华为之人力资源管理/华为创新三十年解密华为成功基因丛书
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作者张继辰
出版社深圳市海天出版社有限责任公司
ISBN9787550725188
出版时间2018-12
装帧其他
开本16开
定价58元
货号30458443
上书时间2024-06-28
商品详情
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作者简介
陶一桃，1958年4月生于哈尔滨，1986年考取上海财经大学中国经济思想史专业博士研究生，从师于著名学者胡寄窗先生，1989年获经济学博士学位。
1994年7月调入深圳大学，曾任深圳大学经济系主任、深圳大学经济学院党委书记、经济学院院长，现任深圳大学党委副书记、纪委书记，人文社科重点基地——深圳大学中国经济特区研究中心主任；深圳大学政治经济学学科带头人、博士研究生指导教师；兼任武汉大学社会保障中心研究员、博士生指导教师；国务院特殊津贴专家；国家社科基金评审专家；广东省学位委员会学科评议组成员；中国经济思想史学会副会长；广东省社科联第四、第五届委员；广东省经济学会副会长；广东省《资本论》研究会副会长；自2009年以来一直担任深圳市委市政府决策咨询委员会委员；深圳市地方领军人才；深圳市第四届人民代表；深圳市第五届政协委员；深圳市妇联第二、第三届执委。
陶一桃教授长期从事中西方经济思想与理论研究，研究领域涵盖经济思想史、经济史、制度经济学和经济文化研究等领域，近年来致力于对中国改革开放史、中国经济特区发展史和中国近现代经济思想史与中国道路理论的研究。
目录
第一章 创造价值体系
第一节 最低纲领是活下去
第二节 以奋斗者为本
第三节 “知本主义”与“工者有其股”
延伸阅读：大时代一定会产生大英雄
第二章 价值评价体系
第一节 责任结果导向
第二节 贡献导向
第三节 商业价值导向
第四节 任职资格与利益挂钩
第五节 重视人才的实际能力
第六节 辛苦的无效劳动
延伸阅读：任正非 ：华为的薪酬制度要大改
第三章 价值分配体系——重赏之下必有勇夫
第一节 导向冲锋，拉开差距
第二节 定岗定薪
第三节 员工福利
第四节 防止高工资、高福利对企业的威胁
延伸阅读：“让作战的力量多用在产粮食上”
第四章 激活组织——华为活力引擎
第一节 革除元老级“障碍”
第二节 非物质激励
第三节 轮岗制
第四节 熵减：激活组织和组织的人
第五节 内部创业
延伸阅读1 任正非 ：华为员工分三类
延伸阅读2 烧不死的鸟是凤凰
第五章 选人原则——猛将必发于卒伍
第一节 招聘的七大原则与两个招聘途径
第二节 赛马文化，竞争择优
第三节 团结合作精神
第四节 注重人的大节
第五节 以全球化的视野选拔干部
延伸阅读：任正非 ：为什么要自我批判
第六章 用人标准 ——让听得见炮声的人做决策
第一节 “铁三角”作战单元
第二节 在实践中获得提升
第三节 少将连长 ：破格提名权
第四节 五级双向晋升通道
第五节 保持队伍的廉洁自律
第六节 从“干部八条” 到“十六条军规”
延伸阅读：华为董事会自律宣言
第七章 培训体系——企业发展助推器
第一节 人力资源增值
第二节 新员工培训
第三节 华为大学“培养将军”
第四节 华为的“全员导师制”
延伸阅读：任正非：致新员工书
第八章 启示录
第一节 员工是最大的财富
内容摘要
张继辰著的《华为之人力资源管理》系统地讲述了华为人力资源管理的价值创造体系、价值评价体系、价值分配体系、激活组织等内容。本书的一个重要
特点在于理论和实践的结合，特别是与中国人力资源管理实践的结合。本书关注人力资源管理方法在真实的组织环境和情境下的运用，对现实现状和管理导向的思考始终贯穿全书。书中还提供了丰富的华为案例资源，是理论与实践相结合的佳作，具有很强的可读性。
精彩内容
第一节 招聘的七大原则与两个招聘途径2016年9月26日晚，时任华为常务董事、CFO孟晚舟在百年清华大礼堂与800名学子，进行了一场思想的对话，这是华为2017届校园招聘宣讲会的收官之站。孟晚舟激情洋溢地说：“‘大学之大在大师，企业之强在强人’。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。……在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是‘85后’，41%的国家总经理是‘80后’，我们还有‘80后’的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。”此番讲话，反映了华为非常重视人才的招聘，而且特别强调实战中选拔人才，通过训战结合培养人才的原则。
在企业中，由于高层管理者之间存在着教育文化背景的差异，并因此影响了他们用人的理念，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率，必须建立一个大家公认的招聘原则。
招聘的七大原则华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需
要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。
原则1：最合适的，就是最好的标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察
人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂
，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”
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