好习惯,解决大问题 流程改进和问题解决能手的10个习惯
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作者李震宇 著
出版社电子工业出版社
ISBN9787121414190
出版时间2021-07
装帧平装
开本16开
定价56元
货号1202416265
上书时间2024-11-25
商品详情
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目录
第一章 10个好习惯
多看少问、现场观察
使用清晰、准确、简洁的语句
充分使用结构化图文
梳理出当前的最佳理解
PDCA反复推敲、验证求真
化大为小、快速循环
善用引导
积极寻求和给予反馈
面向愿景、追求效果
理解和支持伙伴
第二章 坏习惯之新手雷区
图省事、做事不到位
以差为好、自信满满
热衷于抛出困难、否定建议
习惯抱怨、回避责任
自我意识强、排斥反馈
不把关、不作为
只做分内的事
第三章 坏习惯之菜鸟误区
浅尝辄止，不专注、不深入
标准宽松、不严格
太教条、不动脑
随意行动、欠缺思考
心有杂念、想得太多
第四章 能手训练及领导力
套路一：实际问题的解决
套路二：现场工作和使用A3报告
套路三：教练式问答
对管理者的高要求
套路的最佳实践：改进周
改进周的启动和持续
教练及管理者的常见误区
其他训练形式
好习惯养成的技巧
第五章 看清现实——来自组织的约束
职能划分带来的阻碍
流程的限制
管理模式及组织文化
第六章 看清现实——思维模式和思考的局限
思维模式
现实的复杂多样
思考的局限
身心完整
自在的心灵
结语 成长——变革之旅
参考文献
内容摘要
本书内容包括流程改进和问题解决能手的的好习惯、应该知道和规避的坏习惯、流程改进和问题解决能手的的训练方式、流程改善模式的局限性。具体共有六章，分别是问题解决能手的10个习惯、 坏习惯之门外菜鸟 、坏习惯之新手误区、习惯养成及领导力、看清现实――来自组织的约束、看清现实――思考的局限。 本书面向职场新人和新晋管理者，针对流程改善和问题解决，区别于常见的方法论书籍，本书侧重于人的行为习惯，角度新颖。 方法类的流程改进、问题解决书籍比较常见，介绍工具和步骤，如麦肯锡的四步法。这些方法类的假设是，人如果使用这些方法和工具模型，就会立刻提高流程改进和问题解决的能力和效果。而实际上，这对手头的工作并没有什么直接的作用和帮助。不是知识、方法、模型不好，而是许多人的基本行为，就与问题解决的要求不匹配，好方法起不了作用。 本书就是强调这些基本的行为。少谈方法和理论，着眼于行为习惯，就会立刻产生积极的效果，实用性高。关于基本行为的完整阐述，目前是市场上同类书籍的一个盲区。对于职场新人，还是工作多年的资深人士，本书都有很强的指导作用。对于管理者，本书的视角提供了指导团队成员的方式，非常有助于团队能力的提高。
精彩内容
第一章 10个好习惯
作为能手，可以组织团队快速有效地解决问题、实施流程改进。这些活动速度快，效果突出，能够成为该领域的典范。
如果有人以为能手有他人不知道的好方法、好工具，那么他估计要失望了。其实，能手的优势不在于方法和工具，而在于行为习惯。
流程改进和问题解决能手有10个典型的好习惯。
每个人都有自己的特点，未必需要每个方面都突出。对自己的强项加以利用，知道自己的弱项并规避其影响，就可以成为能手，来帮助团队有效、快速地进行流程改进活动。
禁忌
喜欢光鲜的工作、远离现场
聪明的人常常自视甚高，喜欢展示自己的口才、逻辑性，喜欢准备精美的PPT向管理者汇报。聪明人常常不屑于做琐碎、“低级”的具体事务，觉得这是“低层次”的人该做的，自己水平高，应该做更高级的事情，如在办公室里听取他人汇报和向上级汇报。
为客户创造价值的活动，多数是在现场发生的，如生产和物流现场、销售和服务现场。现场工作者创造价值；非现场工作者通常不创造价值，只是支持价值创造者的活动。
离现场越远，信息越容易被逐级过滤而简化，甚至产生误导；相反，离现场越近，对信息理解得就越准确、越完整、越真实。这就是为什么要少待在办公室，多待在现场。
现场嘈杂纷乱，远没有办公室舒适，但这里才是问题解决者和流程改进者真正的工作场所。
像记者那样四处“采访”
四处“采访”相关人员，总结和提炼他人的观点。这是问题解决者该做的事吗？
这是记者该做的事。
正相反，问题解决者应避免受他人影响，谨慎使用他人提供的信息，谨慎对待他人的观点和想法。
问题解决者应自己亲自去观察现场、去收集信息。不依赖他人、独立观察和收集信息是对问题解决者最基本的要求。
现场的信息很多，我们所收集到的其实只是一小部分。收集到的信息一旦有偏差，就非常容易产生误导。怎么能轻易使用他人提供的信息呢？何况，一些人在提供二手信息时还存在有顾虑、隐瞒部分事实的问题。
即便是团队成员收集的信息，也需要经过必要的验证，需要亲自花时间去现场观察，看信息是否真实。
美剧里的豪斯医生，就是亲自收集信息的极端例子。他避免和患者见面，也不想听患者陈述，认为这些都会误导自己。他甚至派人像侦探一样潜入患者的住所，收集与病情相关的线索。这虽然有些极端，但也有其道理，让他避免了被失真信息误导。
对采用的他人的结论，自己可以不负责
一旦采用了他人的结论，就表明自己对此是认可和接受的。在受到质疑时，不能以这是他人提供的信息作为撇清关系的借口，把责任推到他人身上。
关键是，怎么判断这些信息是正确合理的。
不能说：“因为他十分熟悉这个区域，所以我相信他的结论。” 不经过验证、核实和确认，仅凭“信任”就随意采用他人的结论，这可不是问题解决者该有的行为习惯。
我们常认为某项工作既然他人在负责，自己就不用负责。但是别忘了，我们也应该承担自己的责任。没有判断力、分析力，就不是真正的问题解决者和流程改进者。
结果好就行，现场问题“太琐碎”，不用太关注
有人把结果好看得比流程好更重要。认为只要结果好，就不用去探究具体流程和现场问题了。
抱着这种态度的团队，你会发现他们有这样的“通病”：指标都不错，去现场看看。却发现到处都是问题。
现场操作看起来很乱，总是有这样或那样的事情发生，中断操作。
看不出来这个区域的操作标准是什么。
看不出来目前的状态是正常还是异常。
什么状态算是“异常”？出现异常状态后该如何处理？这些操作标准和流程都不清楚。
不关注现场问题和操作标准的团队，不可能有高效的流程，有的只可能是被“好”的指标“粉饰”的差的流程！
在某种程度上，流程好要比指标好更重要。
流程好，可以实现指标好；但指标好，未必是因为流程好：也许是因为运气好，也许是因为牺牲了其他指标。
操作者“清楚”操作标准就行，外人看不明白不要紧
凡是这么想、这么做的区域，估计只要花点时间，就能发现一大堆问题，如半成品放在现场很久了，却没人关注和处理。
异常状态要像光头上的虱子一样显眼，这样自然会引起操作者的注意并采取措施、操作标准自然会得到执行、效果自然会好。这才是好的操作标准！
反之，有没有按标准做、状态是否异常，都不容易被看出来，这样的操作标准是很难被执行的。因为它们是不透明、不清晰的！
操作标准太宽泛！无用
如何做、什么情况下做、做什么，都描述得太含糊不清。
有的操作标准竟然只是粗暴地说明目标，而没有说明如何去做，例如，“确保在1个班次内完成加工。”怎么做到？如果操作者手中有多个相互；中突的加工任务怎么办？
这样的所谓操作标准，是没有用的。在这种情况下，即使操作者完成了任务，也不是按标准去做的，而
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