彼得原理/20世纪西方文化三大发现系列
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作者陈立之
出版社台海
ISBN9787516821909
出版时间2019-01
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定价32元
货号30482176
上书时间2024-06-29
商品详情
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目录
第1章 彼得原理：莫让员工溃败在晋级的天梯上
彼得高地——爬不完的晋升梯子
彼得螺旋——为何越来越多的人不胜任
莫让员工溃败在晋级的天梯上
有节制、有理性、有原则地升迁员工
晋升员工要重潜力而非业绩
转换用人思路，打通晋升通道
改革晋升机制，避开彼得原理陷阱
第2章 简道尔法则：知人善任是管理者的必修课
知人，是用人的首要前提
慧眼识英才，用人先识人
大材不能小用，小材不能大用
用兵点将，用合适的人做合适的事
用人要做到原则性和灵活性的统一
第3章 韦尔奇原则：用人得当，事半功倍
不能让外行人做内行事
别把飞机引擎装在拖拉机上
将恰当的人放在最恰当的位置上
用人之道在于扬长避短
让队伍中人人有施展才华的空间
第4章 德尼摩定律：人才任用，因人而异
用人切莫“看人挑担不吃力”
不同性格采用不同的任用方式
按员工的特点和喜好分配工作
知人善任做管理，巧夺天工用人才
知人“五不”，不拘一格用人才
明确用人观，坚持“五坚持”
第5章 艾科卡法则：能者上前，庸人靠边
效力强大的艾科卡“用人五法”
领导要做分配工作的内行
领导正确指导，员工人人效劳
掌握和培养正确指导的能力
指导时的“不要”和“必要”
六步让下属贯彻自己的意图
第6章 美即好效应：唯才是举，而非以貌取人
相貌不等于能力，以貌取人不可取
人不可貌相，海水不可斗量
走出凭印象用人的误区
坚持“唯才是举”的用人标准
择才须不拘一格，不可苛求完美
第7章 贝尔效应：管理者要甘当下属的人梯
发扬伯乐精神和人梯精神
推荐人才要有大公无私的胸怀
提携人才，贵在雪中送炭
善做“伯乐”，更要乐为“人梯”
第8章 德西效应：把激励的法宝用好
为什么会产生德西效应？
薪酬激励，给员工一份保障
愿景激励，让期望产生动力
激励人心，把谢意送进心坎
第9章 秋尾法则：信任是激励的最好武器
信任——成就好员工，塑造好团队
在“尊重”和“信任”上下功夫
一份信任，换取十倍回报
把企业交到员工手里
赋予参与权，调动员工工作积极性
第10章 罗森塔尔效应：适当赞美能使平庸变骨干
赞赏——赞出好员工赏出好业绩
赞美让员工达到巅峰状态
领导会赞美，平庸变骨干
及时表扬员工的每一个进步
赞扬五原则——这样赞扬员工最有效
第1 1章 木桶定律：让所有“木板”维持最高度
不要忽视“短木板”员工
激励有道， “短板”也可变“长板”
注重人才组合，打造黄金搭档
不求个个拔尖，只求整体优势
优势互补，打造团队战斗力
第1 2章 鲇鱼效应：用“鲇鱼”激活“沙丁鱼”
引入鲇鱼型人才，激活一潭死水
请来“鲇鱼”，管理无为而治
优胜劣汰，让员工跑起来，
防止恶性竞争，倡导良性竞争
慎用“鲇鱼”，别让“鲇鱼”毁了团队
第13章 吉格勒定理：水无积无辽阔，人不养不成才
授员工以鱼，不如授员工以“渔”
造人先于造物，用人不忘育人
岗位不同，培训亦有别
体验式培训——让员工跳出框外思考
第六项修炼——打造全面品质学习型组织
第14章 鲦鱼效应：魅力影响。让员工自动追随你
身教示范，做员工最好的教练
说一千道一万，不如以身示范
靠人格魅力聚拢和统御人心，
加强自身修养，做下属的表率
以权服人，不如以德服人
第15章 南风法则：人性化是管理的最高境界
温暖胜于严寒，管理要有人情味
聚拢人心，激发下属工作积极性
以柔克刚，心平气和与员工沟通
恩威并重，讲原则也要讲感情
爱你的员工，他会百倍地爱企业
第16章 托利得定理：广开言路，集合众智无往不利
兼听则明偏信则暗，多听取民意
作风民主，接纳各方不同意见
要有从善如流、勇于纳谏的胸怀
鼓励员工建言献策，视员工意见为财富
广开各方言路，与员工达成共识
内容摘要
彼得原理由管理学家劳伦斯·彼得提出：在一个层级组织中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的职位。每一个职工由于在原有职位上工作成绩出色（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。彼得由此导出的结论是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
彼得原理揭开了层级组织和公司中人员任用的弊端和由此引发的一系列隐患，由此可以解释：为什么做领导的不做事，做具体事情的又不是领导？为什么组织中总是存在人浮于事、效率低下的通病？等等。
陈立之著的《彼得原理/20世纪西方文化三大发现系列》以翔实的资料、严谨的论述、犀利的观点对彼
得原理进行了系统深入的解读，同时对彼得原理的各种变体、衍生定律以及与彼得原理有内在联系的其他重要定律、法则等也予以收录并进行解析和点评。本书为在不胜任职位上迷茫烦恼的人们开出了获得快乐的处方，为滞留在层级组织底层郁郁不得志的人们指点了顺利晋升的捷径，为高层管理者提供了知人善任、用好人才、管好人才、突破管理瓶颈、大幅提升效率的方法和途径。
精彩内容
彼得高地——爬不完的晋升梯子现代的层级组织制度，总是从下面来补充因晋升、辞职、退休、解雇等带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且阶梯越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力就会变得无法胜任。
在政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。
称职的技术员当被提升为副总裁时，也可能会变成一
个不称职的管理者。
以上各类晋升之所以变成不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层
级组织的其他条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态——做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理——他现在已经达到了最大不称职状态。
作为一名总经理，他的主要责任是做与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，这不仅给公司带来损失，而且也给他个人造成很大的伤害。
世界上每一个职位，都可能碰到无法胜任的人。或许，这个职员还在胜任或者勉强胜任状态，而他的上级已经濒临无法胜任。可以想见的是，如果他干得不错，终究会上升到所在的位子。就算他比上级略胜一筹，再往上升，最终，他也将在上一级或者再上一级职位上勉力为之，最
终把工作搞得一塌糊涂。
很多人就这样在“爬不完的晋升梯子”上不断觊觎上一级职位，得到它，然后继续攀爬，希图登上职业中的“彼得高地”，从而成为彼得原理的现实注脚。彼得螺旋——为何越来越多的人不胜任不胜任问题有没有更深刻、更普遍的理论渊源？彼得在他的书中列举了一些格言与诗句对此加以说明。如英国诗人波普的长诗《论人》有这么一句诗：会怎样呢？他想越飞越高，但却无力达到真正的完善。
这句诗很好地描述了人类的心态，他们倾向于对自己胜任的职位不满意，因为他们已经成功了，需要进一步的挑战，总想升到一个更高的层次。所以，人们会不断努力
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