华为增量绩效法
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广东广州
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作者张明 李舟安 著
出版社机械工业出版社
ISBN9787111713616
出版时间2022-10
装帧平装
开本16开
定价89元
货号1202754523
上书时间2024-12-20
商品详情
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目录
目 录<br />前 言<br />第一部分 企业为什么要做好增量绩效管理<br />第1章 为什么追求增量绩效2<br />1.1 企业经营者最想要什么6<br />1.2 管理改进三原则7<br />1.3 驱动与统合16<br />1.4 增量绩效法的底层逻辑22<br />第2章 增量绩效法的基本认识29<br />2.1 什么是增量绩效31<br />2.1.1 增量绩效的构成要素32<br />2.1.2 增量绩效的主要概念35<br />2.1.3 增量绩效法的潜在效果39<br />2.2 增量绩效正循环42<br />2.2.1 增量绩效法的满足条件42<br />2.2.2 增量绩效正循环的构建47<br />2.3 增量驱动力公式58<br />第二部分 用对方法，轻松做好增量绩效管理<br />第3章 搭框架：三线四区五法则两机制70<br />3.1 三线72<br />3.1.1 底线73<br />3.1.2 基准线74<br />3.1.3 挑战线76<br />3.2 四区80<br />3.2.1 不可接受区80<br />3.2.2 正常考核区81<br />3.2.3 挑战冲刺区82<br />3.2.4 喜出望外区83<br />3.3 五法则84<br />3.3.1 问责法则84<br />3.3.2 考核法则86<br />3.3.3 激励法则88<br />3.3.4 特殊法则89<br />3.3.5 无底线法则90<br />3.4 两机制90<br />3.4.1 开关机制91<br />3.4.2 调节机制92<br />第4章 资源线：构建以产出为导向的组织和算法94<br />4.1 划分边界相对清晰的产粮地97<br />4.2 梳理产粮地的人力配置100<br />4.3 评估产粮地人力效能103<br />4.4 系统梳理评估产出的指标105<br />第5章 定目标：长中短目标与虚实目标的制定策略110<br />5.1 目标制定需要处理的关系112<br />5.2 目标制定需要遵循的原则117<br />5.2.1 目标制定四原则117<br />5.2.2 目标制定常见误区120<br />5.3 目标制定的操作步骤122<br />第6章 重落地：选用、设计绩效管理工具132<br />6.1 华为为什么没有被绩效主义毁掉134<br />6.2 绩效管理常用工具140<br />6.2.1 KPI140<br />6.2.2 OKR144<br />6.2.3 360度评估148<br />6.3 个人绩效承诺（PBC）方法简介151<br />6.3.1 PBC释义151<br />6.3.2 考核中的角色及职责152<br />6.3.3 考核工作推进原则155<br />6.3.4 PBC目标的设置158<br />6.3.5 具体实施细则163<br />6.3.6 PBC考核结果运用165<br />第7章 强激励：设计增量薪酬结构与激励机制166<br />7.1 增量薪酬结构设计168<br />7.1.1 总收入包的构成168<br />7.1.2 增量激励包173<br />7.2 打通能力、绩效、薪酬、激励175<br />7.2.1 以岗定级，建立职位和职级的关系176<br />7.2.2 以级定薪，界定工资范围176<br />7.2.3 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估178<br />7.2.4 薪随岗动，关联职级和绩效179<br />7.2.5 绩效牵引，完善以业绩提升为前提的奖金分配机制180<br />7.3 增量薪酬结构与激励机制设计案例182<br />7.3.1 销售总监张三的工作任务书182<br />7.3.2 产品总监李四的工作任务书185<br />7.3.3 项目总监王五的工作任务书188<br />第8章 全打通：从老板到员工的体系联动192<br />8.1 从战略到执行194<br />8.1.1 从战略层到经营层194<br />8.1.2 从经营层到部门层195<br />8.1.3 从部门层到员工层197<br />8.2 增量绩效法落地常见问题与简析200<br />8.2.1 业务问题201<br />8.2.2 成本问题201<br />8.2.3 指标合理性问题202<br />8.2.4 需求变更问题204<br />8.3 增量驱动体系打通的一些有效做法204<br />8.3.1 一个组织205<br />8.3.2 一个库206<br />8.3.3 一个账本208<br />8.3.4 一套话术208<br />第三部分 厚植土壤，让增量绩效管理生根开花<br />第9章 增量绩效法的配套机制建设212<br />9.1 基于市场规律的资源配置216<br />9.1.1 让市场和客户说话216<br />9.1.2 建立相应的资源与管理机制225<br />9.2 基于支撑业务的能力建设227<br />9.2.1 任职资格概述228<br />9.2.2 任职资格建设要领232<br />9.2.3 任职资格应用235<br />9.3 基于业务领先的组织建设239<br />9.3.1 业务领先讲了什么240<br />9.3.2 基于业务领先的组织形态242<br />9.3.3 几种实战效果出众的组织形式245<br />第10章 培育增量绩效法需要的土壤250<br />10.1 组织的两种状态253<br />10.2 保持组织开放性257<br />10.2.1 思考失败257<br />10.2.2 乐观精神258<br />10.2.3 去神秘化260<br />10.2.4 以核心竞争力驾驭不确定性261<br />10.2.5 通过客户和业务拉动管理263<br />10.2.6 打破平衡，形成张力266<br />10.2.7 通过核心价值观激发正能量267<br />10.3 做好增量绩效法的操刀手269<br />10.3.1 聚焦经营的多面体269<br />10.3.2 问题解决的特种兵273<br />10.3.3 掷地有声的铜豌豆274<br />后记276
内容摘要
增量绩效法是华为“打胜仗”思想的演绎和延伸，是被华为实践证明的管理利器，也是被众多中小企业验证的普适方法。哪里有业绩增长方面的困扰，哪里就有增量绩效法施展拳脚直至大显身手的舞台。<br />什么是增量绩效法？ 简单来说，就是企业获取增量的方法 —— 获取业绩的增量，获取收益的增量，获取能力的增量。<br />增量绩效法在不同人的手中会发挥不同的作用。<br />在经营决策者手中，增量绩效法可以用来重塑企业管理的骨架。从业务价值评估，到产粮地划分，再到考核矩阵的设计，都可以谋划。<br />在人力资源总监手中，增量绩效法可以用来打通价值三循环。丰富价值评估的内涵，从绩效管理到薪酬体系再到激励机制，都是切实可行的举措。<br />在业务主管手中，增量绩效法可以用来持续推动绩效改进，三线四区五法则两机制是驱动员工提升工作效能、实现业绩倍增的利器。<br />期待增量绩效法为君所用，战无不胜！
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