破茧:从程序员到CTO的创业之路 中国致公 9787514516975 肖劲青,罗志勇
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作者肖劲青,罗志勇
出版社中国致公
ISBN9787514516975
出版时间2020-10
装帧平装
开本32开
定价58元
货号30995127
上书时间2024-05-21
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商品详情
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作者简介
肖劲青（杜仲）：70后的互联网创业老兵，20年的技术研发及研发管理经验。阿里巴巴集团运维自动化系统开创者及领导者，多次大型互联网创业公司高管经历，分别担任联合创始人及CTO、COO等角色，有丰富的互联网创业实操经验及独特感悟，愿意分享成长和创业之路的宝贵经验。
罗志勇（老罗）：70后，20多年的技术管理、市场、销售管理和投资等跨界工作经历；曾分别任职于邮电部设计院、中国网通集团、美国Oracle（甲骨文）亚太区、云鼎资本等公司，不仅有扎实的技术产业背景，还积累了丰富跨界工作经验。
2017年，杜仲与老罗两人在杭州创立杭州健信科技有限公司（找CTO品牌）。历时三年，已经成功服务多家互联网独角兽和创业型公司，为工程师们（软件技术人员）创业型公司及产业互联网（数字化）转型积累了丰富的成功案例。
目录
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内容摘要
这是一本指导计算机技术人员进行创业的作品。很多技术人员在工作几年后，都有创业的冲动。但是每一个创业项目的后面，都需要一个有着非凡梦想的团队，同时，每一个创业者后面也许又是一部难言的血泪苦难史，正所谓创业如修行。
作者有丰富的互联网创业经验，在多家大型公司担任技术负责人。在本书中，作者从找创业项目、找合伙人、找资金、建设团队、管理经营、股权分配、上市等各方面，阐述了创业者与CTO应该注意的问题。案例详实，贴近实际，对于指导计算机技术人员平稳地走上创业之路有重要意义。 特备是作者以平易近人的口吻讲述了自己的亲身经历和感悟，启迪读者对于事业、人生、选择等问题进行深度反思，并诚恳地给出了自己的宝贵建议。
阿里巴巴集团运维自动化系统开创者及领导者美国Oracle（甲骨文）亚太区、云鼎资本等公司技术和管理者杭州创立杭州健信科技有限公司创立者、合伙人肖劲青,罗志勇作品
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精彩内容
创业的最终意义最近工作的空档期比较长，4个认识很多年的好朋友相约小聚，几个老朋友都各自在自己的职业和人生道路上努力奋斗，各自都有自己的精彩和收获，当然也有各种不如意的经历。
Q君仍在阿里巴巴，9年的工作经历足以让他笑傲群雄，前段时间也得到了早就应该的职务晋升，而我们另外三个人则是分别在不同时段从阿里巴巴出来创业，创业过程中都经历过不少难忘的事情。大家一起热烈地交流，归纳下来：1.做技术的人都存在相同的弱点，大家太专注于做事了，不懂人情世故，羞于争取自己应得的利益。2.基于自己先入为主的理想主义让大家掉进不少坑，每个坑都可以讲出一堆的原因和故事，而掉进这些坑还是大家对社会、对人的认知不够导致的。在阿里巴巴集团内部的同学，则可以相对轻松地去做事情，不用考虑工作之外的事情。我曾经说过，离开阿里巴巴集团之后才真正认识到它是一家伟大的公司，因为阿里巴巴集团最核心的，也是最有价值的，是它的成长会跟员工一起分享，而且最后真的能兑现承诺。
议题之一：从阿里巴巴集团辞职出来后，有没有后悔过？
这个问题不少朋友经常会问我，今天我们也谈到这个事。每年从阿里巴巴集团离职的人数以千计，相信有很多类似的问题和故事。从内心深处讲，要说完全没有后悔肯定是不诚实的，特别是在阿里巴巴集团最近这些年的发展这么好的情况下。我常常也在想，如果留在阿里，或许现在的所有状况应该完全不一样，至少在经济收益上肯定比我多次创业还未成功的状况要好。随着阿里巴巴集团的发展，它已经从一个杭州公司蜕变成了全球化的互联网技术公司，而且公司层面对技术的重视是非常适合我们这些做技术的同学的。
但如果从另一个方面来分析，我离开阿里巴巴集团之后的这些经历，却是留在阿里内部的同学无法感受的，至少在自己的认知层面上已经完全不一样了，对人性的理解、判断和思考都有所不同。今天我们聚会的几个朋友，离开阿里的三个人，有两个人已经开始独立创业，一个回到了类似阿里的一个大公司任职，也是独当一面的高管职位。所以也不能说损失了什么东西，毕竟经历和阅历才是每个人拥有的无形财富。
议题之二：为什么不考虑回阿里巴巴呢？
前段时间在创业最迷茫的时候，父亲还曾经给我发信息说，实在找不到自己最好的方向，何不考虑再回阿里巴巴集团去呢？今天我们几个人也讨论到这个问题。Q君说，如果想回来肯定有位置的，而且不会差，毕竟在阿里巴巴集团工作时表现还是非常优秀的，思想也有难以抹去的阿里文化基因，加上阿里巴巴集团发展迅速，急需成熟的技术人才。其中有个朋友说总感觉面子上过不去，说是出来创业又回去，好没面子的。我们说面子是什么，是给别人看的，自己的痛苦只有自己知道。真想回去，找个合适的机会回去就好，别人也没什么好说的，真要说什么也跟别人没关系，只要自己心里认可就行。
但反过来想，为什么要回阿里巴巴集团呢？是因为自己创业不成功，而阿里巴巴集团发展非常好，那我们只要待在里面就能获得足够的上市红利，跟着公司快速发展，自己的能力也可以快速成长，两全其美。阿里巴巴集团一线互联网公司的光环效应也是非常不错的。空格的创始团队因原来阿里系背景在很短时间内就融资上亿，星空琴行同样是原阿里系基因的创始团队快速融资扩张。但是现在尘归尘土归土，在市场上已经烟消云散。大部分从阿里走出来的，所谓的光环只是暂时的，随着岁月的流逝，慢慢就淡了。当然如果回去，只是想待在这样一个相对理想的环境，没有太大的野心，还可以考虑。阿里巴巴集团已经在美国纳斯达克上市，股价也到过历史的最高点（231.14美元/股），如果是为了股票回去，那还不如直接买股票好了，也没有锁定期。为了成长而回阿里，也完全没必要，在初创公司或者自己创业能学到的东西太多了。所以思来想去，已经找不到回阿里的动力。
议题之三：向死而生
这是德国哲学家马丁?海德格尔在他的存在论名著《存在与时间》中用理性的推理详细地讨论了死的概念，并最终对人如何面对无法避免的死亡给出的一个终极答案：生命意义上的倒计时法——向死而生。
今天我们聊天的时候也讨论到这个概念，说做了这么多年的技术工作，明白了人总是会老的，人最终总是会死的，现在这个阶段我们已经无法像刚大学毕业那会儿一样，可以不知疲倦地整晚整晚加班。现在加班多一些就感觉浑身不自在，身体疲乏得很，所以最后还是要有合理的取舍。成功到底是什么？赚钱的目的是什么？需要有一个清晰的思路，大家一致认为家庭和睦、拥有健康的身体才是最重要的。钱终究是身外之物，只要够用就可以了。当然，够用的标准是什么？至少现在大家都还觉得钱没有多到足够用的地步，我们跟那些成功人士相比还有很大的差距。
在讨论的过程中几个人都说这段时间里身体不太舒服，要么腰不太好，要么颈椎有问题，这都是做程序员的职业病。我还把上一个创业公司的理疗师介绍给大家。他们很多人虽然离职了，但仍然在这个行业里，坚持着做健康项目的理想，在这点上，还是让我非常欣慰的。
向死而生，要知道死亡就在我们生命的终点，现在所做的一切，都是走向死亡路上的经历。让自己开心，让家庭和睦，有空多陪老人和孩子，也许比光顾着拼命赚钱更有意义。
议题之四：奋斗的最终意义是什么？
大家现阶段都在努力工作，不管是在阿里巴巴集团内部的，还是已经出来自己创业的，或者去其他公司担任高管的朋友，不过虽然都在努力奋斗，没日没夜地工作，但是很少有人停下来想一下：到底为了什么努力？赚钱是必须的，也有人说至少在现阶段，我以赚钱为主要目的，但也不能做违背道德、法律的事情，做我能力范围内的事情，我用我的技术本领赚钱。但赚钱之后呢？钱永远是赚不完的，有人已经有几亿的身家，但还是没有办法停止工作，甚至可能比之前更累了，每天思考的事情更多了。那奋斗的最终意义是什么？
可能每个人都有自己的答案，我自己的新的创业公司，旨在为技术人员的成长提供帮助和咨询服务，我希望能帮到更多人、更多企业，这是我愿意为之奋斗的事情。
双爱双杀的创业公司CEO和CTO在创业过程中的创始人，特别是无技术背景的创始人，对CTO的渴望就是典型的求贤若渴。有时候甚至非常盲目，逮着一个资深一点的技术人员就希望他是心目中最理想的CTO，但很多时候往往事与愿违。通过以下几个方面的分析，希望作为创始人（或者即将成为创始人）的你能理解CTO在创业过程中的角色是什么，知道怎么找到合适的CTO。
首席技术官（ChiefTechnologyOfficer，英文缩写：CTO，又常称为技术官、技术总监）是企业团体里的高阶主管之一，是企业内负责技术的最高负责人。
一、初创公司什么时候需要CTO？
如果大家还在A轮之前，资金比较少，那么由合适的产品经理或者研发经理带着现有的有经验的程序员开发就可以。在初创的创业公司里技术团队迅速地试错或快速地迭代发展更重要，在快速地试错过程中，可能会遇到一些产品或平台稳定性和容量上的问题，那么恭喜你，你的技术方向大部分是正确的。初创公司在发展过程中一定会遇到很多问题，遇到问题后快速把问题解决就好。公司的产品经理和程序员如果不能很好地应对问题（表现在不知道该问题的原因，给不出问题解决的时间点，给不出解决问题的方案），这时你就需要一个合格的CTO来拯救团队了。如果这时你的CTO（或候选CTO）给出了很好的解决方案或者一起引入的新的开发力量解决了上述问题，那么你可以开始考虑是否让这个CTO马上成为你的合伙人。当然这时还要考虑CTO本人的价值观，对项目方向和未来的认可，是否能承受初创公司的巨大压力，是否能把握未来的技术方向，这些都是考核和考量此人能否成为技术合伙人的重要因素。
另外一种是公司刚成立的时候，创始人也不知道技术为何物，有些创始人比较着急，随便找到一个自称什么都能搞定的技术人员，来作为自己的技术合伙人或者技术负责人，却经常被其一次次忽悠，最后无法搪塞，具体表现为自己需要的东西他迟迟无法按时、保质交付，总是会提一些让人无法理解的原因。但其实很多时候导致这些严重后果的原因，就是他作为技术负责人或者CTO不合格。当然这并不是一定说他人品差或者能力差，大多数其实是因为创业公司的CTO甚至比大公司CTO所需要的能力模型更复杂，他不适合在创业公司的CTO这个岗位上工作。
二、创业公司的CTO主要完成什么任务？
1.技术团队组建。
团队建设的关键点是人员招聘，尤其是对快速发展阶段的团队和新成立的团队。如果一个CTO把招聘的任务甩给HR，他一定是不合格和不称职的。团队人员组建首先要确认需要什么样的角色，然后按照这个方向去找到这些角色的候选人，经过数轮的面试最后形成一个比较合理的梯队结构。我在上一家创业公司当CTO的时候，人事总监和我配合得特别顺畅，因为其他部门给她提的招聘需求总是变来变去。因为老是变化让人力资源部无所适从，最后的结果就是HR随便交差，很难招到合适的人才。而我这边给出的技术招聘需求非常清晰明了，所以能在很短的时间内完成团队成员招聘和梯队建设，这样对HR的工作来说，效率也是最高的。
对创业期技术人才选择的优先级是：软性技能>技术能力+学习能力>技术领域内专项技能>学历。
对于排在最前面的软性技能，会先重点地去评估，主要包括自驱力和责任心、是否乐于解决问题而不是逃避、是否具有一定的适应能力（能根据不同发展阶段和业务场景考虑，而不是一味地照搬原有工作经验）、是否能契合团队的文化，也包括沟通能力等。当然不是说任何一个人对于这里的每一项都要很好，所以也是综合评估，而且最终评估结果中，对人品方面的考核占非常重要的比重。
一般认为一个相对靠谱的候选人，至少要在软性技能、技术能力和学习能力方面都有一定的亮点。如果在原来工作单位被验证过在某些方面有过不错的亮点，那么在未来日常的工作中出现亮点的概率也会很大。
2.建立合理的流程和规范。
正常的商业公司大多数的流程应该为提高效率而设立，如果多数流程是为了规避风险，最终很有可能快不起来。如果所有流程仅仅是为了规避风险，那么这个机构在公司内部可以认定是官僚机构，而我们把这种行为叫做官僚作风。
正常的流程应该是要大家养成比较顺畅的做事方式和习惯，以及一种更好的高效沟通方式，脱离开这些基础的沟通都有可能是耍流氓。尽量谨慎地引入流程，因为流程的引入需要跟团队核心成员做好沟通和讨论，避免硬性引入形式化的流程。正确合适的流程应该对在成长中、融入中及自驱力不够的团队人员有增强效果，而对于其他的团队成员，也不要成为其自由发挥的绊脚石。
举几个日常工作流程中可能会碰到的事情：开发工程师做在线压测没有知会运维工程师，突然间的流量可能会让运维工程师措手不及，甚至不得不采取一些紧急的预案来解决。系统出现异常问题后并没有在第一时间得到快速地跟进、解决以及事后的总结，类似的事情下次还有可能发生。类似这样的事情很多，初步看都觉得不应该发生，按道理大家都应该自觉做到，但是不能认为所有成员都能自发地做好、做到位。这类事情也很容易造成多方配合中出现故障，如果出现这方面的问题，管理者自身也有很大的责任。所以还是需要有一些常规性、指导性的流程或者工作原则，来引导他们更好地工作，并时刻提醒他们，重要的事情（或节点）要强调一百遍。
3.关注中间地带。
在产品和技术中间，在业务系统和基础设施中间，在业务系统和运维中间等，都会存在一定的中间地带。如果没有人介入梳理和推进，那么这将是后续逐步发展过程中可能存在的故障点和瓶颈点。作为CTO，对各个部门、小组之间的中间地带，必须作为第一责任人去抓起来，不能让部门或小组之间的合作出现互相推诿的现象。
4.适当地放权。
创业公司（尤其是互联网行业）的快速发展阶段会有很多事情需要去梳理，公司内有很多产品需要去研发，所以如果没办法适当放权，一方面可能是管理者担心失控，另一方面可能是团队人才还储备不够，放不下去。不过放权不代表不管，主要是保证在有限的时间、条件下充分发挥大家的主观能动性和技能，也可以为那些肯努力进步的团队成员提供更好的成长空间。
5.把握好公司的ROI（投资回报率），避免出现巨大的损失。
技术人员的人力成本往往在互联网公司总人力成本中占一半以上（并且人均工资都偏高），所以也是公司最大的资源使用方。如果因为技术团队内部的问题，产生巨大的系统重构，产品设计的不合理，或者因业务转型，产品下线，都会给公司带来巨大的经济损失和市场机会损失。所以，在项目的核心发展规划和路径上CTO需要充分参与，扮演好最后的守门员的角色。
CTO最核心的价值也体现于此。我在上一家创业公司时，同一个投资人投的两家公司，我们公司的IT成本是另外一家公司（业务模式类似）的10%，但不论业务量和用户数，我们都是他们公司10倍以上。
三、创业公司的CEO和CTO如何互动？
在创业过程中，无论公司发展是否正常，CEO和CTO都是争执不断的。最好的解决方案是：大家一起找一个信任的第三方做深入交流，产生分歧的相关问题都在沟通的过程中顺利地得到解决。
但我认为，CTO如果要有所作为，应该更主动地去和CEO沟通。因为技术就是一个大门槛，对于CEO来说，被技术这个大门槛拦住了，很多技术问题不懂，或者有时候懂一点但未必能理解。而CTO完全不一样，能跨过门槛看到很多CEO看不到的东西，加上CEO带来的很多市场、业务的信息，CTO理应理解得更充分，更理性。所以，CTO也需要提升自己在沟通理解上的能力，并不是要说服CEO，而是通过所了解的信息和逻辑推理，以理性的方式通过摆事实、讲道理的方式跟CEO深入沟通，取得理解上的一致，从而共同带领公司往正确的方向前进。
媒体评论
互联网创业老兵掏心窝的话。
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