解密无印良品(共3册)(精)
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作者(日)松井忠三|译者:吕灵芝
出版社新星
ISBN9787513331661
出版时间2019-03
装帧其他
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定价158元
货号30473391
上书时间2024-06-30
商品详情
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导语摘要
没有特殊标识，不以打折促销、关店止损，不大张旗鼓进行广告宣传，追求“这样就好”的无印良品；却在全球30多个国家和地区拥有超过800间实体店铺，涉足家居、服饰、餐饮、酒店、图书等众多行业，渗入人们生活的方方面面。进入中国以来更是动作不断，始终没有淡出人们的视线。
令“无印良品”魅力不减的动力是什么？这套书中或许有你想要的答案。
一个全面了解"无印良品"的契机。
一套为管理者突破运营困境，员工提升工作方法提供参考的职场之书。
单行本基础上重新编校设计，便于收藏。
松井忠三著的《解密无印良品（共3册）》系列包括《无印良品成功机制》（原单行本《解密无印良品》）、《无印良品育才法则》和《无印良品世界观》三册书。
作者简介
松井忠三，曾任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任现在职位，继续推进公司的“机制构筑”至今。
著有畅销著作《解密无印良品》一书。
目录
《无印良品育才法则》
前言
序章 无印良品的离职率为何这么低
“让人成长的公司”才是“好公司”
“故意制造”逆境的理由
培育“生在无印，长在无印”的员工
为什么现在要以“终身聘用+ 实力主义”为目标
Chapter One 用“不间断的柔性调动”培养人
“这个”决定了八成的人才培养
“不间断的调动能够培养人”的五大理由
“透明的组织”是这样诞生的
创造柔性职场的“基础”
公平公开地选择“后继者”——人才委员会
每半年调整一次后继者名单的“五级考核表”
在评价时“排除上司的个人感情”
可能只是“现在处于低潮期”
“培养”机制——人才培养委员会
开展“有意义的跨行业交流会”
能否培养“世界性的人才”
Chapter Two 将年轻员工培养成“中流砥柱”的机制
用身体去理解“现实”与“理想”的鸿沟
为何入职三年就能担任“店长”
“下属管理”究竟是什么？
“任何人”都能具备领导力
新员工必定会遇到的壁垒
培养年轻员工的秘诀——“若即若离”
让新员工在“培养人”的过程中成长
只有遭遇不及格的时刻才是走向“真正职业生涯”的开端
Chap
强化自己“想办法解决问题”这一能力的方法
越是疼爱的孩子，就越要让他吃苦
是否具有“一个人想办法解决问题”的经验
海外短期研修从制定计划的阶段开始“全权交给本人”
从外部明确“自己公司的长处和短处”
绝对“不逃避”问题
Chapter Four “团队合作”不能创造，而要培养
无印良品里有“团队”，没有“派系”
最强的团队不能“创造”，而要“培养”
“没有”理想的领导者形象
领导者的资质——“是否会犹豫朝令夕改”
积极性来自“成果”
如何应对“有问题的下属”
是否混淆了“妥协”与“决断”
全体成员都要共享团队目标
新官上任要“坦率”
Chapter Five 激发积极性的“交流”法
是否正确运用了“夸奖与训斥”？
真心想夸奖时“不要直言不讳”
“挖掘失误的背景”是领导者的工作
“下属的反驳”有八成是正确的
对借口要“追究到底”
正确认识到人的缺点是“改不了”的
激励“没有冲劲的下属”
一百次讨论不如一次聚会
结语
《无印良品世界观》
前言
序章 MUJI在世界上究竟有多受追捧？
无印良品不以“海外迅速扩张”为目标
为何法国“有许多与MUJI思想产生共鸣的人”？
欧洲的“制胜模式”很难找到
中国乌鲁木齐市“最想要的店铺”第一名
为什么文具品类在澳大利亚大受欢迎？
利用MoMA实现理想开端的美国
加拿大一号店开张时“热泪盈眶”的原因
Chapter One 坚持不懈，直到成功——“尽早”进军，“切实”进军
“MUJI”在世界腾飞之日
海外的MUJI曾经“连续十一年赤字”
“不屈的灵魂”与“房租精算”
商标之争——无法在中国开店的原因
一号店出现赤字——既不撤退，也不再开
“早期进入”这一大原则
没时间烦恼“是否要进军海外”
Chapter Two 用“巡航速度”扩大经营吧——七种方法，决胜海外！
方法一 保持独特性
方法二 入乡随俗
方法三 确立全球化的三个条件
方法四 永远将成本放在首位
方法五 构筑不会失败的机制
方法六 让开店节奏适应各地的品牌渗透度
方法七 如何选取适合海外工作的员工？
Chapter Three “日本之好”也能成为武器吗？——“概念”很重要
世界追求的“日本式服务”究竟是什么？
“这样‘就’好”——重视这种理念
销售的不是“商品”而是“生活方式”
“为简而简的商品”无法决胜
“香薰”为何人气如此旺盛？
“日本人的协调性”也能成为力量！
Chapter Four “商品被追捧的方式”在海外是不一样的——应重视“发现”多于“制造”
“能够代替任何东西”的商品力
收纳盒，棉花糖……“出人意料的人气商品”的秘密
“白色”也有很多种类
无印良品一直在磨炼的“发现力”
并非“制造”，而是“发现”——FOUND MUJI
那双“直角袜”是这样诞生的！
孕育了世界最前沿的设计——WORLD MUJI
在日本畅销的商品“会成为常设商品”
Chapter Five “MUJI 主义”没有国界——如何渗透品牌哲学理念
当地员工聘用标准是“喜欢MUJI”
当地员工用“主流”来培养
品牌理念“彻底共享”的机制
让海外员工浸染MUJI 主义
不用广告的“宣传”方法
对顾客也要“明确说明”理念
“与全世界顾客进行交流”的互联网活用方法
Chapter Six 能找到“各国独特常识”的人——“活跃在世界舞台的人”的心得
能在海外活跃的人具备“八个条件”
要学会游泳只有“下水一游”才行
“各国独特的常识”该如何寻觅
当地“人与人的关系”非常重要
如何深入当地人际网络
去海外赴任前需要准备的东西
消灭海外发展的大敌“OKY”
日本的常识，是世界的非常识
热情能促使人展开行动
特别访谈 “在海外不断取胜的MUJI”之关键人物
内容摘要
松井忠三著的《解密无印良品（共3册）》系列包括《无印良品成功机制》（原单行本《解密无印良品
》）、《无印良品育才法则》和《无印良品世界观》三册书。
松井忠三，无印良品的“大神级”人物，执掌无印良品期间，通过改革和重建机制，一手将无印良品
拉出了38亿元赤字的谷底，逐步走向了业绩冲顶、享誉世界的全盛时期，被称为新“无印神话”的缔造者。他的经验中既有中小企业崛起的智慧，也有上至管理者下至基层员工的工作方法细节，为我们揭开无印良品之所以成为今日“无印良品”的原因。
《无印良品成功机制》为什么要将所有工作“规范化”？“二流战略”竟然可以用“一流执行力”来补救？如何建立“长期
胜利的机制”？披露传说中的千页工作手册，用可行的机制、指南和果决的行动力推动企业改革。
《无印良品育才法则》如何将离职率降低至5%？为什么说“终身雇佣”并不过时？入职三年就能担任“店长”？新员工也有可能成为“培养者”，令无印良品备受求职者青睐的人才评价和选拔体系。
《无印良品世界观》热销全球的懒人沙发、直角袜是如何诞生的？为什么MUJI在中国的扩张速度远快于欧美各国？MUJI“中产消费”的形象是如何确立的？回顾无印良品走出国门之路，为企业进军海外提供切实可行的参考方法。
精彩内容
“故意制造”逆境的理由“调动不合心意，因此没有了干劲。”“突然接到海外派遣或被调动到意想不到的部门，心里充满不安和不满。”——想必有许多职员都有过类似的经历。
我也一样，大学毕业后虽然进入了西友，却在四十岁
那年被调动到了当时规模还很小的无印良品。那样的调动，实际上可以理解为左迁。
不仅是我自己，我还见过很多人在升职斗争中败北，或是工作上出现差错，最终遭到左迁。
一旦被左迁，通常会出现两种情况：一种是大受打击，随即在新天地里拼命工作证明自己。
一种是永远埋怨周围的环境，渐渐堕落。
我有一种感觉，就是学历越高的人，越容易变成后者。他们似乎都很容易一蹶不振，最终离开原本的组织，可是到了新职场依旧难改低迷状态，陷入恶性循环。
由于我目睹了很多那样的遗憾，在调动到无印良品之后，便下定决心“全力完成交给自己的所有任务”。几年后，总公司问我想不想回西友，当时很多与我一同调动过来的人都选择了回去，而我却选择了留在无印良品。
要如何才能推动自己成长呢？
有人会去考取资格证书，或是到商业学院深造，但在那些地方学到的知识和技能并不能让自己成长多少，因为其中缺乏了实地体验。
正如考取机动车驾照，虽然在驾校能够学到很多理论知识和基本驾驶技能，但实际却要等拿到驾照之后一个人开到路上才能实现真正上手。最近多了一种模拟装置可以体验“驾车”感觉，但是真正开到路上，险些酿成交通事故的瞬间得到的经验比那有用百倍。
这么说不免难登大雅之堂，但我还是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。
如今能够体验逆境的场合越来越少了。几乎人人都能考上大学，而且很多学校都在实施避免过度竞争的教育方式。即使初到社会，也有越来越多的企业以“现在的年轻人越来越脆弱”为理由，进行尽量避免失败的员工教育。
这样一来，一旦遭遇重大的失败或意外，企业就会溃不成军。今后，企业间的竞争和国际贸易将会愈演愈烈，经受不住打击的人才不可能跟得上时代的脚步，而愈挫愈强的人才无论在任何时代任何环境中都能存活下来。可是如今这个时代，若不自己主动寻觅，是很难找到试炼舞台的。
因此，无印良品会时不时地进行特别大胆的调动。
我们曾经将销售部门和管理部门的高层互相调动。那种时候会毫不留情，就算有人提出“现场会陷入混乱”，本部也会充耳不闻。
此外，新进员工首先会被派遣到店铺去，经过半年左右，又会被调动到其他店铺。对新人来说，好不容易适应了工作和环境时又要离开，心里或许会充满不安。
甚至连派遣到国外，也会以“一个月后你到中国去吧”这种方式，进行突然通知。随后派遣对象就要慌忙开始
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