【假一罚四】组织罗盘王秀梅
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浙江嘉兴
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作者王秀梅
出版社浙江教育出版社
ISBN9787572255953
出版时间2023-03
装帧平装
开本其他
定价109.9元
货号31705155
上书时间2024-05-23
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商品详情
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作者简介
王秀梅“组织罗盘”创立者。深耕组织建设领域20年，为众多大中型企业提供咨询，帮助企业成功转型，提供服务的企业包括唯品会、伽蓝、度小满、华锐技术等。
组织管理专家，是上海财经大学金融学院兼职硕士生导师，上海交大安泰经管学院兼职硕士生导师，复旦泛海金融学院兼职硕士生导师，厦门大学EDP总裁班讲师。
曾任平安资产管理公司人力资源部&企划财务部总经理，平安陆金所人力资源部总经理，阿里投资独角兽副总裁，红杉资本投资的华锐技术首XI人力资源官。
目录
序 言 持续进化的组织基因
第一部分
什么是组织罗盘
第 1 章 从机械型组织到生态型组织 003
用超级 VUCA 应对 VUCA 004
组织形态的 4 次创新 006
生态型组织与数字化转型，天生合拍 013
第 2 章 组织罗盘，生态型组织的进化地图 018
优秀企业的进化奥秘 019
组织罗盘，3 大抓手、6 项指针 023
CEO 的思想高度，决定组织的高度 029
第二部分
方向盘，及时细微地调整组织方向
第 3 章 企业文化，组织持续进化的开端 041
打造具有灵魂的组织 042
锻造使命驱动的员工 046
让整个组织同频共振 052
第 4 章 组织设计，根据业务匹配组织形态 069
数字时代的组织结构 070
走向平台型组织 082
管控模式与分类授权 096
第三部分
红绿灯，构建鲜明有力的激励机制
第 5 章 绩效管理，从“要我做”到“我要做” 107
绩效管理的“1234 法则” 108
战略解码，让绩效承接战略 116
绩效考核，有效激发组织活力 132
绩效辅导，加速员工的成长 142
第 6 章 投产薪酬，如何科学有效地分钱 153
345 薪酬激励，做好投入产出经营预算 154
固定薪酬，将岗位能力与薪酬紧密挂钩 162
变动薪酬，用奖优罚劣有效激活员工 172
第四部分
加油站，为人才持续高效地赋能
第 7 章 招聘保留，人才管理的 5B 模型 189
把好招聘关，严进才不会频出 190
激活组织，让人才持续流动 201
第 8 章 梯队培养，让组织内遍布精兵良将 210
人才规划，描绘人才画像 211
人才盘点，盘出强有力的“王炸”团队 218
人才培养，增加替补队员的实力 230
第五部分
玩转组织罗盘，持续刷新组织能力
第 9 章 用组织罗盘重塑组织 245
涌现性变革，让变革持续发生 246
改善组织的心智模式 253
第 10 章 组织诊断，设计组织进化路径 263
组织诊断与组织变革 264
玩转组织罗盘的 6 大要点 271
附 录 组织生命力诊断问卷 277
参考文献 283
内容摘要
市场不变的规律就是永远在变，随着组织规模的扩大，复杂程度呈指数级上升，组织能否继续长大？长久地活下去？规模和时间究竟是组织的朋友还是敌人？这都取决于组织能力。组织罗盘是王秀梅老师发明的管理工具，从3大抓手（方向盘、红绿灯、加油站）和6项指针（企业文化、组织架构、绩效管理、投产薪酬、招聘保留、梯队培养）这几个维度，进行系统的组织诊断、组织管理与组织进化。
本书是既有较强的理论高度和系统性，又有很强的实战性和可操作性的课程，帮助企业打通从战略到组织的“任督二脉”，实现持续进化，增强抗风险性，让企业活得好、活得长，有能力在当今这个高速变化的时代中保持竞争力，成长为全球前列的企业。
精彩内容
持续进化的组织基因企业的成长从来都不是一帆风顺的。中国平安保险集团（以下简称“平安”）经历过投连事件、并购富通失败等波折；腾讯曾经受到“3Q大战”等挑战；华为遭遇了美国的打压，但平安、腾讯、华为不仅没有倒下，还越挫越勇，不断开 创第二曲线，成长为世界级的企业。所以，著名学者秦朔提出了PATHA的概念，认为包括阿里巴巴在内的这4家企业代表了中国企业的成长之路。 与之相对应的是，昔日无比辉煌的柯达、诺基亚、雅虎等早已经辉煌不再，成了明日黄花。为什么会有如此鲜明的对比？ 每家企业都知道，市场不变的规律就是永远在变，但是很多企业并没有因此把自身经营成可以与外部变化相适应的组织。正如人工智能第一定律阿什比定律所说：“任何有效的控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂。”反映到企业管理上，即不管外界怎么变化，企业都要同步改变，甚至要在外界变化之前改变。有些传统的组织不但不变，而且还在不断固化，直至变成一个“帝国”。“帝国”越大越危险，就像一台非常精密的机器，面对外界的不断变化，只能“以不变应万变”。外界变化越快，这些传统企业的寿命就越短，如同泰坦尼克号撞上了冰山。在VUCAA时代更可怕，因为冰山是浮动的，而且越来越多。如果企业还如同泰坦尼克号一样按部就班地运转，随时都可能撞上浮动的冰山。 组织永远面临能否“长得大”“活得久”这两个挑战，这两个挑战就像魔咒一般笼罩着组织。随着组织规模的扩大，复杂程度呈指数级上升，组织能否继续长大？随着时间的推移，熵增B开始，从有序走向无序，组织能否长久地活下去？规模和时间究竟是组织的朋友还是敌人？这些都取决于企业的组织能力。 ?随着组织规模的扩大，企业可能出现运转不良的状况，很多问题开始滋生，官僚主义、部门墙、人浮于事、组织臃肿等管理低效的问题会慢慢浮现出来；与此同时，管理也会变得复杂，内部管理成本随之上升。如果此时组织没有规模经济效益，或者规模经济效益不足以抵消上升的管理成本，那么，组织的综合效率和竞争力肯定会降低，规模就会成为组织的敌人。 ?随着时间的推移，任何组织都避免不了熵增的命运，其内部混乱程度会一直变大。比如，有的企业在发展到一定阶段后，会出现“山头林立”“诸侯经济”C等现象，针插不入、水泼不进，如同铁桶，无法继续保持企业的效率，组织发展的持续性因此没有了保障。这时，时间就成了组织的敌人。
企业能否在第一轮增长趋势还没有消失的时候，就注入新的增长动力，开创出第二曲线？著名的管理大师艾尔弗雷德·D.钱德勒（AlfredD.Chandle）总结过一个黄金定律，他表示战略决定组织，组织决定成败。所以，在重重磨难下，企业的“组织进化能力”受到考验，企业的文化、组织和人才，如何与时俱进、持续进化，从而给企业带来积淀和成长，成为企业必须解决的问题。 从社会发展趋势来看，VUCA将成为一种新常态，它正深刻地改变着各类组织的运营方式。现在，我们需要的是更具有战略性以及能够在复杂的环境中运营的组织，这种组织必须具备批判性思考能力，以应对易变性和不确定性。组织曾经熟知的知识、技能与能力已不再能满足当下的发展需求，企业的中高管和组织发展实践者必须学会应对新形势、迈入新领域。 我曾经在平安和阿里巴巴系企业担任过人力资源和战略高管，经历了平安旗下的互联网投融资平台陆金所“从0.5到1”和“从1到10”的增长历程。陆金所已于2020年在纽约证券交易所上市，按照首次公开募股（IPO）定价计算，市值在330亿美元左右。同时，我还担任过一些企业的业务高管，从事供应链金融和资产证券化业务。我结合自己的工作经验，从PATH的发展历程中提炼并撰写了《组织罗盘》这本书。人们一般比较相信领导者，不太相信组织。而PATH的优秀实践经验告诉我们，个人的力量再大也大不过组织，我们应该相信组织而不是领导者，这样才能给企业带来无限能量。而组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动其成员保持一致的行为。 我的目标并不是写一本理论教科书，而是想为读者提供第一手的指南。我会站在贴近事实且客观的立场上，讲清楚我们为什么要学习组织罗盘、组织罗盘的内容、实施组织罗盘的过程和方法（见图0-1）。组织罗盘的作用是帮助企业用超级VUCA来应对VUCA、从机械型组织进化为生态型组织。学习和应用组织罗盘的过程，就是涌现性变革的过程，企业需用欣赏式探询的方式，让变革持续发生，以促进组织进化。 电影《夺冠》讲述了中国女排和郎平的故事。在电影里，巩俐饰演的郎平问朱婷为什么打排球。朱婷说是为了成为郎平。郎平没有说话。在电影的最后，郎平跟朱婷说：“你不用成为我，你只要成为你自己。”《组织罗盘》中的观点主要是从PATH的实践经验中提炼出来的，但学习PATH并不是要成为PATH，时代不一样，企业面临的问题也不一样。学习PATH，最终是要把我们自己的企业经营好。 组织罗盘的应用，必须经历三部曲（见图0-2）。第一部是知识的学习，但仅仅学习知识是远远不够的，还必须经过第二部“刻意练习”来形成自己的能力。这就是平安创始人马明哲说的，要从“知道分子”变成“能力分子”。有了能力之后，还需要第三部，在企业中应用，真正形成企业的智慧，并在企业内部沉淀下来。知道和做到之间，隔了一个“太平洋”，跨越“太平洋”的不二法门就是“刻意练习”。在企业内部沉淀，提升企业智慧，则需要一个“摆渡人”。组织罗盘就是希望帮助大家顺利跨越“太平洋”，而我，则希望成为那个“摆渡人”。 我是一个务实的理想主义者，希望能写出一本书，并打造一门既有较强的理论高度和系统性，又有很强的实战性和可操作性的课程，帮助企业在实践中应用。这就是我写《组织罗盘》的初衷。本书是从我的经历中自然而然生长出来的，我对它充满了感情，就像对待我的孩子一样。我还把《组织罗盘》制作成了系列课程，以方便企业应用。在这个充满创新与竞争、瞬息万变的时代，我期待《组织罗盘》能够帮助企业打通从战略到组织的“任督二脉”，实现持续进化，增强抗风险性，让企业活得好、活得久，有能力在当今这个高速变化的时代中保持竞争力，成长为像PATH一样优秀的世界级企业。 如果你是企业的创始人、CEO、中高层管理者、组织发展实践者、人力资源从业人员，或者对组织进化、组织变革感兴趣，那么本书及其系列课程对你来说非常有用。
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