问道管理 宋志平 中国财富出版社
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作者宋志平
出版社中国财富出版社
ISBN9787504769138
出版时间2019-08
装帧其他
开本16开
定价79元
货号1178553042288099330
上书时间2024-12-19
![OVERLORD(4)-大坟墓的入侵者·两位领导者 [日]丸山黄金 新星出版社有限责任公司](https://www0.kfzimg.com/sw/kfz-cos/kfzimg/cbcbfcdc/61e5605eef39a25c_s.jpg)
商品详情
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导语摘要
这是一本关于企业“大管理”的书，通过对500多个问题的回答，系统讲述了我对企业管理方方面面的观点，也讲述了作者怎样把两家企业带入世界500强，以及这个过程中的所思所想。
这本问答集，既是个人的成长史，又是中国国有企业的发展史的典型代表，也是一部改革开放时代的企业家思想史。
作者简介
宋志平 ，
管理工程博士，现任中国建材集团有限公司董事长、党委书记，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会委员。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，获得“中国优秀企业家金球奖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等殊荣。
宋志平是伴随我国改革开放成长起来的优秀企业家，40年来始终奋战在国企改革的前沿，创造了大量鲜活实用的改革经验，被誉为“国企改革的铺路石”。他曾同时出任中国建材集团与国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强企业行列。他开创并成功实践的“央企市营”、“整合优化”、“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域大规模重组整合的实践与经验荣获企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革荣获第六届管科学奖（实践类）。
目录
第一章如何选择目标和业务//1
企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。
01战略决胜//5
02业务选择//13
03成长路径//24
04应对变化//42
第二章如何理解从管理到经营//57
现在我们不仅要有好的管理，更需要好的经营。管理是正确地做事，经营是做正确的事。
01聚焦经营//60
02整合优化//67
03以法求精//81
04超越规模//98
第三章如何参与市场竞争//109
企业不仅要向管理要效益，更要到市场中去寻找机会，要学会开辟、经营和创造属于自己的市场。
01价格策略//112
02从竞争走向竞合//117
03终结过剩产能//125
04商业谈判//137
第四章如何治理与选人//143
我深信教育是最好的管理。一个团队要快速进步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不断学习、追求工作尽善尽美的人。
01治理结构//147
02知人善用//167
03成长超越//178
04学习传承//187
第五章如何有效创新//197
创新是企业腾飞的翅膀。有无核心技术、能否在战略性和前瞻性领域取得关键核心技术的突破，决定着企业能否持续保持核心竞争力。
01有效创新//201
02集成创新//217
03商业模式创新//230
04转型升级//237
第六章如何进行机制革命//245
改革不像田园诗般浪漫，改革是被倒逼出来的。回顾改革起点，中国建材与当时许多困难企业的情况是一样的，勇敢跳入水中才学会了游泳。
01央企市营//249
02混合所有制//258
03企业家精神//273
04机制革命//282
第七章如何打造全球化企业//295
全球化是大方向，自由贸易势不可当。中国企业的全球化进程方兴未艾，我们要始终保持谦虚谨慎的作风，扎实构建全球化的系统性力量，在全球化的道路上行稳致远。
01全球机遇//298
02合作共赢//309
03防控风险//323
04走向舞台中央//334
第八章如何塑造企业文化和品格//349
一个企业想要从大到伟大，一定要有好的文化，因为文化是最高效的协同。企业要成为优秀文化的积极传播者。企业家要有品格，要做有品格的企业，要站在道德高地上办企业。
01企业使命//353
02文化定江山//359
03社会责任//380
04优秀品格//390
内容摘要
《问道管理》是亲历我国改革开放40年、成功打造两家世界500强的企业家——宋志平的访谈集。内容分八个部分，包括如何选择目标和业务、经营与管理有何区别、如何参与市场竞争、如何治理与用人、如何有效创新、如何更新激励机制、如何打造全球化企业、如何塑造企业文化和品格。
精彩内容
第一章如何选择目标和业务西方发达国家有不少是航海国家，早期航海的时候，常常把人绑在桅杆上，观测天气、观察航道等，为船只指引航向。企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要
善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。
我从事企业经营40多年，有30多年是当“一把手”。
我所管理的企业之所以能够迅速成长为行业领军企业，战略起到了决定作用。实际上在企业的经营管理中再没有什
么事情比想清楚目标和解决途径更重要的了。
拿北新建材来说，1979年刚建厂时，计划目标是配套60万套住宅的房屋工厂，所以有预制构件、外墙板保温材料即岩棉、内墙石膏板等产品。但到20世纪80年代，由于当时建筑领域条块分割严重，我们的体系难以进入北京市
场，于是转而定位为一家新材料厂。随着市场的发育，1994年我提出“技工贸一体化”的思路，1998—2000年又进行了两次大调整，树立了从“中国的石膏板大王”迈向“住宅产业化”，再到“四位一体”的发展目标。现在又适时提出“石膏板+”业务战略，迈向国际化。
2003年，中新集团由规模较小的装饰建材回归水泥、
玻璃等主流业务，自此走上一条联合重组和资本运营相结合的快速扩张道路，这是集团的第一个重大选择，结果非常成功。这个战略在我出任中新集团负责人后不久就确定下来。当时是通过一次战略研讨会，集中了行业里专家的意见，又通过资本市场来得到印证。由此我们坚定不移走下来，开创了在过剩行业高速健康成长的奇迹，其间还探索了央企市营和混合所有制经济的新模式。
2009年，面对行业结构性调整的历史机遇，我进一步提出“大力推进水泥和玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料”的“两个大力”战略，加快了中国建材新常态下转型发展的步伐。后来在兼任国药集团外部董事长期间，我又把中国建材的战略思维带到国药，明确了打造我国医药健康产业平台的目标，通过大规模重组将国药带入世界500强。战略就是看清方向，确立目标。在我看来，相对医药行业来讲，医疗健康是个更大的行业。我跟国药的同事们开玩笑说，比起跻身世界500强，在战略定位中加上“健康”两个字，才是我对国药集团最大的贡献。
2016年8月“两材重组”之后，中国建材迅速明确坚持
创新驱动、绿色发展、国际合作的三大战略，要成为行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者，在“两个大力”基础上，重点围绕基础建材、三新产业和工程技术服务“三条曲线”，积极推进高端化、智能化、绿色化和服务化“四化”转型，形成水泥、新材料和工程技术服务“三足鼎立”的业务格局。现在中国建材被确定为国有资本投资公司试点，致力于打造材料领域具有全球竞争力的世界一流产业投资集团。
担任企业一把手的这些年来，我想得最多的事情就是战略。领导者最重要的工作就是做好战略规划，为企业发展把好方向。记得有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋先生，每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而
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