我能贡献什么：贡献力如何打造数一数二的企业 (日)山下彻|译者:杨艳//罗杨 中信 2013-05-01
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作者(日)山下彻|译者:杨艳//罗杨
出版社中信
ISBN9787508639239
出版时间2013-05
装帧其他
开本32开
定价32元
货号9787508639239
上书时间2024-06-29
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导语摘要
贡献不是一个文化的词，而是一套经营管理办法。德鲁克在《卓有成效的管理者》提出了“我能贡献什么”这个问题？但一直无人喝彩。搜索京东网全网，没有以“贡献”为主题的管理书。是大师德鲁克错了？还是企业管理者们愚钝？如今，有一家企业因为“贡献力的经营”成为业内第一、世界500强！当员工、管理者和经营团队都认真实践“我能贡献什么”时，不可思议的化学反应就会立刻发生；平庸从此飞跃为创意和神奇。山下彻编著的《我能贡献什么(贡献力如何打造数一数二的企业)》提供了一整套以“贡献力”为核心的实践方法。
目录
前言
第一章 “贡献力”是什么？为什么现在要讲“贡献”？
企业经营不能仅靠团队合作
为什么不能满足客户的需求？
团队合作是日本企业的优势
仅有团队内的合作无法顺利完成工作
“脑业社会”中的放宽管制和IT化商业界的范式转换
变化中的顾客需求疲于应付的项目负责人
低速成长期企业的通病本位主义
孤立无援会引发个人的不满
“贡献力”助一切顺利发展
将人们解放超越壁垒
超越利害关系的人与人之间的关系
互相学习使人成为专业人员贡献力的循环
人的需求和贡献力的关系马斯洛的需求层次理论
“贡献”更广泛的对象，由此生出更充实的人生
弘扬“贡献力”的企业茁壮成长
追求短期利益不是企业的目标
进步企业的社会贡献
和缓的氛围才能培育人才
有支持才有成长
第二章 转动的“贡献力之环”
通过联系、相互学习产生的“协创”
“公私混合”引起的化学反应
改变世界的操作系统的诞生
动员员工参加公益活动
自由和责任产生“协创”
激发每个人的专业性
成为可视化的枢纽
打造一个非正式的讨论会
增加内部讨论会的组织者
开创多样性的新风尚
向善于创新的开放型组织进军
应对变化，确保人才
为创新企业文化重建与贡献力的新关系
第三章 职员产生的“贡献力”
变革过程中产生的贡献主义
我们必须首先抛弃大企业病
员工教给我们的贡献的姿态
由员工发起的下情上达的贡献活动
第四章 为提升贡献力所做的准备
贡献力的提升将促进企业的发展
能够反映贡献力的人事制度改革
从公司出发的上情下达的贡献活动
贡献力赋予公司活力成果的预兆
员工的满意度上升，贡献力促进组织有利发展
一切为了顾客，成为共同思考、进步的伙伴
第五章 围绕贡献力展开的3个论点
NTT DATA的独立，艰难的起航
第一论点在社会中实现企业的意义
第二论点打破派系主义
第三论点贡献是人类的自然欲求
后记
内容摘要
山下彻编著的《我能贡献什么(贡献力如何打造数一数二的企业)》讲述了：员工一旦发挥“想要有所作为”的本能，突破障碍、凌驾利害、团结一致、相互配合时，就会产生一股全新的力量——贡献力。如今，正是需要从基于自身利益的“成果主义”转向基于他人利益的“贡献主义”之时。贡献力，将成为一种工作方式和企业经营的新标准!《我能贡献什么(贡献力如何打造数一
数二的企业)》提供了一整套以“贡献力”为核心的实践方法。
精彩内容
当时，我们的项目组正密切关注市场动向和原有信息系统的问题，我们曾数次拜访这家企业，上门听取客户的意见。
不管是客户、相关人员还是其他终端用户，我们都详细考虑他们的需求，并对其需求进行细致的分析。我们在不断和客户进行交流磋商的同时，也对工作进行了细致的调整。为了缩短工期、降低成本，我们不断地努力着。
我们在不遗余力地完成这个系统架构的工作，提供了q陕速、廉价、高品质的服务”。但是在客户看来，我们做得还不够。
当时，客户这样说：“你们确实根据我的要求完成了任务，并且你们的表现也是最努力、最尽善尽美的。但是，你们真的发挥了公司全部的、最大的力量了吗?”另外，有些客户还会有这样的想法：“如果我是你们的话，我肯定会提供超过预期的、有新价值的、更有亮点的服务。”我们为客户提供信息系统架构服务，尊重客户的意见、
达到客户的要求是我们应该做到的。但是同时，我们也应该趁此机会团结在一起，为了完美地完成一个项目而共同努力，否则从这个意义上来讲，一切就是徒劳的。当时，同样的事情接连发生过好几次。
有一天，我和一个平日就有业务往来的客户进行了如下的交谈。
“这次，我想要一个真正的网络广告投放和结算系统，怎么办才好啊?”说实话，听到这个，完全对广告外行的我和一起负责这个项目的同事都有点儿不知所措。我所领导的这个小组，曾经为这家企业创建过一个会计信息系统。
虽然小组成员对客户的业务内容相当了解，但是面对这个新型的网络广告和网络结算相结合的系统，我们却完全理不出头绪。
然而，在客户看来，我们是专业的提供IT服务的公司，理应具备这种能力，满足他们的这种需求。
就算是精通会计信息系统的人，也不一定能明白网络广告和网络结算的事情。负责开发这个项目的小组加班加点地工作、搜集大量相关消息，但都无法得出客户满意的答案。
可是，在我们这样的大公司，精通各个领域业务的IT高手云集，怎么还会出现这样的结果呢?原因在于，我们公司内部部门间存在太多的壁垒，导致合作不流畅，无法共享消息。
当时，我们公司有将近l万名员工，大家根据行业的不同被分在不同的部门，这种体制一直被我们公司沿用着。
按照行业进行分类，公司的初衷是为了更好、更有效率地应对不同的客户和项目。但是，现在看来，这种体制是无法迅速完成跨行业的项目的。目前，公司内部也在为提供行业间的高效合作而重新调整，但是因为组织体制固有的问题，这一举措很难取得良好的效果。
现在，在保留按照行业的不同划分部门的同时，公司还开始实行让各部门员工自由进行非正式的交流、共享信息的计划。
但不幸的是，2000年时，在我们公司中，负责不同行业、
不同工种的同事之间还未架起连接的桥梁，整合体制和消息流通共享计划都未成形，所以才会出现上述问题。
“客户的需求发生变化了吗?”我们必须要认真思考这个问题，同时也要做出相应的变革。现在，客户需要的已经不仅仅是提供信息系统或者服务这么简单了，取而代之的是希望合作方成为更加优秀
的IT搭档和可信赖的企业搭档。
“为了顺利度过这个未知的、变革的时代，我们想拥有促进企业变革的力量”——这是我们进行客户满意度调查时得到的客户反馈。
从专业知识和技术的角度来看，这个要求是相当高的，仅靠原来的SI(系统集成)能力是完全无法达到的。
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