激活:如何使团队跑起来 [美]丹尼尔·M.凯布尔 中信出版集团股份有限公司

导言 组织正在辜负我们的期望

“当我工作时，我的灵魂在做什么？”——偶遇的伦敦涂鸦

让我们先来思考几个问题。你对自己的工作感到兴奋吗？你的工作会让你觉得需要“封闭”自我才能够艰难熬过吗？

如果你第一个问题的答案是“会”，那么你便是少数的幸运儿。不过，如果你的岗位需要领导并激励他人，那么极有可能你下属的答案是“不会”。

据美国政府和盖洛普公司（Gallup）的民意调查显示，约有80%的员工认为自己在工作中无法发挥佳状态，70%的员工不能全身心投入工作。这意味着绝大多数员工无法对工作产生“参与感、热情或使命感”。此外，17%的员工则是“主动地”脱离工作：他们对自己每天所做的事情感到厌恶。另一项近期研究表明，美国超过87%的员工无法充分发挥潜能，因为他们对自己的工作毫无激情。

尽管这些数据令人担忧，但遗憾的是，这可能在你的意料之中。我认为，所有的领导肯定心知肚明，员工参与度是个问题。原因可能有二：其一，我们每个人都曾因此挣扎过。一名友人近日跟我说：“工作肯定糟糕啊……所以才会称之为工作。”其二，我们都经常会觉得自己的工作无趣——令人厌烦且缺乏新意。有时，我们会对自己的工作彻底失去兴趣，认为工作只是周末来临前的漫长时光。

然而，即便我们都曾经历过这样的情况，但看到自己的员工无法充分发挥潜能，仍是一件令人沮丧的事情。自己的员工无心工作且觉得工作似乎毫无意义，这也着实令人恼火。

但我们很难意识到，员工通常不是由于缺乏尝试而屈从于这些消极的反应。他们想要感受到激励。他们积极寻找工作的意义所在。但是，组织生活的一些现实情况却使他们无法在工作中充满活力。

举个现实生活中的案例。当汤姆（Tom）从学校毕业后开始为四大会计公司之一的某公司设计和维护网站，他感到很兴奋，因为薪酬比另外两份工作要高得多，并且他被告知公司将会提供许多个人成长的机会。

但“蜜月期”并未持续多久。汤姆回忆道：“不久，我便发现主管没有尝试的耐心。相较于个人发展，他更关心流程。他仿佛害怕我尝试新的东西，因为那样一来，便可能无法完全按计划进行。因此，工作中并没有留下多少学习的空间。”

初，汤姆并不踌躇。他努力维持开放的思维和积极的态度。他努力改善了一些流程，并在工作中加入了一些个人特色，这大大地激发了他的信心。不幸的是，汤姆的上司担负着要达到网站性能标准的压力，因此并没有余力去实施汤姆的想法。

于是，汤姆逐渐开始封闭自我。他仍会做自己的工作，完成自己的任务，但他逐渐变得散漫且缺乏动力。他觉得自己只是在机械化地完成既定的任务。更甚者，他感到上司对自己的创意并无反馈。一年后，汤姆觉得自己的工作一成不变、无足轻重，并且与整体布局脱节。

这真是令人遗憾。汤姆原本并非那种只是为了薪酬而劳作、表现欠佳的员工。他聪明、有才，渴望学习新的事物、拓展自己和增长见识。但在他的上司看来，汤姆却在拖后腿。比起为雇主做出更多贡献，汤姆选择从其他地方获得成就感。在工作期间，他开始通过自由职业手机应用，应征网站管理项目，并且承接他感兴趣的新项目。讽刺的是，这个兼职工作与他的日常工作并无太大差别，但由于能够给予他更多的归属感和自由度，因此，兼职工作对他而言更富有意义。

可惜的是，汤姆并非异类，大型组织里的大多数员工与汤姆的情况类似。根据盖洛普公司的调查，绝大多数员工认为自己在工作中无法发挥佳潜能。他们感到无法从自己所做的事情中展现出特有的技能或找到使命感。大多数组织并未挖掘员工的大潜能，从而导致了工作中的问题与平庸的绩效表现。

组织正在辜负员工们的期望。在维持员工工作参与度方面，我们可以做得更好。但首先我们需要理解，员工缺乏参与度并非动机问题，而是一个生理问题。

情况其实是这样的：许多组织正在关闭员工大脑中称为探索系统（seeking system）的部分。我们的探索系统会产生本能的冲动来探索世界，了解我们所处的环境，并从我们的处境中获取意义。当我们顺应探索系统的欲望时，它便会释放多巴胺——一种与动力及愉悦相关的神经递质——使我们想要更进一步地进行探索。

正是探索系统这一大脑部分促使着我们的祖先走出原始丛林探索世界。而这也是初推动我们追求爱好，并且会仅因兴趣就想获得新技能和新想法的动因所在。正因为探索系统的存在，人工驯养的动物才更倾向于自己寻找食物，而非等人将食物送到嘴边。当我们的探索系统被激活，我们会感到更有积极性、更有决心、更具热情，我们会觉得更加富有生气。

探索、尝试、学习，这是我们设定的生活方式。工作也是如此。然而问题在于，我们所在的组织并不打算好好利用员工的探索系统。由于工业革命，现代化管理应运而生，组织会有意地抑制我们学习和探索的本能冲动。

设想一下：在19世纪末，为了扩大组织，人类发明了官僚制管理方式，这样一来便可以通过评估与监督“控制”成千上万的员工。由于管理者需要员工专注于狭小的任务，因此他们创造了相应政策扼杀员工探索和尝试新事物的欲望。这些政策提高了生产力和稳定性，却削弱了员工的自我表现机会，降低了他们的试验能力与学习能力，切断了他们与终产品之间的联系。

不幸的是，工业革命时期管理方法的许多旧习却沿袭至今。由于过分热衷于追求竞争力、保障质量、遵守规程，大多数大型组织所营造的工作环境都使员工很难进行尝试、超越自己的专业工作角色、发挥自己特有的技能，或是见证自己工作的终成效。现今多数领导私底下并不认为员工在这种条件下能够发挥佳工作状态。然而每一届的管理者所服务的组织，都深深根植于通过标准化绩效指标、激励与惩罚、晋升与竞争等手段进行管理控制。这样一来，组织便会关闭员工的探索系统，激活他们的恐惧系统，而恐惧系统则会使员工的洞察力变得狭隘，并促使他们变得更加顺从。

在这样的条件下工作，员工会变得小心谨慎且紧张焦虑。他们希望自己在工作中能够感到“快活”、富有创意，然而事与愿违，一切让他们感到麻烦。他们逐渐开始经历抑郁的症状，如非常不愿意起床或早上很难进入工作状态。慢慢地，他们开始认为自己当前的状态无法改变，因此逐渐脱离工作。

但要注意，脱离沉闷活动的这种演变趋势并非我们精神特质出现了问题———这是一种特征。这是身体在告诉我们，我们的本能就是要做更好的事情，保持探索与学习。这也是我们的生理需求——适应性潜意识让我们认识到自己的人类潜能正被浪费，我们正日渐衰弱。情感神经科学晚期先锋人物雅克·潘克塞普（Jaak Panksepp）的表述为贴切：“当探索系统不再活跃，人类的抱负便会冰封于无尽的不满之冬。”

在工业革命时期，限制员工的探索系统是种蓄意行为。科学管理由于能够帮助企业确保员工只做自己被交代的任务，而被认为是理性且有效的方式。

但今时不同往日。组织都面临着前所未有的高度改变与竞争，并且改变的节奏日益加快。现在正是组织需要员工进行创新的时候。组织需要员工对消费者需求进行深入解读?需要以员工比领导者更熟知、更认可的技术为基础，打造新的工作方式?需要员工发挥创造力与热情，从而使组织能够存活、适应和发展。组织需要激活员工的探索系统。

我知道这是可行的。我从教授和顾问的角度对组织进行过研究，并直接观察到它们如何才能更好地运作。在这本书中，我们会着眼于世界上那些通过激活员工探索系统，来提升业务成效且改善员工生活的领导者。我们将会观察并分析印度的客户服务中心、俄罗斯的制造工厂、意大利的装配工厂、美国的非营利机构、英国的配送公司、荷兰的航空公司以及中国的银行。通过这些案例，我们将反复看到，总有方法能够激活我们体内静止的潜能。

要实现这些预期和效果，并不需要对公司结构进行重大改革。通过领导者微小却重要的助推和干预，便可以激活员工的探索系统，鼓励员工发挥己长、勇于尝试、肩负使命。

本书规划如下：

首先，我们将进一步了解探索系统：它的运作原理以及为何需要用它来改善绩效并帮助员工活得更有意义。作为领导者，你对激发员工热情、动力和创造力的机制越了解，你便越善于提高员工的参与感和创造力。

其次，我们将会探索组织激活员工恐惧系统、抑制员工探索系统的成因和方式。我们将对改变这种现状的方式进行检验，并帮助员工在其工作的条条框框中找到真正的“自由”。

再次，我们将讨论激活探索系统的触发因素——自我表现、尝试、个性化的使命——并分析各个层次的领导者应如何通过这些触发因素提升员工的热情与参与度。通过上述讨论，你将会更切实地了解为何人们会热爱自己的工作——或更常见的，不爱自己的工作。

另外，也是重要的，你将深入了解员工对其工作的想法与感受，发现充分发掘他们潜能的方法。激活探索系统类似于将插头插入插座。潜能就位于表象之下——你只需要靠近它，将员工的潜能“点亮”。

后，也是佳的部分，虽然可能听起来有点儿疯狂，不过，积极寻找途径激活员工探索系统，能实现的远不止提升团队的热情、动力和创造力。作为领导者，通过改善员工的生活，自己的工作也将变得更有意义，而且能够激活自己的探索系统。如特里·芬克·格雷厄姆（Terri Funk Graham）所说：“人们对自己的工作热情越高，便越可能在生活中展现积极的能量，实现成功。”

好了，让我们开始吧。

丹尼尔·M. 凯布尔（Daniel M. Cable）

伦敦商学院组织行为学教授。凯布尔的研究与教学重点为员工参与度、组织变革、组织文化、领导力思维，以及品牌与员工行为的联系。

凯布尔出版了多本著作，包括《变陌生：通过打造陌生的劳动力来建立杰出的组织》（Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce），并在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）、《管理学会杂志》（The Academy of Management Journal）、《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）等科学期刊中发表五十多篇文章。美国管理协会两次授予凯布尔“佳文章”奖，《管理学会展望》（Academy of Management Perspectives）更是将他列为“具影响力的25位管理学者。

凯布尔曾与各式各样的组织共事，从高科技创业公司到世界经济论坛。他的客户包括嘉士伯啤酒公司、可口可乐、安永、高盛、汇丰银行、宜家、麦当劳、英国阿姆林保险、英国保诚集团、普华永道、荷兰合作银行、罗氏、西门子、推特等。

如果你关注如何提升工作体验和效率，你会喜欢这本生动活泼的书。丹尼尔·M. 凯布尔提出了大胆的愿景以及切实可行的想法，让每个做出改变的组织都充满活力。

——亚当·格兰特（沃顿商学院终身教授、“全球 25 位具影响力的管理思想家）

凯布尔在这本出众而有见地的书中指出，机械化的组织压制了我们学习和成长的天性，一提到工作，我们就无精打采、效率低下。凯布尔说，解决方案可以是一系列微小的重新设计，让组织与员工真实的自我和谐相处。让员工在工作中被“激活”是每一位管理者必须思考的问题。

——丹尼尔·平克（畅销书作者）

每十年就会有这样一本书出现，它能够为我们指明未来的道路。这本书如此清晰地阐明了未来的团队和领导者应该是怎样的，而我们应该如何去做。

——布鲁斯·戴斯利（推特副总裁）

这本书可以让我们对自己的思想和情感进行复盘——什么激励了我们，什么点燃了我们内心的火焰，什么驱使我们在工作和生活中取得更大的成就。凯布尔令人大开眼界的见解将帮助领导者释放员工内心的激情，促进目标的达成。

——威廉·兰黛（雅诗兰黛执行总裁及董事会主席）

自工业革命以来，管理的原则几乎没有改变。凯布尔将这些原则拆解开来、重新设计，为下一场世界性革命——人力的革命，写作了剧本，搭建了框架。

——大卫·费尔赫斯特（麦当劳高级副总裁兼首席人力官）

在这本大胆、发人深省的书中，社会心理学家、组织行为学教授丹尼尔·M.凯布尔（Daniel M. Cable）将团队领导者带入员工的大脑里，揭示激发员工工作热情，使团队跑起来的惊人秘密。

工作中的脱离感是一个生物学和神经学问题。我们大脑中客观存在的“探索系统”是激活内在热情、摆脱习得性无助、克服工作倦怠的秘密武器。但是现代组织的运作方式阻碍了我们跟随这种内在冲动。幸运的是，我们不需要对组织文化进行彻底的变革，通过一些看似微小的助推，就可以帮助我们提升工作激情。

这是一本真正激励人心的团队管理指南，看完这本书，每位员工与团队领导者都能够激活大脑，挖掘潜力，激发热情，提升创造力、参与感以及使命感。