专业服务公司的管理(经典重译版) 普通图书/管理 (美)大卫？梅斯特 机械工业出版社 9787111592525
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作者(美)大卫？梅斯特
出版社机械工业出版社
ISBN9787111592525
出版时间2018-04
装帧其他
开本16开
定价79元
货号30159571
上书时间2023-08-21
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作者简介
大卫·梅斯特，靠前认可的专业服务机构管理，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖，他将40％的时间花在北美，30％的时间花在西欧，另外30％的时间则关注其他地区。大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。
他著有书《服务公司的管理》《团队的管理》《值得信赖的顾问》《精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚―克罗地亚语及中文。
目录
赞誉
作者简介
译者简介
中文版序
译者序
前言
第一部分 基本问题
第1章 关于平衡的问题
杠杆率和客户
杠杆率和员工
杠杆率和经济效益
“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例
公司增长与盈利能力
总结：杠杆率的关键作用
第2章 专业服务公司的生命周期
专家型服务公司
经验型服务公司
程序型（效率型）服务公司
其他差异
启示
第3章 盈利：健康因素与卫生因素
健康因素和卫生因素
管理利润率
管理劳动生产率
管理杠杆率
盈利与增长
结论
第4章 解决授权不足的问题
为什么授权不足是个问题
授权不足的原因
解决授权不足的问题
解决授权不足问题的其他策略
结论
第二部分 关于客户的问题
第5章 业务开发的一揽子安排
在每项活动上投入多少时间
第6章 倾听客户的需求
为什么要倾听客户的需求
倾听客户需求的各种方式
结论
第7章 工作质量高不代表服务质量好
第8章 服务质量管理体系
如何实现良好的客户服务
如何开始实施客户反馈系统
反馈问卷的其他用处
结论
第9章 针对现有客户开展市场营销
为什么现有客户是好目标
赢得新客户的重要性
为什么专业服务公司会相对忽略现有客户
如何实现目标
为客户量身定制业务开发方案
结论
第10章 客户如何做选择
购买者的感受
购买者看重的是什么
结论
第11章 吸引新客户
首选营销手段
替补手段
结论
第12章 管理营销投入
存在的问题
管理营销投入
小团体的力量
结论
第三部分 关于人力资本问题
第13章 关注自己的资产
制定解决方案：个人战略计划
如何加速资产积累
结论
第14章 如何建设人力资本
工作分配
辅导
对合伙人的培训
扩充公司的知识库
对承接的项目类型进行管理
第15章 动力危机
动力在专业工作中的重要性
动力和招聘程序的关系
专业人员的心态
动力和监督管理风格的关系
了解工作意义的重要性
激励与晋升的关系
结论
第16章 人员配置的重要性
建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该
考虑哪些要素
工作分配与其他制度的关系
谁应该负责分配工作
第17章 合伙制的含义
第18章 应对人力资源危机的挑战
从劳动力资源富足到劳动力资源受限
专业服务公司的应对措施
提高劳动生产率的战略
寻找替补资源的战略
结论
第四部分 管理问题
第19章 公司领导者如何更有效地发挥作用
优秀的教练会如何做
公司领导者如何分配时间
谁适合做教练
如何考核公司领导者的业绩
公司管理者的压力
第20章 如何制定战略
战略规划的内容有哪些
应该由谁来制定战略
个人战略规划
公司管理层在战略制定中的角色
启动战略制定工作
第21章 速成战略
速成战略的不同之处
教练的角色
第五部分 合伙制问题
第22章 如何对合伙人绩效进行考核和辅导
第一步：明确绩效考核标准
第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程
第三步：过程的实施
结论
第23章 合伙人薪酬分配的艺术
论资排辈的薪酬分配制度
以绩效为基础的薪酬分配制度
计量和评判
评判系统的特点
选择评判员
确定标准
在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判
做出决定
对决定做出说明
披露
在过去和现在之间把握好平衡
薪酬和战略
第24章 合伙人薪酬分配模式
第25章 分切馅饼
律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无
影响
其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬
众口不一
第26章 合伙企业的治理
什么使得专业服务行业如此不同
战略与治理
新兴标准
合伙人委员会
首席合伙人
管理团队
管理合伙人
薪酬委员会
对治理架构进行评估
第六部分 关于多地点问题
第27章 “一体化”公司
何谓“管理有方”
“一体化”管理体系
保持“一体化”公司文化
招聘
培训
“自己培养”的专业人士
避免合并
控制发展速度
有选择性地承接业务
为员工安排新工作
薪酬
研发投入
沟通机制
没有高低贵贱之分
尊重民意的治理模式
结论：潜在弱点
第28章 “猎人”公司和“农民”公司
第29章 发挥网络的作用
放权给地方成员机构
寻求在多个地点开展业务的客户
关于合作的一些想法
第30章 创建合作型公司
第31章 协调行业专门化小组
密切联系有助于提振士气
共享知识的五种方法
在哪个方面集中开展行动
行业主管
内容摘要
专业服务公司与一股企业有两点截然不同之处：第一，它们提供高度定制化的服务，几乎没有所谓的常规做法，甚至没有可靠、通用的管理信息，工业领域和大众消费领域的管理原则不仅不适用，往往适得其反；第二，专业服务高度个性化，要求与客户进行大量面对面的互动，依赖于专业人员的技术水平。因此，专业服务公司同时面临着两个市场的竞争：一个是客户服务市场；另一个是人才招聘市场。
大卫·梅斯特著吴卫军、郭蓉译的《专业服务公司的管理(经典重译版)》作者基于其10多年在20多个国家的各类专业服务公司从事顾问工作的经历发现，全世界的专业服务公司，无论公司规模大小、从事哪个行业、在哪个国家开展业务，对经营理念的表述都出奇一致：为客户提供卓越的服务；为员工提供一份富有成就感和满足感的职业；让公司获得良好的经济效益，实现员工回报和公司业务的双重增长。
显而易见，专业服务公司面临的问题非常相似，必须实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。作者从客户、人力资本、管理、合伙制、多地点办公五个方面出发，探讨了关于盈利能力衡量、服务质量、
业务开发、人员配置、人力资本建设、合伙制等一系列问题，涵盖了专业服务公司管理的方方面面。
这套“专业服务公司管理理论”将学术知识和实践操作完美结合，已被全球顶尖专业服务公司采纳并验证，被誉为专业服务机构管理经典。
精彩内容
有很多因素会影响这三个目标之间的协同一致，其中一个因素尤为突出，即初级、中级和资深员工的比例，我们称之为公司的“杠杆率”。为了解这个因素的重要性，我们可以分别分析一下它与公司的三个目标之间存在的关系。杠杆率和客户一家公司的人员组成架构(即初级、中级及资深员工的相对比例)主要由(更确切的说法是应该由)工作本身对员工技能的要求来决定，换句话说，由公司所承接项目中包含的初级、中级和高级难度任务的比例来决定项目应配备人员的组成架构。客户服务一般分为三种类型：专家型服务、经验型服务和程序型服务。
在专家型服务项目中，客户遇到的往往是专业或技术知识领域中最前沿的问题，或者至少可以说是极
其复杂的商业难题。提供这类专业服务的三个关键要
素是：创造力、创新意识，以及能在探寻新方案、新概念及新技术的过程中发挥先驱引领作用。简单来讲，就是要具备用新思路解决新问题的专业能力。提供专家型服务的公司是以其员工具备的高端专业技能为基础来出售服务的。因此，提供专家型服务的公司向目标客户打出的宣传语是：“聘请我们吧，因为我们的专业智慧无与伦比。”专家型服务项目所配备的人员通常是具备极其出色的专业技能，但同时也要求获得极高报酬的专业人士。在这类项目中，几乎没有哪项工作有固定的程序可以沿用，因为每个项目都是“一次性”的。因此，试图用初级员工与这些顶尖专家配合，以便发挥杠杆率作用的机会相当有限。尽管这类项目可能涉及重要
数据的收集及分析(此项工作通常由初级员工完成)，但即使是这样的任务也无法预先进行明确的界定及分工，在项目推进的过程中起码需要中级专业人士(项目管理人员)的持续参与。因此，在专家型服务项目中，相较于中、高级员工，初级员工投入的时间要少。
在经验型服务项目中，虽然客户会强烈要求按照其各种特殊需求“量身定做”解决方案，但在项目执行过程中，相对于专家型服务项目，经验型服务项目对创新意识及创造能力的要求比较低。在为这类项目提供服务时，对于所需解决问题的本质，专业服务公司并不会感到陌生，并且可以借鉴其他类似项目所采取的解决方案。当客户遇到这类问题时，会习惯性地寻找对解决自身问题具备丰富实践经验的专业服务公司，而专业服务公司则向客户出售知识、经验和专业判断力。因此，提供经验型服务的公司会以这样的方式来推销自己：“聘请我们吧，因为我们拥有丰富的实践经验，在这类问题的处理上游刃有余。”经验型服务项目所涉及的问题或多或少是专业服务公司所熟悉的，因此，至少有部分项目任务(尤其是项目初期的工作)可以事先预知并根据难易程度进行合理分配。这样，初级员工将有更多的机会参与到项目中。
程序型服务项目通常涉及人们常见又比较熟悉的问题。这类项目虽然也需要针对客户的特征及需求制定解决方案，但是项目的实施步骤可以按部就班地有序推进。客户可能本身就有能力和资源来承担这项工作，但它们还是会聘请专业服务公司，原因有很多，比如说：为了提高效率，或者是出于旁观者清的考虑，或者是因为缺乏人手，自己的员工还要承担其他更重要的工作。因此，专业服务公司向这类客户出售的是程序、效率和时间。提供程序型服务的公司的广告语是：“聘请我们吧，因为我们知道该怎样做，可以高效地帮助你实现预期效果。”程序型服务项目一般可以由初级员工承担大部分的工作任务(这也就意味着，以程序型服务为主营业务的公司，其组织架构与其他公司会有很大不同)。
一般来说，这类项目所需解决的问题容易理解，项目实施过程中的分析、诊断及得出结论等步骤通常也都有一套完善成熟的章法可以遵循。因此，这类项目中的工作任务可以放心地交给初级员工来完成，(项目经理)对他们进行监督和指导即可。
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