集团管控之战略管控

图书标准信息

• 作者 白万纲 著
• 出版社 中国发展出版社
• 出版时间 2008-02
• 版次 1
• ISBN 9787802341340
• 定价 32.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 217页
• 字数 208千字
• 正文语种 简体中文
• 丛书 华彩咨询文库

【内容简介】

《集团管控职能篇系列·集团管控之战略管控》是国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐的《集团管控职能篇系列丛书》之《战略管控》。集团管控，对集团管控下的战略管控体系和模式的探索将成为《集团管控职能篇系列·集团管控之战略管控》研究和探讨的重点。通过研究和阐述来揭示集团化公司战略管控背后的秘密和本质，突出多层次、跨层级的战略制定和执行的“管理+控制”新模式。
集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库。洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践。每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。

【作者简介】

白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府的客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团，中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团，广厦控股等。
个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起——国家管控》等。
管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

【目录】

第一章集团整体战略管理系统及控制力建设
第一节华彩四层级战略体系--从摧毁到升华
四层级战略
四层级战略的基本结构
第二节战略管理系统--三个体系和五个支撑
三个体系
五大支撑
战略管理是一种管理模式及思想，不仅仅是工具
第三节战略管理操作模型
战略管理体系：规划、实施、反思的闭环系统
战略规划体系：哲学的认知和脚本规划
战略实施体系
战略反思体系
战略管理能力体系
第四节三大层次战略规划
公司战略规划架构
战略规划三层次分解
跨层次战略规划参与者的地位和职责
第五节战略控制--落实战略的关键
战略控制及其十级能力结构
战略控制的五大目标
战略控制的三大系统
小结
思考题

第二章战略的能力管控体系
第一节核心管控能力--战略输出的动力之源
集团公司应该是核心能力的组合
核心能力培育的流程与评价机制
集团公司三大能力体系
战略管理价值的六大输出能力
第二节业务联结层次和功能分配架构--管控能力的载体
集团公司业务联结的七层次
集团管控功能分配的三层次架构
小结
思考题

第三章商业模式构筑及动态管理
第一节多层次商业模式--推动战略“落地生根”
商业模式及其构成要素
商业模式的差异性奠定企业竞争优势
集团战略管理的多层次商业模式
第二节如何动态构筑一个能持续赢利的商业模式
小结
思考题

第四章多层次战略交互与管控
第一节战略主体层次划分和交互的战略规划
集团公司战略主体划分
交互的战略规划过程的作用
第二节战略和计划控制的机制
战略态势分析机制
动态审核评估机制
风险控制管理机制
战略规划和年度经营计划的转换和控制机制
小结
思考题

第五章跨层次战略职能管控与战略绩效管理
第一节职能管控的关键在于角色与责任的匹配
集团最高领导层
总部战略规划部门
子集团（或事业部）
业务单元
第二节管控职能与流程--战略理念“固化”的载体
行业研究流程
战略规划流程
年度计划流程
核心竞争力管理流程
并购整合管理流程
偏差分析流程
第三节战略性职能管控的七步实操
母公司战略规划
子公司战略规划
子公司年度计划制定
与子公司经理层签订绩效合约
预算和审计监控
偏差分析和绩效管理会议
计划调整和绩效改进
第四节跨层次战略全绩效管理--实现战略控制的关键
传统绩效管理：无法回避的重重矛盾
全绩效管理系统：系统控制企业成长
有效的战略绩效管理应是一个多循环的学习过程
小结
思考题

第六章跨层次战略审计的管控
第一节战略审计--信任基础之上有效的核查和控制工具
战略审计
战略审计实施的现实意义
第二节战略审计的主体--董事会
战略审计的主体必须具备独立性
战略审计应采取由董事会主导的审计模式
第三节战略全覆盖审计--全程+全面
战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程
跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查
战略审计的职能主要是分析、评价、咨询
战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程
第四节战略审计管控的实施--四步法
第五节战略审计的评价--基于财务的评价标准体系
小结
思考题

第七章横向战略的构筑与运作
第一节横向战略--真正体现集团化公司的管控水准
横向战略
横向战略的五大要素
第二节以关联为核心构筑横向战略--积极设计是关键
横向战略的三大步骤
设计横向联系是实现横向战略的基本前提
跨层次横向协调的操作
第三节横向战略的三大控制层次--关键词：协调
集团公司级的跨系统横向协调
各子公司、管理子系统内部的横向协调
作业管理层的横向协调
专业的搭接协调设置
第四节制定横向战略的七步法
第一步：鉴别一切有形的关联
第二步：追踪公司边缘的有形的关联
第三步：确定可能的无形的关联
第四步：确定竞争者关联
第五步：评估关联
第六步：发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联
第七步：创造确能实行的横向组织机制
第五节横向组织设计--横向战略实施的载体
实施横向战略的五大障碍
克服组织障碍建立横向型组织
第六节战略联盟--集团横向管控的外延性表现
战略联盟--从竞争到竞合的飞跃
建立战略联盟的六大步骤
小结
思考题

第八章战略执行--战略聚焦管理
第一节战略执行的反思
战略执行能力比战略制定更重要
战略执行比战略制定更困难
用战略聚焦管理体系执行战略
第二节构建战略聚焦管理体系
理解和沟通战略--把战略翻译为战略地图
战略地图的四个方面
进一步理解和沟通战略--把战略理解为考核指标体系
第三节战略聚焦管理体系的五条主线
战略的五条主线及其对应的五个管理方面
基于战略主线进行管理
第四节战略聚焦管理体系的六个关键
关键一：制定明晰的战略
关键二：把战略量化成考核指标体系
关键三：把公司的所有部分整合于战略创造合力
关键四：使战略成为每一个人每一天的工作
关键五：使战略成为一个持续的过程
关键六：领导团队的推动和主导变革
小结
思考题

第九章战略管控环境建设
第一节战略管控环境的分类
第二节战略管控环境的建设--用有序去应对复杂
外部环境的动态性与复杂性需要母公司采用开放的管控系统
战略管控环境建设的关键在于对内、外部信号的把握
战略管控环境建设的灵魂--企业文化
小结
思考题