你根本就不需要管理(让企业拥有自我成长的基因)
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作者陈学南
出版社浙江大学
ISBN9787308127981
出版时间2014-03
装帧其他
开本其他
定价32元
货号2823167
上书时间2024-07-03
商品详情
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导语摘要
陈学南的《你根本就不需要管理(让企业拥有自我成长的基因)》提出的“基因疗法”就是一个可闭环操作系统，并且可以立即带来业绩提升效果的管理理论。因为它是从企业一线的改变开始的，一线业绩的改善是最站得住脚的变革理由。“基因疗法”有别于一般管理咨询的特点在于：它不是外科手术式的自上而下的组织变革，而是从一线“基因”改变开始，让企业管理架构自下而上“长”出来。
“基因疗法”可期待的疗效：(1)导人优秀一线标杆模式，迅速提升业绩，实现真正的“无痛”变革。
(2)通过改变一线“基因”来提升企业的运作效率，让企业组织按照“五原则”自然成长，其变革成本最低，业绩突出。
(3)用组织架构五原则诊断企业组织架构情况，消除臃肿，提升组织运行效率。
作者简介
陈学南：上海求势管理咨询公司创始人，美国林肯大学MBA，历任可口可乐、百威啤酒采购管理职位，美国菲斯克炼油公司中国公司总经理，正略钧策、北大纵横、和君创业等多家著名管理咨询公司合伙人，具有二十多年包括国企、合资、独资、私企等不同体制下的采购及营销的管理工作经验。其长达十余年的咨询经历涉及领域包括世界银行项目、医药行业、机械制造行业、商业及综合类集团。联系邮箱：500bid@163.com
目录
第一章 管理理论为啥不管用？
说得很对，但无法操作
信息不对称颠覆了传统理论
除了人什么都好办
复杂的制造者：管理咨询
第二章 管理实践遭遇欺诈死结
内部欺诈让企业步履蹒跚
欺诈定律
八招破欺诈
第三章 基因疗法
企业不是“物”
企业的基因是什么？
企业的基因疗法
组织成长设计的五原则
基因疗法操作流程
运用组织成长五原则进行组织诊断
第四章 销售管理的基因疗法
消费品销售的基因疗法
B2B销售的基因疗法
跨国B2B营销的“基因疗法”
五招搞定小宗原辅料销售
第五章 采购管理的基因疗法
别让采购监控失效
采购管理的核心就是对一线信息的掌控
采购组织发展工具：第三代电子采购管理平台
采购管理咨询面面观
后记
内容摘要
真正优秀的企业并不是根据管理理论设计出来的，而是随着企业规模的扩大，自己优化“生长”出来的。陈学南的《你根本就不需要管理(让企业拥有自我成长的基因)》提出不应盲目模仿标杆企业的高层
管理模式，而是应该扎根于生产、研发、销售、采购一线模式对标，从一线最佳模式基因开始进行组织变革，这些基因决定了企业未来是长成兔子还是大象。
同时，书中首次提出的组织成长五原则，为企业管理者带来了可以操作的管理手段。
任何不涉及一线的变革都将是失败的！《你根本就不需要管理(让企业拥有自我成长的基因)》这本书将颠覆你的管理理念，教你从企业的灵魂深处入手，将企业视为一个活生生的生命体，在业务一线植入优秀的基因，栽培出最适合每个企业自身的管理架构，用最低的变革成本达到最高效的组织优化成果。
精彩内容
除了人，什么都好办由弗雷德里克温斯洛泰勒（FrederickWinslowTaylor）所提出的科学管理理论的中心思想是“科学”、“精确”、“逻辑”。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，社会上的资本规模还不大，仍然以卖方市场为主，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为了固定的思考模式。
在管理咨询界，继承泰勒衣钵的人远比继承德鲁
克衣钵的人要多，原因就在于其科学理论可以复制，为管理咨询公司流水线生产提供了不可或缺的工具。
管理咨询公司推出各种管理工具，从战略规划、预算管理、平衡计分卡、组织架构设计、流程设计，一直到岗位分析，其目的就是为了把环境和人的不可预测性降到最低，为了能预测人们的动向，将人力像资本一样控制起来。
但是，在这些工具当中，我们并没有看到对被管理者动机的描述。在战略和企业文化中有愿景设计，但这个愿景往往只属于老板。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、ISO9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个“例外”，管理咨询公司发明出一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。很多传统的经理人很难接受这样的事实——“受制于人”，尊重下属的主观性和个体性对他们来说是难以想象的事情。
笔者有过这样一段经历。在离开公司10年后，笔者回到原单位做培训，碰到当年的经理，他在现在的下属面前对我的评价是太特立独行，这其实是一种委婉的不认同。
当年，他们对我的投诉是“太悠闲”。当总经理找我谈话并表示我的经理投诉我太悠闲时，我不知道如何回答，只能说“是比较悠闲”。
总经理又说：“这样不对啊，你是经理的左膀右臂。”于是我回答，自己认为左膀右臂应该是这样的：采购部有两个部门，我负责进口部，我所在的部门所有员工如果出现任何主观错误，都算是我的工作失误。
实际上，在我进入公司以后，在一两个月内迅速
把这个过去被投诉最多部门的投诉率降为了零。我认为这是我对经理的最大支持。
后来我才知道，我的回答在职场上属于严重的幼
稚错误。正确的回答应该是，首先承认错误，然后表示要多和经理沟通，多汇报。因为经理新上任，而且没有采购和采购管理方面的经验，希望多了解情况和学习，但他的学习方式是指望我们主动汇报。
把员工当棋子的结果就是，某些看似“科学”的方案却难以落地。
我们曾经接手过一个某瑞士公司CRM落地的案子，同场竞单的是麦肯锡，该公司联络人暗示我们应该按照麦肯锡方案的模式搞个客户分类。我当即指出：“如果当事人没有动机用CRM，做客户分类了又有什
么用？作为销售人员，有N多种办法让这套系统废掉。因为任何看起来高明的系统，还是需要人去输入信息的，输入的是垃圾，产出的必然是垃圾。”最后，我们通过修改流程，实施过程管理，改变考核内容，从而实现了以改变当事人动机的方式导入CRM。
管理工具的设计有意无意地忽视人的存在，其目的在于规避掉人这个最大的不确定性因素。这种不确定性尤其体现在人的动机上。
按照德鲁克所说，管理有三项职能：管理企业、
管理管理者、管理员工。其中管理管理者的绩效是最
难评估的，在其位者的动机也是最复杂的，因为对于他们而言，几乎没有可以产生足够压力的量化考核，这样就会出现保护自己乌纱帽或向上爬的动机超过了为组织做贡献的动机，通过不正当手段获取利益的动机超过了靠本分工作获取薪酬的动机。有多少管理者都没有把主要精力放在发展公司业务上，而是忙于玩弄权谋，拍马屁，打击可能取代自己的能干的下属？
“帕金森定律”表述中可能有的丑行他们一个也不少。但是，帕金森定律也好，彼得原理也好，流传半个世纪，管理理论大师们却对此置若罔闻，很少在管理理论方面对此有所研究。
……P14-17
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