波士顿咨询工作法：精准运用直觉
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作者[日]内田和成
出版社中国友谊出版公司
ISBN9787505753938
出版时间2022-07
装帧平装
开本32开
定价38元
货号31504871
上书时间2024-07-02
商品详情
- 品相描述：全新
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商品简介
逻辑上非常完美，对方却说：“我不同意这样做。”上司有时会责问你：“你的策划案是灵机一动想出来的吧？”……我们经常面临“逻辑上没有漏洞，但事情却无法顺利推进”的状况，而有的时候跟着感觉走，反而会获得意外的成功。你有没有想过，只依靠逻辑和理论无法帮你解决所有工作和生活中遇到的问题？
本书作者是BCG公司日本前总裁，他曾询问成功的经营者：“为什么您会做出那些成功的决策呢？”得到的答案大多是：“直觉吧！”由此他观察到大多数的成功人士都具有*佳的右脑思考能力（直觉、情感、观察、感受或经验），只是很难明确地说出应该如何锻炼右脑思考能力。本书将带你了解左脑和右脑的使用顺序和场合，学会如何合理运用左脑和右脑，全面开发右脑的思考能力，在工作和生活中交互运用理性和感性，让你提高工作效率，打破逻辑思考极限，获得前所未有的成功。
作者简介
内田和成，早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学院，庆应义塾大学经营学硕士（MBA）。曾任职于日本航空公司，1985年加入BCG（波士顿咨询公司）。2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁，并担任高级顾问至2009年12月。他以高科技、信息通信服务和汽车行业为中心，为多家公司制定市场营销战略、公司新业务战略、中长期战略、全球化战略等，并提供支援服务。2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。
2006年—2022年3月担任早稻田大学研究生院商学研究科教授，除在商学院教授竞争策略及领导力理论课程之外，还在执行官集训及领导者培训中心执教。著有《论点思考》《重建经营革命》《跨行业竞争策略》《规则颠覆者》《顾客忠诚的时代》等。
目录
前? 言? ? I
第 1 章? 为什么使用右脑很重要
1.1? 逻辑思考的陷阱? ? 3
无奈的选择 —虽然正确却毫无乐趣? ? 3
逻辑战术才是最大的陷阱? ? 6
有斗志才会积极行动? ? 9
1.2? 成功的管理者将灵感付诸行动? ? 12
即使从逻辑上考量成功率很低，也不应轻言放弃? ? 12
灵感要由左脑以理论进行武装? ? 13
1.3? 在商业活动中直觉也很重要? ? 16
探知危险的能力 —通过直觉洞察风险? ? 16
较之正确的结论，前景光明的议案更具吸引力? ? 19
1.4? 感情能够调动人的积极性? ? 21
当实权派说“我没有好好听”时? ? 21
对感情与理论进行因数分解? ? 23
第 2 章? 右脑的使用方法
2.1? 工作的 3 个步骤? ? 29
将接收的外部信息分析整理后，再输出到外界? ? 29
交替使用右脑与左脑? ? 30
2.2? 如何灵活运用左右脑? ? 34
输入阶段? ? 34
分析整理阶段? ? 38
输出阶段? ? 38
2.3? 不要将主要精力放在个别问题上，应放眼全局? ? 42
运用逻辑思考无法发现实质性问题时? ? 42
一鼓作气，通过建立假说找出解决方案? ? 44
2.4? 直觉是影响决策的最终因素? ? 46
2.5? 运用右脑思考在会议或讨论中取得主导地位? ? 48
用 4 个步骤回应 —在用理论反驳之前? ? 48
当被对方指出“分析得不够透彻”时该如何应对? ? 52
2.6? 陈述变革的必要性的时候? ? 55
消除对方的不安及不满情绪，给予其安全感? ? 55
强调改革带来的好处，让人们满怀期望? ? 57
2.7? 迟迟无法实施怎么办? ? 59
如何开启“干劲开关”? ? 59
力所能及、有意愿、无心理压力 —多种多样的开关? ? 61
2.8? 右脑与左脑的三明治结构? ? 64
左脑在先还是右脑在先? ? 64
左右脑思维的交互? ? 66
优秀的顾问绝不会从左脑开始思考? ? 67
第 3 章? 用右脑思考、用左脑验证逻辑
3.1? 首先要重视喜好和直觉? ? 71
能否将“有趣”代入工作中? ? 71
难以长期坚持做讨厌的事情? ? 73
“不祥的预感”的重要性? ? 74
靠左脑验证直觉? ? 74
若以右脑的直觉否定对方的提案，要给出理论依据? ? 75
“你的意见”是一种很危险的想法? ? 77
3.2? 将设想落实到战略中? ? 79
想法需要有理论依据? ? 79
让偶发的奇思妙想变成商业模式? ? 80
无法通过理论验证的想法难以获得成功? ? 81
3.3? 如何用左脑为右脑提供理论支持? ? 82
方法一? 运用逻辑从核心概念反推出结论? ? 82
方法二? 先制定故事框架，再用逻辑逐渐完善细节? ? 84
方法三? 用逻辑提升右脑思考的质量? ? 87
第 4 章? 左脑得出的逻辑流程需要用右脑完善
4.1? 让对方感到满意的重要性? ? 91
人们未必会按照完美的逻辑流程行事? ? 91
让对方满意的第一步是探知对方的心理? ? 93
互联网创业公司收购案为何未能通过审议? ? 96
策划案通过的关键在于能否打动决策者? ? 98
4.2? 为逻辑流程赋能? ? 101
叙事技巧高超的提案才能让对方痛下决心? ? 101
用叙事技巧弥补理论缺陷? ? 103
4.3? 打动对方的四要素? ? 105
逻辑性、叙事技巧、跃跃欲试、自信及安全感? ? 105
强化叙事技巧的方法? ? 107
无法使对方跃跃欲试的提案犹如海市蜃楼? ? 112
整体框架可以赋予战略协调性? ? 114
面向年轻人？面向中年人？建立整体战略架构? ? 116
交互使用右脑与左脑? ? 119
第 5 章? 锻炼右脑
5.1? 锻炼商业直觉? ? 125
在逻辑中加入叙事技巧? ? 125
人的能力有差别，但不存在决定性差异? ? 126
有意识地锻炼可以增加直觉的敏感度 ? ? 128
天赋和后天习得 —你属于哪一类型? ? 129
5.2? 生活技巧在工作中的应用? ? 131
试着制订休息日的行动计划? ? 131
试着决定午饭吃什么? ? 132
试着决定与哪位朋友一起做什么? ? 133
在工作当中也要重视感情及灵感? ? 134
5.3? “观”“感”“觉”在工作输入阶段的应用? ? 135
把握“观察”“感受”“直觉”这 3 个关键? ? 135
锻炼时要有意识并反复验证? ? 138
5.4? 增加敏感度，有望获得不同于以往的信息? ? 140
即便是同一事物，也有可能因为观察者立场、
? 性格的不同而得出不同结论? ? 140
新手和老手看问题的视角有所不同? ? 141
人们对事物的看法不同，故意见难以统一? ? 142
关注异常值? ? 144
5.5? 输出阶段的最终目标是让对方满意? ? 146
为了更好地了解他人，就要削己之足以适人之履? ? 146
用右脑找出对方反对的理由，用左脑说服对方? ? 148
5.6? 积累经验就是锻炼直觉? ? 150
靠连续的刺拳来增加经验值? ? 150
控制自己的感情? ? 151
启动对方“干劲开关”的方法? ? 153
第 6 章? 直觉比逻辑思考更加可靠
6.1? 忘掉左脑，用右脑工作? ? 157
被过度重视的逻辑思考? ? 157
让左右脑在工作的各个阶段发挥作用? ? 157
6.2? 你属于左脑型还是右脑型? ? 160
右脑型管理者 —表面理智冷静，实则充满人情味? ? 160
左脑型管理者 —说明会上的演讲足以让人心潮澎湃? ? 161
从履历来看我属于左脑型，但实际上是右脑型? ? 161
6.3? 选定重要领域锻炼直觉? ? 163
6.4? 要清楚组织需要自己扮演什么角色? ? 165
6.5? 将不等号转换方向，就有机会学习和进步? ? 168
后? 记? ? 169
内容摘要
逻辑上非常完美，对方却说：“我不同意这样做。”上司有时会责问你：“你的策划案是灵机一动想出来的吧？”……我们经常面临“逻辑上没有漏洞，但事情却无法顺利推进”的状况，而有的时候跟着感觉走，反而会获得意外的成功。你有没有想过，只依靠逻辑和理论无法帮你解决所有工作和生活中遇到的问题？
本书作者是BCG公司日本前总裁，他曾询问成功的经营者：“为什么您会做出那些成功的决策呢？”得到的答案大多是：“直觉吧！”由此他观察到大多数的成功人士都具有极佳的右脑思考能力（直觉、情感、观察、感受或经验），只是很难明确地说出应该如何锻炼右脑思考能力。本书将带你了解左脑和右脑的使用顺序和场合，学会如何合理运用左脑和右脑，全面开发右脑的思考能力，在工作和生活中交互运用理性和感性，让你提高工作效率，打破逻辑思考极限，获得前所未有的成功。
主编推荐日本BCG公司前总裁总结的精英工作理念，革命性的工作方法教科书
全球*有影响力的25位咨询顾问之一、日本BCG咨询公司前总裁——内田和成，告诉你成功人士都在用的右脑的直觉思考×左脑的逻辑思考工作法则。当逻辑思考达到极限时，让直觉带你登上新高峰。
有效运用右脑思考法则，让逻辑思考和直觉有机结合
作者详细解说左脑和右脑的思考机制，让你在工作中更加重视自己的喜好和直觉，并用逻辑思考为自己的想法提供理论依据。同时运用大量的案例演示何时应该晓之以理，何时应该动之以情。
案例丰富，图解清晰
全书运用大量案例和图解详细且生动地解说了直觉这一难以说明且经常被人忽视的工作重点，更加直观地了解逻辑思考和直觉、感受在工作的每个阶段发挥的作用。无论是提交策划方案、推进新的项目，还是开展新的事业，都能够推陈出新，且具备超高的可实施性。
【内容简介】
精彩内容
第1章为什么使用右脑很重要
1.1?逻辑思考的陷阱无奈的选择—虽然正确却毫无乐趣举一个例子，比如说你正要和女朋友（或男朋友）去看电影。至于看什么电影，一般是两个人商量决定，但这里我们只考虑由你做出决定的情况。如果是你，在下面两个决策流程当中，哪个更接近你的做法？
第一种情况：现在什么电影最热门呢？听朋友说艾玛·沃森主演的最新影片好像不错，但电视上在力推是枝裕和导演的最新影片。其实我最喜欢像《星球大战》或是《侏罗纪公园》之类的动作片，那就看最新的《碟中谍》吧。可是女朋友喜欢《爱乐之城》之类的爱情片以及《阿拉丁》《冰雪奇缘》之类的迪士尼动画片。
此前的约会由于我临时有事爽约，女朋友很不开心，所以今天还是选择她喜欢的影片为妙。这样一来，最好不看《碟中谍》。听说她最近刚看过一部迪士尼动画影片，那么今天看一部爱情片再好不过了。就看《你的名字》的续集吧。
看完电影，我们还要去最近很热门的意大利餐厅用餐，那里的主厨是一位年轻人，所以当天女朋友会精心打扮一番。既然如此，那电影院也需要选一家不错的，索性就在六本木选一家电影院，座位就选豪华双人座。
第二种情况是用更加符合逻辑的方法思考。
首先，制作一份自己最近看过的电影一览表，再看看哪种类型的电影较多，哪种类型的电影较少。最后得出看过的外国电影较多，今天最好看日本影片的结论。
但由于今天是两人的第二次约会，要通过看电影来增加亲密度，所以不能只选择自己喜欢的影片，更应该选择女朋友喜欢的影片。为此，事先做一番彻底的调查尤为重要。不过这似乎有点难。需要先了解她最近看过哪些影片，知道她的观影喜好，才能制定相应的对策。最后得出的结论是：她似乎比较喜欢音乐剧和爱情片。
接下来，就要在报纸杂志上看看最近哪些影片比较受欢迎。
当然，上网搜索也是必不可少的方法。通过这一系列调查后发现，因执导《小偷家族》，在戛纳电影节上获得金棕榈奖的导演是枝裕和的最新作品口碑最好。口碑第二的是《星球大战》系列的最新一部，即第九部完结篇。口碑第三的是由艾玛·沃森主演的爱情片。
虽然我不太了解女朋友究竟对什么影片感兴趣，但由于我们目前的关系不是十分亲密，所以应该尽量避免看一些深刻的、反映社会问题的影片。第二候选影片《星球大战》系列的最新续集是一部动作片，虽然我非常喜欢，但她应该不太感兴趣。既然如此，那么第三候选影片、由艾玛·沃森主演的电影是个不错的选择。
接下来应该考虑选择去哪个电影院。这就要考虑我家和她家的位置，以及我们去电影院所需的时间，还有电影院的位置、音响设施的情况，甚至还要考虑有什么零食出售，这些都是做决定时需要考虑的因素。
但这远远没有结束，你还要评估这场电影的性价比。为了观看这场电影，究竟需要花费多少时间、金钱？看完这场电影之后，你和你的女朋友是否会满意？你跟女朋友之间的距离究竟会拉近多少？到头来，选择看什么电影相当于在对投资进行评估，合适的话才会付诸行动。
显而易见，第二种方法根本不切实际，所以你肯定不会选。
在现实生活当中，应该不会有人使用第二种方法。因为这种做法根本就无法调动情绪，也着实无法让人快乐起来。
但如果有人在工作当中使用第一种方法，他的上司一定会大为恼火：“不要凭感觉去工作！”要像后者那样“摆数据、讲道理”。
但我认为，运用第二种做法，在工作上很难取得进步，更不会有创造和革新。工作中也应该大量导入类似第一种做法的相关思考要素。
在工作中也能充满乐趣是最为理想的状态，这一点毋庸置疑。就像选择影片时兴奋的心情一样，以这样的心态展开新的思考，或将自己感兴趣的事物代入策划案当中，显然会令工作增趣不少。
实际上，但凡是头脑中有灵光闪现，或是有好的想法时，心情都是兴奋而忐忑的。将这些想法付诸行动，使其成为现实，这样的工作才充满乐趣。无论你是一线管理人员，还是部门主管，如果你的直觉能逐一转化为决策，那么你的工作将变得趣味盎然。
逻辑战术才是最大的陷阱假设你供职于某企业，要提交一个新产品的策划案。你已事先做过市场调查，得出该产品的确有市场需求的结论。你也做了客户问卷调查，证明新产品 A在客户群体中有一定的好感度。现在你要做的是，向管理层提交一份生产销售该产品的策划案。你的策划案或许算不上完美，但是所提交的资料分析缜密，其中包括对市场环境、客户需求、商品的竞争优势、与同类商品的比较以及收支预算等相关信息，你还在会议上做了简明易懂、逻辑清晰的说明。
即便如此，管理层和总裁还是对你的策划案提出了反对意见，你不得不再次提交新的策划案，这让你的努力化为乌有。相信很多人都有这样的经历。
在这种情况下，策划案没能通过审批的原因大致有二。第一，该策划案的逻辑性没有提案人想象的那么强，而且完成度较低，对市场及客户需求的调查方法欠妥，或者是没能完全掌握本公司产品成本及销售情况。在这种情况下，如果在此基础上加以补充、完善，再次提请审议，有可能通过审批。为了便于说明，我们暂且称其为模型A。
第二，管理者从直觉上认为你的策划案有问题，我们称其为模型B。在模型B当中，管理者的反应大体上分为以下两种。一种是即便你向其请教提案被否决的原因，对方也不肯给出明确的答复，这说明对方对你的策划案不满意，这时你就要使用一些其他方法。此时从逻辑思考的角度来看，你根本不知道对方在想什么，总之他就是反对你的提案。我们暂且将其命名为模型B1。
第三，还有一种情况，对方针对你的提案，或是指出其中市场调查不到位的情况，或是质疑客户是否真的有此需求，甚至对此项计划能否实现、成本计算是否合理等细节性问题提出质疑。我们暂且将其命名为模型B2（如表1-1所示）。
第四，在这3个模型当中，模型A“策划案完不完善”和模型B2“对策划案不满，从逻辑层面进行质疑”，从表面上看，管理者对这两者的反应是一样的。陷阱就在这里。
模型A和模型B2之后的进展将截然不同。模型A的情况是，如果你能够条理清楚地解释对方的疑问、解决存在的问题，就极有可能通过审核。模型B2则不然，由于管理者对这个策划案本身并不认可，所以会一味地挑剔，此时就算你改进了对方指出的所有细节性问题，并再次提交策划案，对方仍然会提出其他问题。
像模型B2这种情况，之所以无法通过审核，完全是因为决策者根本不赞同这个策划案，无论你重新提交多少次、花费多少精力，结果只会是徒劳无功。
如果是模型A的情况，重新提交策划案便有可能通过审批，因此有必要花大量精力去完善该策划案。
如果是模型B1的情况，管理者因为不赞同该策划案，所以不分青红皂白地反对，此时就要向上司及其他同事打听具体原因，或许会有解决办法，如果实在找不到解决方案，只能就此放弃。
在以上3个模型当中，只有在模型A中有可能以逻辑思考解决问题，对于模型B1及模型B2，则无法以单纯的逻辑思考去应对。另外，只看表面现象的话，模型A与模型B2似乎完全相同，这确实是个难题。
第一次提交的策划案被否决后，可尝试再次提交，究竟它属于模型A还是模型B2，多数情况下一试便知。关于在第一次说明会上管理者或总裁指出的问题，可以向与会的同事或直属上司请教，待问题全部解决后，再次尝试提交策划案。在第二次企划会议上，如果对方还是在细枝末节的地方找问题，那么基本上可以认为此案属于模型B2。若你意识到如此却还是勇往直前，发起第三次挑战，结局则可能非常惨。所以说，除了整理好业务上的内容，同时必须兼顾管理者与总裁的思维习惯与心理。
在提交逻辑缜密的方案之前，要尽量摸清决策者对这个方案的态度究竟如何，这一点极为关键。
从以上事例当中我们可以得出一个结论：人人都知道在工作当中应该遵循逻辑和规律行事，可当对方的行为缺乏逻辑时，单纯运用逻辑思考很可能无法从容应对问题。
要想在模型B1及模型B2中打开局面，逻辑战术无法奏效，这需要我们针对对方的心理状态，有的放矢。其重要性毋庸置疑。
这足以证明，做事不能只靠左脑，用右脑思考同样重要，至少要理解对方的右脑中究竟在想些什么。
有斗志才会积极行动假设你的努力终于有了结果，提交的策划案被公司（或客户）采纳。但计划进入实施阶段以后，远非你想的那么顺利。
这其中的原因多种多样，或许是计划本就有漏洞，或许是进入实施阶段后，市场环境发生了变化，又或许是竞争对手推出了与之抗衡的新产品。这时我们可以采取一些符合逻辑的措施，比如启用相应程序来应对环境变化，或是将计划延期甚至中止。
但实际上，大力推进此项计划的人或计划的实施者往往不愿接受这样的现实，不愿对原计划做出改变。很多企业中都存在这种现象，而且一旦出现此类问题，解决起来相当棘手。
新项目失败，大多是由于计划的制定者与执行者是同一批人。如果一个项目由经营企划部门的优秀员工策划，而实施者是事业部的员工，基本上可以断定这个项目的实施过程不会一帆风顺。
其原因在于项目执行者缺乏主人翁意识。只要稍一碰壁，或是事情的发展与事先预计的稍有偏差，他们就会马上缴械投降。
这与人品无关，而与人的积极性有关。大多数人都会在自己感兴趣的事情上兢兢业业，而对于自己不感兴趣的或是被动去做的事情，只会应付了事。另外，越是自己陌生的领域，人们的抗拒心理就越强烈，对其带来的风险就越敏感。
如今，虽然很多企业了解上述状况，却还是让计划的制定者与执行者各行其是。这样一来，员工的主观能动性就丧失殆尽了。
因此，有必要采取措施，让企划人员主导项目，亲自将自己的企划付诸实践，或者让执行人员参与策划。
假设有一位新领导刚刚上任。他决定一改以往的做法，在官网上发布公告，宣布要进行改革。但具体实施起来才发现，本应极力配合的人员根本没有如预想中的那样积极行动，有些人甚至成了改革的阻力。
即便是在既有项目当中，这种事情也时有发生。
组织论的观点认为，此类现象是因组织运行的惯性变成了实施改革的阻力，且清除阻力的手段乏善可陈产生的。但在我看来，他们只是从心底里拒绝改革罢了。若要让他们摒弃现在驾轻就熟的做法，转而采用新的方法，只要是人，就会在心理上有所抵触。
改革原本带来的乐趣与新鲜感等正面感受，早已经败给不安的情绪。
面对相关成员与负责人如此的心理状态，想必无论怎样用逻辑说明改革的必要性，都无法触动他们情绪转换的按钮。在这种情况下，就要从心理层面入手，分析究竟是什么让他们如此抗拒改革，并制定应对策略。
如果一个方案无法让人从心底里信服，就只能趁人们斗志尚存的时候付诸行动。计划付诸实施后，必定会出现某些事先无法预知的问题，很多项目或是改革在遭遇此类问题时，都难逃推迟、失败，甚至名存实亡的命运。
某件事正确也好，错误也罢，抑或是应该做、不应该做，人们行动的原动力均不在这些逻辑因素，而在于是否有兴趣、有意愿或是不得不为等心理层面的因素，换言之，就是感情方面的因素。“真是麻烦，还得让对方去做这些事情。”如果产生了这种想法，说明你的思维已经被感情支配。
1.2?成功的管理者将灵感付诸行动即使从逻辑上看成功率很低，也不应轻言放弃作为一名咨询顾问，我经常接触很多管理者，其人数在千人以上。其中成功的管理者，尤其是家族企业的管理者，他们有一个很明显的行为特征：他们的很多决策或行动依据看似都来自灵感。其实如果他们在决策或行动之前向我征求建议的话，我也会向“从理论上分析不可行，所以还是放弃这样的想法吧”这种说法大胆发起挑战。换言之，我认为即使从逻辑上考量成功率很低，也不应轻言放弃。
尤妮佳的创始人高原庆一郎在公司规模尚小，经营商品仅以女性生理用品为主的时候，发现婴儿纸尿裤的市场需求是女性生理用品的数倍，于是决定打入婴儿纸尿裤市场。假如投资规模超过企业本身体量的项目，那么一旦投资失败，企业将随之土崩瓦解。听说当时公司里几乎所有管理人员都反对他的决定，但他力排众议，断言能够成功，毅然打入纸尿裤市场。那时，他认为女性生理用品市场已经饱和，而日本的纸尿裤市场有待开发，虽然这一市场几乎被宝洁独占，但尤妮佳此时加入尚不为迟。
如果冷静思考一下就会发现，尤妮佳从知名度、资本实力、开发能力及人才等各方面实力均不及规模大自己数倍的全球化企业—宝洁，因此在这场竞争中胜出的可能性着实不大。如果当时他向我征求意见，我无疑会劝他不要做出如此欠斟酌的举动。
但他毅然向市场发起了挑战。据闻，当有人问他是否考虑过失败的风险时，他答道：“也不是完全没有考虑，但较之风险，我思考得更多的是机遇。”后来的结果大家都知道了，他在日本国内市场中赢得了与全球化企业宝洁和优秀企业花王的竞争，纸尿裤成了尤妮佳的主营产品。
灵感要由左脑以理论进行武装那么，尤妮佳加入纸尿裤市场竞争的做法，是否真的是有勇无谋的鲁莽之举呢？
如果进一步了解其细节，我们就会恍然大悟。其实当时尤妮佳正在考虑拓展其主营业务范围，确实需要一个新项目。由于公司当时的主营项目是面向女性的生理用品，纸尿裤的客户群体同样以女性为核心，这就保证了客户群体的一贯性，因为无论是购买生理用品还是纸尿裤，几乎都是由女性决定的
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