4D领导力(四维深度训练课) 化学工业出版社 9787342966 (英)艾伦·沃特金斯(Alan Watkins) 著
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作者(英)艾伦·沃特金斯(Alan Watkins) 著
出版社化学工业出版社
ISBN9787122342966
出版时间2019-07
装帧平装
开本16开
定价49.8元
货号30652142
上书时间2024-04-14
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目录
导言
第一部分 “做”的客观世界
第1章 不断升级的领导力挑战
商业的前世今生
向股东价值的倾斜
由现实市场收益向预期未来收益的灾难性转移
技术的加速发展
VUCA环境中的危机与机遇
在“它”这个维度过于看重一维模式的结果
责任病毒
巴克鲁式管理
第2章 “它”维度的垂直发展
绩效曲线
绩效管理通常会受到才能误测的干扰
领导行为评估时常见的陷阱
发展行为线的垂直提升
11种绩效驱动行为
11种行为中的能力等级
发展绩效驱动行为与行为构建
增加“它”外部世界的有效性
积极压力和极性管理
合弄制管理或有效的管理
工作关系分析
行动步骤
第二部分 “存在”的主观世界
第3章 “我”维度的垂直发展
综合性能模型
领导力是一项内在能力：“我”的力量
领导力中生理学的角色
把连贯性作为垂直发展的跳板
如何培养“我”维度的内部世界
生理技能
个人技能
行动步骤
第4章 成熟度中尚未开发的潜能
身份与“意义疾病”
救赎之路：忘记、转移注意力，还是成熟
成人“自我”的成熟度
从孩童到成年人再到成熟的成年人
领导力成熟度分析
专注于最重要的事情
行动步骤
第三部分 无处不在的人际关系世界
第5章 “我们”维度的垂直发展
我们与别人的关系定义我们是谁
人际关系是一个棘手的问题
价值体系发展的螺旋动态化
使用螺旋动力学来更好地了解自己和他人
如何建立“我们”维度的人际关系世界
MAP技能
欣赏别人的技巧
行动步骤
第6章 “我们”维度中成功关系的秘诀
视角选择
自我成熟与视角选择
第二人称视角稀少的原因
进入第二人称视角
领导行为与视角选择
团队发展
有效反馈
意图与影响
MAP技能和关系缓冲
反馈的维度
定制反馈
重新审视网络分析
行动步骤
结语
参考书目
内容摘要
在当今快速变化的商业世界中，领导者们必须彻底改变，才能够应对商业环境中各种复杂的挑战。这不仅仅需要新的技能和经验，还需要在三个基本维度——做事方式、定位自我以及与人沟通——的发展上得到重大改变。当这些重大改变发生之后，四维领导
力，即4D领导力，就产生了。因为当你把这三个维度上的能力和水平都提升到更高层次时，你将解锁第四个维度（垂直度），并将获得显著的竞争优势。四维领导力不仅仅是领导能力提升的快速解决方案，还会将个人的操作系统升级到更高层次，做出超出自己预期的绩效。
无论你是一名经验丰富、试图找寻新的突破口以便从激烈的竞争中脱颖而出的高层领导者，还是一名希望能够更有效地实施公司培训计划的人力管理人员，或是一名新任领导者，亦或是一名有领导潜力的普通员工，这本书都将有助于推动你的四维领导力的发展，并将对你的绩效和成果产生巨大的影响。更重要
的是，这些发展对你的健康、幸福和成就感也将产生
深刻影响。
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精彩内容
第1章不断升级的领导力挑战一个星期五的下午，我接到一位公司执行总裁的电话，说他非常担心他的首席运营官，“我认为他正处于某种崩溃的边缘”。这两位领导者曾一起非常努力地合作奋斗，在极端困难的情况下把公司扭亏为盈。他们在承受着相当大的财政和媒体压力下，带领公司度过无数竞争者、市
场及运营的挑战。这位首席运营官是一个非常有能力的领导者，一个真正辛勤工作的人，真正地发自心底地想为公司做好工作。他最近正在为了工作不断加班，但却似乎毫无进展。正因如此，他变得越来越沮丧，开始觉得自己辜负了其他人的期望，并因为自己个人的能力没有给公司带来很大的发展而感到十分懊恼。幸运的是，我们很快对他进行了干预，并设计了一个项目让他及时调整，他得以继续努力并给公司带来转机。
不幸的是，这些关于领导层压力的故事不是孤立事件。跟得上随时都在发生的变革步伐是“现代商业游戏”的一部分，在任何领域中都存在，而且是大多数高管必须面对的艰巨挑战的一部分。大多数领导者都感到时间不够用，不得不长时间工作以便完成巨大的工作量，因此他们随时携带一个长长的、永无休止的“待办事项”清单。管理团队总是无休止地纠缠于公司的优先事项，权衡各种跨职能部门之间的关系，并努力在成本降低、客户价值和利润率之间取得平衡。其实，如果他们能够将自己的“待办事项”清单缩减到自己真正可操控的范围内，那么他们将有真正的机会去实施他们的策略，给股东带来所承诺的回报，满足市场需求并通过其长期激励政策或奖金来获取巨大的报酬。
大多数高层管理人员所承受的压力是非常大的。在复杂的跨国企业中，以这种强度工作就要付出代价了。这些高层领导者通常付出的代价就是牺牲个人的健康或家庭关系，因为他们很少见到自己的父母、配偶和子女。2014年，穆罕默德·埃尔·埃里安（MohamedEl-Erian）就是因为这个原因而放弃了太平洋资产管理公司的首席执行官职位。他这样做的原因是，一天晚上，他让女儿刷牙，并提醒她说她应该每天都按部就班地按照他说的去做，而不是必须得多次提醒。他的女儿随后拿出她之前写的一封信，信里列出了22件她让他做但他一直没有做的事情。在单子上写的22件事都是他在这一年错过的很重要的事情，包括一个家长会、万圣节游行和她第一天上学。这封信让埃尔·埃里安重新思考了自己最应该优先做的事情是什么，于是他从公司辞职，以求花更多的时间和家人在一起（Thomas，2014）。
由此，公司本身付出了惨重的代价，如策略失败、决策失误和丢失市场份额等。其实这种案例在商业界很多，比较典型的例子还有高档珠宝商拉特纳斯（Ratner），它就因为当时的首席执行官杰拉德·拉特纳（GeraldRatner）的一些草率言论而被摧毁，还有最近离任的乐购（Tesco）首席执行官菲尔·克拉克（PhilClarke）。克拉克在近40年间从整理货架的工作人员一直做到首席执行官，但在他在任期间，该公司开始从阿尔迪（Aldi）和利德尔（Lidl）等这些零售商的激烈竞争中脱颖而出。在不断试图延续前任管理者的成功的压力下，克拉克决定剔除大部分顶尖人才，从而制造了权力真空，但在品牌或文化的提升方面却没做什么。在掌管公司业务3年之后，他也被迫离职。
如果压力没有压垮一个人，那么工作危机感也会让人受不了。通常来说，首席执行官的工作年限都不会太久。
此外，大多数报纸的商业版面充斥着关于管理失败、贪婪、傲慢或其他负面的报导，让大众尽收眼底，所有这些都使高管工作具有极大的危机感和冒险性。
许多人认为，巨大的报酬足以补偿这些领导者所受到的压力，并指出成功达到事业巅峰的人大有人在。但是，究竟什么样的领导者才能成功达到真正奖励积极行动的企
业制度（围绕着权力中心和分枝领导结构的权力等级建立的）的顶端呢？这些人是否能够轻松应对当前的变化和复杂局面？为什么领导力在今天是如此之难呢？让我们回顾一下在世界还比较简单的时候是什么样子。那时候公司的经营也更直接一些。
P3-5
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