沃顿商学院最实用的谈判课(原书第2版)
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作者(美)G.理查德·谢尔|译者:林民旺//李翠英
出版社机械工业
ISBN9787111441700
出版时间2013-10
装帧其他
开本16开
定价39元
货号9787111441700
上书时间2024-11-22
商品详情
- 品相描述：九五品
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导语摘要
《沃顿商学院最实用的谈判课(原书第2版)》由G.理查德·谢尔所著，走进沃顿商学院谈判课堂，与通用电气、雅诗兰黛、摩根大通等世界500强的高管，与彼得·林奇、沃伦·巴菲特等金融大鳄成为校友！
手把手、一步步地指导你：如何准备谈判如何交换信息如何开局
如何让步如何利用道德如何达成协议如何避免法律纠纷如何发挥自己的优势而避免劣势如何避免电子邮件与即时信息等带来的谈判危险和隐患如何利用性别与文化差异获取谈判优势
作者简介
G.理查德·谢尔，世界顶尖的商学院沃顿商学院的谈判策略研究专家，同时也是该领域著名的教育家，他是享有全球盛誉的“沃顿经理谈判研讨班”的教学主任。《商业周刊》曾三次将他列为全美顶尖的商学院教授之一。
他为各个行业的企业或者个人提供谈判咨询，包括医疗行业、金融行业、高科技企业、家族产业、银行投资等，为通用电气、强生、花旗银行、摩根士丹利等著名跨国公司设计并讲授谈判培训课程。本书自1999年出版以来，已被翻译成十多种文字，好评如潮。
目录
译者序赞誉第2版 序言导言第一部分 高效谈判的六个基本要素第1章 第一个基本要素：谈判风格 谈判之路 我们都是谈判者 你的谈判风格是什么 五种策略和谈判风格：一种观念实验 合作风格与竞争风格 性别与文化 超越风格，实现高效 从曼哈顿到梅鲁山 小结第2章 第二个基本要素：目标与期望 目标：如果你没有瞄准，将永远无法实现目标 目标与“底线” 你真正想要的是什么 制定一个乐观、合理的目标 目标要具体 坚定目标：写下并讨论目标 带着你的目标进入谈判 小结第3章 第三个基本要素：权威的标准与规范 两头猪的故事 从猪到价格单：标准的作用 心理事实：我们都想看上去合情合理 一致性原则与“规范性优势” 注意“一致性圈套” 利用观众 圣雄甘地坐上头等车厢 市场中的标准和规范 立场基调：“兼职的美国无法运转” 权威的影响 小结第4章 第四个基本要素：关系 互惠原则 J. P. 摩根交了一个朋友 “最后通牒的游戏”：公正的考验 谈判计划中的关系因素 私人关系与工作关系 建立工作关系的心理战略 粗心大意者的关系圈套 小结第5章 第五个基本要素：对方的利益 发现对方的目标 老练谈判者的准备行为 确定决策者 寻找共同立场 确定可能干扰协议达成的利益 寻找能够实现双赢的低成本方案 小结第6章 第六个基本要素：优势 优势：需求和顾虑的平衡 人质劫持事件 谁控制现状 威胁：必须是可信的 时间对准更关键 创造动力：满足他们的简单要求 让对方知道如果交易失败他会遭受损失 三种优势：积极的、消极的和原则的 联盟的力量 对优势的常见误解 家庭、企业和组织中的优势 小结第二部分 谈判过程第7章 步骤1：准备策略 谈判的四个阶段 准备策略步骤1：情境评估 摩根先生，这一定有问题 除非您认为我可以用更少的钱养活自己 本杰明·富兰克林的伙食谈判 准备策略步骤2：谈判情境、策略和风格的匹配 准备策略步骤3：从对方角度来审视谈判情境 准备策略步骤4：决定沟通方式 综述：制定你的谈判计划 小结第8章 步骤2：交换信息 目标1：营造友好气氛 相似性原理 营造和谐气氛的不足之处：过分或不尽 目标2：获得关于利益、问题和认知的信息 先调查，后发言 目标3：表明期望和优势 小结第9章 步骤3：开始谈判和作出让步 讨价还价过程中的战术问题 为什么乐观的初始要求在交易型谈判中能发挥作用 乐观的初始要求的缺陷 不同情境中的让步 交易情境中议题交换策略和讨价还价策略的比较 平衡考虑情境中的让步策略 “红脸白脸”谈判程序简介 小结第10章 步骤4：结束谈判并达成协议 召唤野蛮人 结束阶段心理因素1：用短缺效应制造紧迫感 回到野蛮人这里 结束阶段心理因素2：对谈判过程过分执著 将趋利避害心理转化为自己的谈判优势 克拉维斯和RJR的最后结果 更温和的结束阶段战术：我们可以平分差距吗 如果中止谈判，会发生什么情况 快速启动谈判进程 不要满足于约定，要获得对方的承诺 四种程度的承诺 小结第11章 与恶人谈判而又不丧失灵魂：谈判中的道德标准 谈判的核心道德问题 把道德摆在第一位，而不是最后 最低标准：遵守法律 法律之外的道德 谈判道德观的三种理论 道德理论的实际运用 同恶人谈判：自卫的艺术 那就是我的个人价格 报价战 应对不道德策略的技巧 无赖策略一览 小结第12章 结论：如何成为出色的谈判者 关于有效性的最后分析 适合合作者的7种工具 适合竞争者的7种工具 最后的话附录A 谈判风格测试表附录B 以信息为基础的谈判计划参考文献致谢
内容摘要
《沃顿商学院最实用的谈判课(原书第2版)》由G.理查德·谢尔所著，《沃顿商学院最实用的谈判课(原书第2版)》讲述了项目前期策划、业务和信息化现状的调研与评估、企业战略和管理重点的审视、业务对IT的需求分析、IT愿景、业务流程的优化、应用系统框架、IT基础设施架构、应用系统实施计划、IT应用系统的设计、IT的管理模式和规范、咨询公司的IT规划服务、IT规划案例等，是进行IT规划的有效参考。
精彩内容
一月里一个寒冷的冬日，两个人走进纽约城列克星敦(Lexi-ngton)大道旁一栋办公大楼的会议室内。他们诚挚地互相问候，但是明显有点拘谨。他们分别在大会议桌的两边坐下之后，就开始讨论他们两家大企业的合并事宜。谈判桌一方坐着彼得，他是美国一家著名出版社(简称HBJ)的总经理，现在该企业正挣扎在经济崩溃的边缘。作为企业创办人之一的儿子，彼得全力以赴地努力保护家族的遗产。谈判桌对面坐着史密斯，他是大众电影公司的企业领袖，进取心很强。该公司是一家庞大的资金充足的联合企业，正寻求能够在出版行业中取得一席之地。在他们两人周围，是热切地期待着谈判的各类法律与金融顾问。双方都细心地准备了首次谈判的“剧本”。史密斯是谈判的发起者。经过几个月的分析，他推断，对大众电影来说，HBJ是完全合适的兼并对象，但是他不敢肯定彼得是否也和他一样看到了摆在前面的机遇。史密斯设计了一份关于大众电影资金实力和声誉的详细介绍。他表示同情HBJ的不幸，并且愿意提供帮助。但是他的言行也很谨慎，不希望提高对方对其出价的期望。彼得的谈判团队也对这项交易非常积极，已经准备让彼得扮演“听者”的角色。他们已经确定，大众电影给HBJ提供了企业生存的最佳机会。但是他们也建议要谨慎：彼得的态度应该是表示出有谈判兴趣，但是他不能摊牌，并显示出自己的紧迫感。根据预定的时间，史密斯开始了自己的谈判开幕词。但是几秒钟内，彼得就打断了他的讲话，而且HBJ的顾问也骚乱起来。这种情况在“剧本”里并没有考虑到，那么彼得想干什么呢？正如彼得所说，他从大衣口袋取出一个小盒子，并且将它放在自己和史密斯之间的谈判桌上。他打开了盒子，露出了一只刻着HBJ的手表，他把手表推到了史密斯一边。彼得说：“我父亲总是在新的业务关系开始时将这样一只手表赠送给他的搭档，它代表着我真诚的信念，大众电影是HBJ合适的买主。”这是一个冒险的坦白，他们两人都知道。会议室里的焦虑不安情势开始缓解了。这两个人以及他们的谈判团队，开始真诚地讨论如何能够达成这笔交易，一直谈到了夜晚。漫天要价许多年前，数千英里远的东非坦桑尼亚的一个峡谷里，代表阿鲁沙族不同分支的两位年长者早晨在一丛茂密的大树下会面。在长者身后的远处，赫然耸现着一座14000英尺的大山：梅鲁峰。两队人围在长者周围，在树下的空地上面对面地站着。遮荫的大树成为了非洲农村里的会议室。像成千上万棵靠近乡村的类似的树一样，靠近阿鲁沙村庄的这些树为人们从容地讨论重要事宜提供了一个集中地。今天，这些大树为一场谈判的开始提供了一个场地。两位长者很正式地相互打招呼，描述了一下两个相邻农民之间的一场争议。每位长者各自都述说了种种委屈，并且对于各种错误要求得到补偿。两个农民都得到自己团体的响应，彼此大声拒绝了对方的要求，并且进一步详细阐述本方老者的理由。每个人都声称拥有他们农场之间一块空地的所有权，这块地过去曾被一家占据过，但是这家人已经没有后代了。这场农民间的争论导致了一系列的意外事故：一个农民的儿子已经破坏了对方地里的灌溉水闸门，该灌溉水闸门的主人因为农民儿子的过错打了他。儿子被打的这个父亲跑到老者那里，要求举行一场正式会议解决争议问题。他们进行的这一过程像镜子似地反映了非洲的情景。用阿鲁沙人在谈判开始时的话来说，他们是在“漫天要价”。并且即使谈判进展得很好，他们也将要用整天时间来讨论这一问题，因而每个人都带好了午饭。谈判之路以上两种情形发生在两个团队、两种问题、两种文化里。然而，在这两种情形里，人们都在进行着一种称之为“谈判”的简单的、熟悉的过程——帮助人们实现目标并解决问题的人类行动。在以上案例中，正如我们稍后将看到的，这一过程最终成功地达成了协议。实际上谈判如何以及为什么能够实现这样的结果正是本书的主题。在世界的几乎所有文化中，人们通常都以相似的方法进行谈判，并且这一活动从开始之时就发生了。一位阿鲁沙族长者坐在彼得和史密斯会谈的纽约会议室里，他可能没法理解两人所说的话，但是他能够认识到彼得给史密斯礼物的价值所在。阿鲁沙的谈判涉及的是一个争议，而不是一笔交易。但是正如我们将看到的，它最终以交换礼物的方式达成了协议。礼物是人类关系的通用语言的一部分，并且从根本上讲，谈判遵循的是这种关系中的互惠原则。谈判是通过谨慎的、合作型沟通的形式来进行的，并且谈判通常遵从可辨认的四个步骤：准备、信息交换、明确议价和达成协议。在复杂的大城市商业交易中，律师和投资顾问都聚集在会议室里，细心参与准备开始谈判的过程。他们讨论议题，最后与他们希望达成协议的期望相比，他们通常要求得到更多好处，付出更少。在坦桑尼亚的例子中，阿鲁沙人制定了议程，列出了他们的要求，并且“漫天要价”，提出夸张的条件和反要求。他们也坚决地设定好达成协议的可能界限，并且观察对方发出的信号，了解什么是可能或不可能接受的条件。在这里，人们着手作出妥协并达成协议承诺。总之，谈判就是全世界到处可见的一种四步舞。如果双方都是经验丰富的舞者，那么它就能够运作得最好。P9-12
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