卡洛斯·戈恩谈经营(全球化领导能力讲座)
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作者编者:(日)太田正孝//池上重辅|责编:李琳|译者:大东
出版社东方出版中心
ISBN9787547315682
出版时间2019-12
装帧平装
开本其他
定价39元
货号30815238
上书时间2024-06-30
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
主编：公益财团法人日产财团，以人才培养为己任，不断从事贡献社会的活动。
编写：太田正孝，商学博士，早稻田大学商学院教授。毕业于早稻田大学商学院。历任早稻田大学研究生院研究科长、早稻田大学常任理事、MIT客座研究员、IMD客座教授、英国剑桥大学客座研究员等。
池上重辅，经营学博士，早稻田大学商学院教授。毕业于早稻田大学商学院，英国剑桥大学经营研究生院经营学硕士，英国谢菲尔德大学研究生院国际政治经济学硕士等。曾就职于BCG、软银、NISSAY投资等多家公司。
目录
目录：
前言
一、突破国境界限，凝视世界与未来
——什么是全球化领导者？
1、什么是全球化领导者
2、何谓有能力的领导CEO？
3、决定“自己就是领导者”的人不是自己，而是周围的人
（轻松一刻） 全球化和企业的国籍——日产汽车是日本企业
（学术解说） 全球化领导者
二、领导者必须十全十美吗？
——变革的领导能力和意志决定
1、什么是领导作风？
2、变革和决断
3、对于状况的把握
4、作为领导者的沟通能力
（轻松一刻） 领导者必须长着一张扑克脸
（学术解说） 变革的领导者与交流能力
三、指出目标对象
——制定中长期目标，同时解决短期问题
（把握生产现场，制定公司未来发展趋势、目标）
1、中长期目标与短期目标
2、与公司成长紧密相关的目标设定方式
（轻松一刻） 对于刚就任的一块新地方的新鲜感，是我决定从事日产汽车经营的理由
（学术解说） 蓝图和战略
四、怀疑传统概念、接纳异国文化、活跃整个组织
——多变、动力
1、外来领导的优劣势
2、孕育成果的多样性
3、汇集全球化人才的多样性
4、提高员工们的动力
5、动力的源泉
（休闲一刻） 合并联手不能分出各自优劣
（学术解说） 外来性（Foreignness）、多样性以及动力
五、中层管理的领导能力和后继培养
1、向他人学习
2、所谓优秀的管理者
3、学习的本质
4、最重要的中层管理期
5、领导者的培养和评价
6、领导者的人选
7、指名后继者
（轻松一刻） 企业改革的主人公是员工，经营者只起到催化作用
（学术解说） 中间管理层和后继者
六、卡洛斯？戈恩改变了日产的什么
1、独具戈恩特征的领导能力和作为COO的作用 志贺俊之
（学术解说） 共享型领导能力
七、可适性领导能力
——化解纷争的危机管理，可适应性
1、领导者应当具备的可适应性
2、逆风之下必须发挥的领导能力，问题解决能力
3、努力从危机中超脱出来，再进行不断的复苏计划
4、危机状况成就领导者
（轻松一刻） 可适性乃是领导能力的根本
（学术解说） 可适性领导能力
谢辞
内容摘要
本书以世界知名企业家卡洛斯·戈恩的实践事例为纵向轴线，宾夕法尼亚大学（沃顿商学院）、IMD、早稻田大学的学术研究为横向轴线的GRLP（“逆风之下的变革领导能力培养讲座”）——干部培养计划作为依据依次展开。全书以戈恩在经营管理实践中创造的不平凡的事迹，桥梁般地链接商学理论，帮助读者们更好的从事“领导能力的实践”，实现各自的发展与成功。
精彩内容
第七章可适性领导能力——化解纷争的危机管理，可适应性1、领导者应当具备的可适应性失败是常有之事。看破这一层并能够从失败中彻底站起来的力量才是可适应性问：“可适应的领导者”是怎样的领导者？
“可适性”指的是：“可以恢复的力量”，同样也有许多可以称作为“可适性领导者”的人物。
那么“恢复”是什么意思呢？一般指的是从坏的状态还原成正常的情况。也就是说，可适性的领导者虽然历经挫败，但仍然具有从失败中恢复过来的力量。
人不管是不是领导，都会有失败的时候。但即使如此，具有可适应性能力的领导者能够直面困难，找到对应的办法。
一旦遇到困难，被意想不到的困境逼迫的时候，谁都会想：“自己并不想陷入眼前的这种困难的地步”。如果他是一位领导者，便很容易被人们当作攻击的对象，说道：“看，那家伙居然如此一败涂地”。
在这种恶劣的状况下，如果没有可适应性，也就是说如果不具备恢复过来的能力，那么这位领导的评价将会比现在更加遭受重击。作为领导者，如果不敢直面或是怠慢现在的失败，那么他便很容易因此失去领导者的地位。或者说，即使对失败主动出击迎头改善，但是因为对应不周加剧了格局的恶化，那么接下来的事态将更加棘手。可能最后会被迫离开领导者的岗位。
领导者需要具备的，是时时刻刻意识到：“失败是对领导能力的一种威胁，也是在自己的生命里时时刻刻可能发生的事态”。如果有了这样的心理准备，实际中再遇到失败的话，便能够增大对应的成功率。这样的领导者才是具备可适应性能力的领导者。
通过人们的话语，对问题防微杜渐问：戈恩先生，您说过，如果我们意识到自己工作不顺利，或者所作所为有悖常理，那么就需要及时调整修复。那么，我们该如何防患于未然，知晓问题发生的征兆呢？
即使是顶层的管理者，如果只一味地埋头于办公室内读着一些报告，那肯定会招致失败。我们发现自己的作为有悖于常理时，往往是因为自己没办法做到事前防患于未然。仅凭一些报告当中显示的冰山一角的数值、数据，是无法把握事态发展的全部状况的。
那么，最重要的显然是倾听其他人所说的内容。和人们接触的时候，他们会直接或间接地告诉我们现在的情形。同时，当现在发展的方向有误的时候，也会主动地提醒我们。
当然，并不是所有人都会口径一致地对我们说：“这样做下去是不行的”。但是，我们能从多数人，比如“必须提高开发的速度”“现在放缓生产速度比较好”“必须改变这项服务”的话语中警觉事态变化的征兆。
人们一般会根据疼痛知道自己身体有异常出现。如果无视这种病痛，可能会有患大病的风险。经营也是一样的。在同别人的交流中知晓问题发生的征兆，并发现原因，不断地改正完善。
察觉出变化，并做出决断，不断支持实际执行才是领导者的工作问：您能具体说一说如何面对状况的变化，早一些做出行动的事例吗？同时戈恩先生，您有没有自己会特别注意的地方。
所谓企业的领导，特别是大规模企业的领导的工作，就是察觉到变化的征兆，对此做出新的决断，如果这种决断十分具有挑战性，那么自己就要不断地去跟进。
我们关于电动车（EV）事业，在2007年决定：“我们需要赶在其他的生产商之前制作出面向市场贩卖的EV”。
当时，虽然推出了高尔夫球车这样的小型EV，但却没有实际销售的EV。在所有生产商都没有行动的时候，我们决定率先开始这项事业。
决定这项事业的原因并不是像神仙指路那样瞬间闪生了一点火花，觉得：“我们要发展EV”。而是我们根据市场调查中不断地对比和分析信息，察觉到汽车尾气的问题越来越来严重。在此基础之上我们做出了“没有任何一家企业着手。但是EV绝对是未来的一个重要组成部分。现在必须开始行动了”的决定。
现在，大约了过了十年，情况如何呢？其实每一家汽车制造商都在从事EV的生产。就在我们决定投入EV事业没多久后的2008年，德国大众的CEO曾对我们这项事业发过难。但是，时至今日，他们却说在2025年销售的车辆中将有25%会是EV的市场份额。我想他们应该是忘记了自己过去说过的话，并且他们意识到自己没有加入到EV事业的决定是错误的之后，为了不错过这个市场现在开始拼命地修正自己的道路。
除此之外，我做出的向中国市场和俄罗斯市场进军，以及向三菱汽车出资的决定，也是在收集了许多信息，发现这样做会给日产汽车带来很多好处的前提下，才将其付诸实践的。
领导者在做出具有挑战性的决断之后，也应当在接下来的实际执行的阶段不断地跟进下去。并需要在其中紧跟并支持担当的团队，不断地确认当前的情况。必要的时候还需要不断修正战略部署，进而得到更好的结果。而不是说所有的责任全部交由担当的团队，自己毫无作为。
特别是在做出颇具挑战意味的高风险的决定时，领导者在自己做出决断之后还需要不断地深入跟进，支援团队。要事先决定好处理事情的优先顺序，对于顺利发展的事业可以进行权限委任。另一方面，对于复杂而具有挑战意义的事业需要深入地从事其中。
2、逆风之下必须发挥的领导能力，问题解决能力应该在事情发展有不妙的征兆下做出迅速的反应并行动起来问：成功的人和失败的人，是在哪些方面，通过什么方式区分开来的呢？
成功的人和失败的人的最大的区别，就在于它们能否意识到事情正在慢慢走向不利。成功的人对这种不利的趋势特别敏感。并能做出迅速的反应。因此，他们不会有特别大的失误。
失败的人根本不会对不利的趋势做出任何反应。即使出现了一些征兆，他们还是会继续之前的做法，最终陷入“亡羊补牢为时已晚”的境地。
成功的人也曾经历失败。因为人们不可能在每一次的决定中都能给出完美的答案。重要的是，能否在意识到不正确的时候立马改变已有的决定，对此采取迅速的改变措施，并向人们解释为何更换决定的原因即可。
但是，即使看到事情朝着不利的一面发展，如果仍然抱着“再看看情况，暂时按兵不动”的想法无动于衷的话，接下来将直击失败的重创。人们一般会在意应该提前多少时间意识到事情往不利方向发展的征兆，并且对此如何采取正确的行动。
对事物的征兆立马做出反应，其实并不是一件容易的事情。因为有时候事情往坏方向发展的原因并不明朗。我们必须要探明原因，到底是人才配置出了问题，还是团队体制的机能发挥得不到位，是商品本身很劣质，还是投入流水生产的时间点太晚。
有时候，我们也许遇到让人感觉“啊，真烦”的状况。比如，氛围差、给不出业绩、说明内容令人不满、内容含混不清等。如果有以上的感觉，说明已经亮起了黄色信号灯。在这一阶段，必须严格分析如何彻底地解决当前现状，再得到答案之后集中精力，对此实行果断的行动力。
大家也应该经常会遇到必须给出行动力的情况。我现在也是每天都在面对这样的情况。
即使做了决断，也需要在此后不断修缮问：日本有“大赢家”这种说法。戈恩先生您觉得在常胜的组织或者领导者中，有没有什么共同的重要因素。
常胜组织或者领导者，能够在组织偏离正常轨道的时候清醒地意识到：“现在我们已经偏离了正常的轨道”。
现在的世界中，我们经常被迫去做许多决定。因为状况千奇百怪。即使在汽车业界内，新的技术也层出不穷。新的商品也是日新月异。新的市场也在不断抬头，新的企业、供应商、其他竞品的公司也不绝于耳。我们置身于必须不断迎合新情况，并不断接受挑战的现状中。
在这样的状况中，我们必须对接下来前进的方向做出决断。然而，因为正如现在所说，我们要考虑的因素有很多，有的时候决断未必准确，所以在做好决断之后，我们必须时常警觉前进的方向是正确的还是背离了常规的方向。
像谷歌这样的企业，向市场投入新的软件时，能够认识到这个软件中必然存在相应的问题。他们并不是因为当前软件完全没问题才投向市场的。首先在投入市场后，如果听到消费者在使用过程中表示：“这儿有问题”“这个地方使用的时候不太方便”，便立马进行相应的修缮。软件的完成度通过市场的实时反馈不断完善。他们绝不会作出对消费者的疑问置之不理，进而任其发展的事情。
让我们继续看下去。
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