我在通用汽车的岁月：斯隆自传
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作者(美)艾尔弗雷德·P.斯隆|责编:罗云|译者:陈华生
出版社华夏
ISBN9787522204482
出版时间2023-03
装帧平装
开本其他
定价49.9元
货号31679451
上书时间2024-06-30
商品详情
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作者简介
弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。被誉为一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。他在1921－1922期间就提出了一种叫\"集中政策控制下的分散经营\"组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握：其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为；这种管理体制贯彻了\"政策决定与行政管理分开\"这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。
目录
引 言
第一篇
第一章 大机遇（一）
第二章 大机遇（二）
第三章 组织的概念
第四章 产品政策及其起源
第五章 “铜冷”发动机
第六章 稳 定
第七章 委员会的协调
第八章 财务控制的发展
第九章 汽车市场的转型
第十章 政策制定
第十一章 财务成长历程
第二篇
第十二章 汽车的变迁
第十三章 年度车型变化
第十四章 总部各技术部门
第十五章 外观设计
第十六章 分销和经销商
第十七章 通用汽车票据承兑公司
第十八章 公司在海外
第十九章 非汽车业务：柴油电力机车、家电和航空
第二十章 对国防的贡献
第二十一章 人事和劳资关系
第二十二章 激励性报酬
第二十三章 管理：它如何起作用
第二十四章 变化与发展
附录一 通用汽车有限公司轿车和卡车销售数据
附录二 通用汽车有限公司各职能部门组织结构图
译后记
内容摘要
本书在1963年首次面市时，就立刻成为超级畅销书。从那时起，直到现在，它就一直被当做管理者的手册来使用，并被喜爱它的人视为“管理训练”的*好著作。这是一个其他商业人士所无法讲述的故事——它是在一个巨大产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的起因经营深刻洞察的结晶。
管理大师彼得·德鲁克早已记不清他曾经向多少人推荐过此书了；世界首富比尔·盖茨仍然坚称《我在通用汽车的岁月》是最好的商业著作；《商业周刊》把它放在“绝对必读书架”的第一名；《财富》杂志则把它列为CEO必读书。
《我在通用汽车的岁月》在1963年首次面世时，就立刻成为超级畅销书。从那时起，直到现在，它就一直被当做管理者的手册来使用，并被喜爱它的人视为“管理训练”的最好著作。这是一个其他商业人士所无法讲述的故事——它是在一个巨大产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的经营深刻洞察的结晶。
《我在通用汽车的岁月》对通用汽车诸如计划、战略、持续经营、财务成长以及领导等基本的管理政策和战略概念进行了详细的描述。
精彩内容
第六章稳定1923年春，皮埃尔·杜邦先生辞职，由我继任通用汽车总裁一职，这次更替标志着公司第一阶段的结束。虽然产品计划延期，但公司在这个时期实现了总体稳定，这是当时最需要的。这种稳定部分地由1920-1921年经济衰退的过去所致，但是最大的功臣却是杜邦先生。在公司需要的时候挽狂澜于既倒，并带领它处在显著的实力地位，这份功劳应该更多地归于他而不是任何其他人。当他意识到公司恢复正常、管理层能够自力更生的时候，他当即作出决定，把运营领导权移交给汽车人士。他是以下述方式采取这个行动的。
1923年4月18日，股东年度大会召开，并选举了新一届董事会主持来年的工作。第二天，4月19日，董事会召开一次组织会议，重新选出了包括杜邦先生担任总裁在内的原行政团队及各个委员会，再服务一个任期。然而，正当几乎所有董事——包括我在内——都认为大势已定、来年可期的时候，风云突变。
5月10日，经过一次常规会议，杜邦先生召开了一次特别董事会会议，并在要求莫特先生担任主席之后，提出辞去总裁职务。随即，董事会一致通过了如下决议：经正式提议并一致通过，现作出决议，接受皮埃尔·杜邦先生的总裁辞呈，并进一步决议，在接受杜邦先生的总裁辞呈的同时，董事们希望能够将各自对杜邦先生在过去的两年半期间为公司提供的宝贵服务表示感谢并记录在案，也想要表达对他在接手总裁一职的职责时所作的牺牲的认可。在他任职期间，公司各项事务进入了高度的繁荣状态，现在杜邦先生决定辞去这一职务，董事们对此深表遗憾。他们欣慰地获知，他并不以任何方式脱离与公司的联系，而是以董事会主席的身份继续积极地参与对公司事务的指导。
接着，会议开始选举总裁以填补这一职位空缺。杜邦先生提名我担任总裁，我当选了，随后我还当选为执行委员会主席。虽然当时大家未预计到杜邦先生辞职，但是在他就职时大家就已经知道，他的任职时间将是有限的，而且在任职期间，他会把自己的许多工作职责转移给各位副总裁。事实上，他已经这么做了。
在这段关键时期，杜邦先生尽其所能，亲力亲为，他对公司的显著贡献是没人有资格评价的。在他整个的总裁任职期间，我和他一直关系亲密，我们一起出差，一起参加会议，一起商议出现的所有问题。在公司处于财务困境之际，杜邦先生毅然从退休中复出，担任这个复杂的而且他没有多少实际经验的企业的总裁。当时，员工大批辞职，市场地位下降，管理层对企业本身和未来机遇的信心逐渐动摇。然而，可以说，杜邦先生挺身而出担任总裁，光这个事实就改变了整个局面下各方的心态。银行消除了顾虑，公司重建了对未来的信心，股东们获得了鼓舞，公司全体员工决定不仅要继往还要开来，充分利用我们行业的内在性质所具有的巨大机会，而且在这方面，我们对杜邦先生出众的领导能力的信任鼓舞着我们前进。
对他来说，他的管理工作是活跃而忙碌的。他的家在加州，就在特拉华州的威尔明顿外面，他对自己的家感到自豪而满意。现在他离开了那里，把时间一分为二，在纽约和底特律两地轮流待一周。他经常出差，到现场视察财务情况，并讨论能够在现场更好地评估的问题。他白天视察和调研，晚上开会讨论，但是即使这样也难以跟上问题的发展。杜邦先生的管理可以被称为评价和指导。结果是，我们逐渐辨识了业务的各项要素，并通过不断的尝试和修正，打造出现代企业据以建立的基础。
杜邦先生的管理团队原则上采纳了一个健全的组织方案和一种健全的产品线规划方法，同时引入了会计和财务系统。拉斯科布及其前杜邦同事唐纳德·布朗一起制订了一个极其全面的激励计划，它后来经过补充，为较重要的执行官提供了一个参与企业财务收益的机会。这个供执行官参与的计划被称为经理证券计划（后面有专章介绍），是杜邦先生的一个信念促成的，他相信股东和执行官之间形成伙伴关系是正确的。杜邦先生还清盘了诸如萨姆森拖拉机一类的不盈利事业部，并指导了一场广泛的财务重组，为公司打下了健全而坚实的基础。
一个管理团队也可以由其新增或留住的人的才干来衡量。1923年，在公司里或者跟公司有关联的，是极大数量的将在美国汽车史上留下印记的人，而且其中一些已经开始出名。他们当时有：在主管弗雷德·费雪领导下的费雪兄弟；在印第安纳州的安德森，年轻的查尔斯·威尔逊担任雷米电子事业部的工厂经理，他后来成为公司的总裁，此后又成为美国的国防部长；詹姆斯·穆尼，负责通用汽车海外业务的副总裁；在代顿，理查德·“迪克”·格兰特负责德科照明，他将在整个20年代负责雪佛兰的销售，并因此成为美国顶级的推销员；哈洛·柯蒂斯是AC火花塞事业部的审计官，他后来是朝鲜战争后通用汽车大扩张时期的总裁；威廉·努森，他在负责雪佛兰的工作多年之后，也担任过公司的总裁；约翰·托马斯·史密斯是公司的法律总顾问，他后来在执行委员会任职，而且我要说，在道德和公共政策问题以及法律方面，他的建议和影响在公司中排名非常之高；科勒是雪佛兰的制造部经理，他后来成为克莱斯勒公司的总裁和主席；阿尔伯特·布拉德利当时只是财务部一名重要的年轻职员，他有朝一日将成为通用汽车的主席。这样的人还有很多，比较突出的有查尔斯·莫特、查尔斯·凯特灵、约翰·拉斯科布、唐纳森·布朗、约翰·普拉特，其中后三位来自杜邦公司，他们以及我之前提到的那些人，是一个由经验丰富或前途无量的汽车和财务人士组成的伟大团队。
至于我本人，我认识到，当选为公司总裁对我来说是一项巨大的责任，也是一个没几个人能遇到的商业机会。我暗下决心，我将为这项事业鞠躬尽瘁，死而后已，我将用我所有的精力、经验和知识帮助公司取得卓越的成就。从此以后，通用汽车一直成为我奉献的对象。成为总裁之后，我原先作为运营副总裁所负责的工作有了少许变动，但是工作进展顺利，没有停顿。我的很多基本观点已经成为公司政策，我就是在这种吉利的情况下登上总裁职位的。公司腾飞在即。
但是，在通用汽车生死存亡之际临危受命，为公司未来的发展打下坚实的基础，这份荣誉必须归功于皮埃尔·杜邦先生。
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