知”
第一章 新工业时代下，中层领导的地位与职责
中层领导要融入大背景
管理＝资源的整合＋人力的协调
找准位置，演好角色
细谈中层领导在“管理循环”中的五项职能
第二章 中层领导必备的阳光心态
职场压力的疏解之道
如何调整自己的心态
想给别人阳光，你自己要先变成太阳
如何扭转负面情绪
第二篇 我要管什么——企业中层领导的八项管理
第三章 目标管理，聚焦企业动能
每天都要给自己树立目标
大师眼中的目标管理
设定和分解目标
目标管理管的是过程而不是结果
如何进行目标管理的绩效评估
第四章 项目管理，一切都有章可循
什么是项目管理
几种项目管理工具
项目管理的实施方法
项目管理的风险控制
第五章 执行管理，有效承上与高效启下
多维度解析执行力
做“一”名有执行力的中层领导
中层领导的执行力如何达到上级的预期
第六章 团队管理，带好兵才能打好仗
团队，不仅仅是人的集合
优秀团队是什么样子的
贝尔宾博士的优秀团队理论
团队协作：1+1+1+1+1)5
谁可能是团队建设的阻力
第七章 现场管理，在事无巨细里精益求精
非常成功的现场管理模式：精益制造
现场环境管理（5S）
现场设备管理（TPM）
现场作业管理（QCDS）
现场目视管理
现场物流管理、质量管理与成本管理
第八章 安全管理，防患于未然
扎根心中的意识：无危则安，无损则全
明确清晰的职责与措施
完善安全的劳保与防护
第九章 危机管理，乱世出英雄
不可或缺的企业危机管理
时刻关注潜在风险
公共关系中的危机管理思路
危机恢复期的善后与反思
第十章 绩效管理，利润与利益的共赢
传统绩效评估与现代绩效管理
绩效计划是高效管理的基础
如何顺利实施绩效计划
绩效评估的方法
绩效反馈面谈的技巧
第三篇 我要会什么——善治人者，亦善治己
第十一章 激励员工，实现人与企业的共进
最常见的五种激励理论
激励员工的原则
激励员工的方式
同样重要的精神激励
第十二章 时间规划，高效倍速的秘诀
快去检查一下自己的时间规划能力
把有限的时间用在刀刃上
想对加班一族说的话：劳逸结合
第十三章 文案写作，大处着眼、细节入手
企业应用文的特点
经济工作计划的写法
经济工作总结的写法
请示的写法
会议纪要的写法
通知、决定和办法的写法
第十四章 沟通协调，会说话、会办事、会做人
唯有沟通才能达成共识
高效沟通的实际操作
企业不同层级的沟通策略
第四篇 我要怎么变——提升是晋升的捷径
第十五章 培育下属，打造出另一个你
你不愿培育下属的原因
工作中如何支持和指导下属
随时随地的在职培训
第十六章 创新变革者胜，与时俱进者赢
不断被颠覆的时代
中层领导的创新蜕变之路
企业如何营造激发创新的软环境
打造真正的学习型组织
技术创新的管理方法
第十七章 突破自我，未来就有无限可能
潜在领导者测试
职业晋升的发展规律
中层、高层、决策层的区别
走向高层的挑战与机遇
从管理者向领导者转变
参考文献
后记
内容摘要
在当今工业逐步迈进4.0的时代大背景下，企业中层干部的工作职责、管理方式与培养内容也发生了变化。作者从聚焦企业动能的目标管理、团队管理、现场管理、项目管理和绩效管理等多个方面来为中层领导量身打造管理工具，力图系统化地快速提升与转变当今中层领导的自身素质与管理意识。
全书结合中层领导目前较为常见的问题，开出了一剂专门治疗“管理低效”的良方，指引读者走出误区，既做正确的事，又正确地做事，最后成长为企业最为需要的中坚力量。
精彩内容
中层领导需要与时俱进，主动融人工业4.0时代，避免抵触和不适应信息时代的心态和思维；掌握互联网信息时代主动权，熟练掌握使用互联网收集资料和信息，并运用新技术，如大数据处理分析材料，以便做出科学决策；运用互联网新技术手段，如微信、微博、抖音等传播工具，扩大宣传阵地的传播作用和沟通作用；时刻保持舆情驾驭意识与能力，做好信息、机密安全保障工作，筑牢安全墙，防止信息泄露。
管理=资源的整合+人力的协调一、管理的概念关于管理的概念有很多种，在这里，笔者认为：管理就是把企业内外所能支配的所有资源（人、财、
物、信息、技术、规章制度、时间、客户、市场、信用、
企业文化等）有效整合，最大限度地发挥它们各自的作用，最终实现企业经营目标的过程。
二、管理的对象管理的对象是企业所拥有的可支配和可利用的一切资源。通过有效管理，这些资源可以被转化成财富。
三、管理的内容管理本身不是目的，而是实现目的的一种手段、一个过程。整个过程由一系列相互联系、连续进行的工作构成，比如计划、组织、命令、控制、协调等有意识、有目的的社会活动。
四、管理的特点管理的最突出特点便是并非完全凭借自身力量，而是通过他人的活动来实现目标，把事情做好。
管理故事小杨是一位副食品个体经营户。开始时他自己一边进货、一边制作、一边卖货，生意红火后，一个人忙不过来，便雇了一个人替他去进货，又雇了另一个人替他去卖货，他专心在厨房里制作食品。这就是最初的分工。后来，随着业务的扩大，需要多名采购员和更多的销售人员，并且这些人又需要有人去管理，于是进货部就设置了一名采购经理管理业务员，销售部就设置了一名销售经理管理销
售人员。直到后来，生产部门、财务部门等都需要一个部门经理去管理。
管理启示从这个事例延伸出去可以看出，无论企业或组织有多么庞大和复杂，其运作原理都是一样的——当组织规模日渐扩大、上级管理者因分身乏术而忙不过来时，便需要雇用更多的、不同层级的员工来分担工作任务，通过他人来完成原先需要自己去做的事情。
五、管理的核心如同指挥家指挥乐队演奏乐曲一样，如果缺失指挥家这个角色，负责演奏不同乐器的乐手们就变了一盘散沙，各有各的习惯和想法，你拉你的、我弹我的，一人一个曲调，缺乏配合和协调，便无法共同演奏出美妙和谐的乐曲。指挥家的作用就是把不同的乐手、不同的音色、不同的曲调加以调整、搭配，充分调动每个人使之和谐共鸣。
由此可见，管理的核心就是管好人力资源、处理好人际关系、协调他人的行动，把各方面力量凝聚起来，使其在组织中完成个人工作目标与集体工作目标。
找准位置，演好角色一、中层领导的位置在企业中，中层领导要做好管理工作，就要懂得找准自己的位置，做到不越位、不错位，在企业中发挥出自己应有的作用。
按组织中的层级划分，领导团队通常呈现金字塔式，分为高层领导、中层领导和基层领导，如图1—2所示。
（一）高层领导
他们对整个组织的管理负有全面责任。主要职责是掌握组织的大政方针，工作重点是计划、组织与决策职能，比如制定组织的总战略、确定组织的总目标。高层领导对内拥有最高职位和最高职权，对外代表组织行使权利，是组织的形象代表。
（二）中层领导
他们处于高层领导和基层领导之间，是企业的桥梁、
枢纽、脊梁和中坚力量，是所在部门的最高领导者和执行者，既要承上启下、穿针引线、协调各方，又要独当一面。他们的执行能力和领导能力在企业正常运转的过程中起着关键性作用，甚至直接关系到企业的成败。
1.决策层与操作层间的上传下达中层领导一方面要将企业的战略目标和工作计划等高层领导决策传达给基层领导；另一方面还需要及时向高层
领导汇报与请示工作计划的执行情况、工作中发现的问题。
2.细化并落实高层领导的重大决策高层领导所做出的战略决策往往是宏观的、宽泛的，如何落实到具体的工作内容中？这就需要中层领导根据部门的实际情况制定出有效的战术决策、对日常工作进行细致管理，比如工作任务的检查、督促和协调。
3.在管理过程中发现与培养人才不断地为企业发现和培养人才，企业才能够实现战略目标与可持续发展。
（三）基层领导
他们的工作内容较为细致，比如直接指挥和监督现场作业活动，监督工作结果的数量和质量，保证各项任务按照计划执行并且有效完成。
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