上任第一年：小团队管理全攻略

亚马逊创始人贝佐斯曾首创“两个比萨”原则：如果两个比萨都喂不饱一支团队，就说明这个团队过于庞大。著名电商企业阿里巴巴，也力促组织变得更小、更灵活。这些优秀的企业，似乎掀起了一股“小团队”的热潮，使市场上小团队数量日益增长，对团队管理者的需求也应运而生。当然，小团队的增长主要得益于社会和经济的飞速发展。

     小团队数量不断增长，带来的既是机遇也是挑战，因为大多数刚上任的主管都没有经验，不会用人。对于这些新上任的管理者而言，当上团队的主管是件可喜可贺的事情，但并不是所有人都能在短时间内适应这种角色的变化。因此，喜悦过后剩下的是管理工作带来的问题和压力。

新上任的主管会面临着各种问题：

“如何清楚地定义自己的角色？”

“主管意味着什么？”

“没有管理经验，如何解决问题、轻松转型？”

“面对上级要如何做？”

“如何提高下属的积极性和热情？”

“怎么样才能算得上一名优秀的主管？”

……

     这些问题困扰的不只是新上任的主管，很多上任多年的主管也一直在摸索这些问题的解决方式。如何解决问题？这正是本书的写作意图。

     本书将从角色定位、成功转型、团队管理、员工管理、上级沟通和自我管理六个方面，对新上任的管理者经常会遇到的管理问题和困惑，提供有效且实用的建议和方法。

     第1章，明确成为一名主管意味着什么，详细阐述了主管的角色定位。

     第2章，具体阐述了新主管在上任年可以利用哪些资源和方式来帮助自己成功转型，轻松驾驭新角色。

     第3章，明确了何为团队管理，并提供了促进团队协作和提高团队士气的方法。

     第4章，介绍了如何提高下属的积极性，让他们自发行动起来。

     第5章，向上沟通，说明了要如何处理与上级之间的关系，以获得更多的支持和资源。

     第6章，自我管理，介绍了主管要想带好团队，需要对自己做哪些改变和提升，以扩大自己的影响力。

     如果你是一名新上任的主管，或者是自己创业刚当上老板，如果你也遇到以上类似的难题，那么本书将给你一个完美的答案。衷心希望通过阅读本书，新上任主管能解决在用人方面存在的问  题，并从本书中找到带好团队、提升业绩的秘诀！

新上任的管理者和创业团队的领导面临着各种问题：

     “如何清楚地定义自己的角色？”

     “主管意味着什么？”

     “没有管理经验，如何解决问题、轻松转型？”

     “面对上级要如何做？”

     “如何提高下属的积极性和热情？”

     “怎么样才能算得上一名优秀的主管？”

     ……

     本书从角色定位、成功转型、团队管理、员工管理、上级沟通和自我管理这六个方面，针对新上任的管理者经常会遇到的管理问题和困惑，提供有效且实用的建议和方法。如果你是一名新上任的主管，或者是自己创业刚当上老板，遇到了以上类似的难题，那么，本书将给你一个完美的答案。

 林国峰

     VUCA时代的组织与绩效专家

     北京和林管理咨询有限公司董事长、北京理工大学MBA、中国企业联合会管理咨询委员会执行委员、国际注册管理咨询师（CMC） 、国家高级人力资源管理师、实战派企业经营管理专家、组织变革与领导力发展咨询专家、人才与绩效咨询顾问。

     曾在《企业文化》《中国中小企业》《人力资源》《中国经济周刊》《中国工商报》等报刊杂志发表了《一个小企业老板的MBA课》、《中小企业协同优势》等多篇经管类文章。

     有着近20年的企业高级管理实战经验，擅长企业变革转型、绩效改善、领导力开发、中高层管理技能提升、人才发展、团队建设、人力资源管理体系建设等方面咨询与培训业务。曾服务于正大集团、海尔集团、新中新集团、启迪桑德、中企动力、江川金融、中建政研集团等多家知名企业。

第1章 角色定位：成为一名主管意味着什么

01通过下属，实现团队经营目标

02做好上级和下属之间的“桥梁”

03主管负责的是人，不是任务

04会“偷懒”，让下属去做

05放弃旧角色，不要越界去执行任务

06为团队的每一位员工负责

第2章 成功转型：轻松驾驭新角色

01充分利用员工时期积累的三大资源

02参加正规的管理技能培训

03掌握主管的知识和技能

04做一个终身学习的承诺，不断积累经验

05增强自身的影响力

06培养自己的移情能力

07进行深度的心理调整

08不要过度关注你的下属，跟他们保持适当的距离

第3章 团队管理：聚人心，促协作

01管理个人≠管理团队

02明确有效团队的三个标准

03掌握集体协作的三种能力

04不能统一思想，那就统一目标

05.团队要有“江湖气息”

06为员工营造支持性的环境

07了解下属的优势，发挥团队每一个成员的强项

08员工之间产生矛盾，必要时出面“干预”

09团队需要不同的声音，让他们把话说出来

10赢人心，从叫出每个人的名字开始

11把你的“正能量”扩散到团队里

第4章 员工管理：让下属自发动起来

01表达对下属的期望

02用更多精力支援你的下属

03通过提问引导员工主动思考和解决问题.

04.给下属自主选择权

05.激发竞争意识

06要跟他们谈工资，更要跟他们聊梦想

07告诉你的员工“怎么做”，更要告诉他“为什么这么做”

08重点培养意愿强、能力低的员工

09相信他们能正确地做事

10关注员工的成长和发展

11突出下属的贡献，让他们看到自己的价值

第5章 上级沟通：成为“关键下属”，获得更多的支持和资源

01不要让你的上级认为，你存心想改变他

02把上级看成你的盟友，而不是威胁

03积极反馈，获得正确的工作指导

04跟上级多沟通，争取更多的资源

05向上级坦白问题，并寻求帮助

06和上级互相分享彼此期待达成的结果

07不要把你的上级当成“傻子”

08适当拍马屁，迎合上级的优点

第6章 自我管理：放大影响力，获得追随

01通过改变自己影响下属

02走在队伍前面，以身作则

03主管不是“传声筒”，要敢于承担责任

04不要让下属为你的坏情绪买单

05不要求全责备，要适度包容下属

06品德比荣誉更重要

07对员工不要傲慢，对知识不要偏见

08不要喊空口号，说到就要做到

新上任的管理者和创业团队的领导面临着各种问题：

     “如何清楚地定义自己的角色？”

     “主管意味着什么？”

     “没有管理经验，如何解决问题、轻松转型？”

     “面对上级要如何做？”

     “如何提高下属的积极性和热情？”

     “怎么样才能算得上一名优秀的主管？”

     ……

     本书从角色定位、成功转型、团队管理、员工管理、上级沟通和自我管理这六个方面，针对新上任的管理者经常会遇到的管理问题和困惑，提供有效且实用的建议和方法。如果你是一名新上任的主管，或者是自己创业刚当上老板，遇到了以上类似的难题，那么，本书将给你一个完美的答案。

 林国峰

     VUCA时代的组织与绩效专家

     北京和林管理咨询有限公司董事长、北京理工大学MBA、中国企业联合会管理咨询委员会执行委员、国际注册管理咨询师（CMC） 、国家高级人力资源管理师、实战派企业经营管理专家、组织变革与领导力发展咨询专家、人才与绩效咨询顾问。

     曾在《企业文化》《中国中小企业》《人力资源》《中国经济周刊》《中国工商报》等报刊杂志发表了《一个小企业老板的MBA课》、《中小企业协同优势》等多篇经管类文章。

     有着近20年的企业高级管理实战经验，擅长企业变革转型、绩效改善、领导力开发、中高层管理技能提升、人才发展、团队建设、人力资源管理体系建设等方面咨询与培训业务。曾服务于正大集团、海尔集团、新中新集团、启迪桑德、中企动力、江川金融、中建政研集团等多家知名企业。

第3章团队管理：聚人心，促协作

03 掌握集体协作的三种能力

     团队与个人明显的不同在于个人只能凭借自己的力量单打独斗，而团队可以集体协作。但是我们会发现，现在很多团队，他们看上去是一个集体，实际上就是单独的个体拼凑在一起。这种没有凝聚力的团队，就像一盘散沙，风一吹就会散。因此，要想做好团队管理，新主管必须掌握集体协作能力。

那么何为“集体协作”？

     对于这个问题，有一名主管给出的答案是：集体协作就是命令团队每个人做好自己的事情。

这个答案显然是错误的。如果集体协作是以简单的命令方式实施工作，你会发现，团队工作中员工会出现以下几种表现：

☉各自为政，每个人只会按照领导的指示完成自己的任务；

☉不愿意耽误自己的时间帮助其他人，导致团队成员之间产生矛盾和冲突；

☉互相推诿，不会主动承担责任；

☉只关注个人利益，没有团队意识；

☉……

     前面提到，有效的团队是大家能够为共同目标凝聚在一起的团队。这种凝聚在一起、互相帮助、共同进步的力量才是真正的协作能力。所以说，集体协作不是让团队每一个人按照简单的命令完成任务，而是要通过规划力、促进力和指导力这三种能力来促进团队协作。

（ 1）规划力

团队规划是增强团队集体协作能力的关键因素。要提升规划力，主管必须明确以下三个问题。

个问题：“团队要做什么？” 

     要提高团队集体协作能力，首先必须明确知道团队要做什么。具体来说，主管必须根据团队发展情况，制定明确的目标和清晰的工作流程。这样做，团队成员才知道该朝哪个方向共同发力。

     但要提醒主管注意的是，在同一个团队工作，完成相同的任务，并不意味着团队的每一名员工能够认识自己对团队的作用，意识到他们是一个团队。为了让他们明确这一点，要求主管在制定目标和工作流程的时候，让员工参与进来，并且要让大家知道，他们是一个团队，必须互相协作，才能从集体行为中获利。例如，主管可以制定一个团队目标，只有达成团队目标，个人才能从中获利。

第二个问题：“你需要什么类型的团队？” 

     美国管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“团队之所以经常失败，是因为他们的领导对于需要什么类型的团队感到困惑。”因此，做好团队规划，还要求主管要根据团队的核心任务，选择合适的团队类型。团队类型不同，其采取的协作方式也不同。

     在《华尔街日报》中，彼得·德鲁克将团队分为三种不同的类型。

种：棒球型团队。 彼得·德鲁克指出在这一种类型的团队中，成员是“在队伍里比赛”，不是“作为一支队伍在比赛”。例如，汽车生产流水线岗位上的每个人基本都在自己的位置上，如喷漆工不会去做零配件工的工作。这种类型团队的特点是，每个人都十分明确自己要做的事情，能够发挥出自己的潜能。但是成员之间的相互依赖性比较低，正因如此，他们不需要为对方做出太大的调整，只要能够适当配合对方的工作即可。

第二种：足球型团队。 足球队中的每一个成员都有自己固定的位置，如前锋、后卫、守门员。他们之间需要十分密切的配合，才能踢出一场精彩的球赛。简单来说，他们是“作为一支队伍在比赛”。对于这种团队类型的员工，就要求必须有强大的集体协作能力，团队每一位成员都必须服从团队的整体安排。

第三种：网球双打型团队。 这种类型的团队，每个人在团队中的工作是各司其职，但是需要配合自己的队友。也就是说，员工不必配合每一个人，只需要配合跟他一起协作的队友，要根据队友的优势和弱势以及工作中的其他要求进行调整。

要提高团队员工的集体协作能力，主管就要明确自己的团队属于哪一种类型，然后根据团队类型选择合适的协作方式，进而让团队发挥出的潜能。

第三个问题：“团队应该由哪些人组成？” 

     在确定团队目标、工作流程以及团队类型后，主管就要着力解决团队的构成问题，即该类型团队需要纳入什么样的人才。

为新团队挑选合适的人才，要关注以下几点：

     首先，要根据团队核心任务，选择知识、技能相匹配的人才。如销售团队要选择口才能力强的人。

     其次，寻找的人才必须与团队其他人才之间能够产生“化学反应”。这里的“化学反应”是指团队成员之间能够互相吸引，且能够碰撞出更多思维的火花，让团队成员的潜能更多地激发出来。这一点是跟专业知识和技能同等重要的。

     后，团队人才要互补。很多新上任的主管在为团队选择新成员时，会倾向于跟自己相似的人才。但是一个成功的团队，必须要有专业知识和行事风格上能够互补的成员。因此，主管在选择人才的时候，要学会平衡员工之间的相同性和差异性。

（ 2）促进力

     管理水平高的团队主管，不会只关注团队的规划，还会思考如何促进团队工作开展，以推进协作工作。

提升促进力有两种方式：

     种方式，设置硬性团队规则，即要制定一套工作制度、规范或标准，并明确要求员工必须按照规范和标准开展任务。

     第二种方式，利用团队文化的影响力，促进工作开展。促进团队工作开展，好的方式就是形成高效的团队文化。因为团队文化是一个团队共同的“信条”，能够让员工自发地凝聚在一起，相互协作，为实现共同的目标而努力。例如，树立正确的团队价值观。

（ 3）指导力

     具备团队集体协作能力的前提是员工自身能力很强。例如，某销售团队一共有5名员工。这5名员工中，有两名员工十分腼腆，见到客户会紧张得说不出话来。这种不具备销售能力的员工，无论团队其他成员怎么协助他，团队的绩效也很难得到提升，甚至会拖垮整个团队。因此，提高集体协作能力要求主管要学会指导员工。

     指导员工的关键不是用自己的知识和经验帮助他们解决问题，而是要掌握一定的技巧，让他们认识到问题并自发寻找解决问题的方式。

     首先，要求主管清楚了解团队每位成员的优势和劣势；其次，要通过提问的方式引导他们认识问题，如“这件事情没有做好的根本原因在哪？你能够有更好的解决方案”；后，帮助他们一起寻找解决问题的方案。

     提升指导力，其实就是要求主管要转变成团队成员的“教练”，即要懂得激发他们的潜能，引导他们改变行为。

     团队集体协作归根结底就是把合适的人聚集在一起做合适的事情。因此，要求主管必须清楚自己要一支什么样的队伍，然后为队伍寻找合适的人才，并采取合适的方式指导团队成员工作，促进团队成员顺利开展工作。

     Tips：

     三个臭皮匠，顶个诸葛亮！

   团队的“团”字，有才，更要框住自己的才；团队的“队”字，有耳朵，就有人追随。道理很简单，问题是如何将“团队”这两个字在实践中有效实施呢？本书从六个方面为你解答这个问题。

                                         ——刘平青 北京理工大学管理与经济学院副院长、教授、博士生导师

     林国峰老师作为活跃在人力资源管理领域多年的实践派咨询专家，精准地挖掘出新晋主管面临的挑战，在本书中提出了针对性的实用修炼秘籍。

                                         ——叶迎 中国劳动关系学院副教授、博士、人力资源管理专家   

     对从业务一线新晋的团队主管来说，林国峰老师的这本书将助你破解小团队的管理奥秘、提升团队领导力。

                                         ——陈晓雷 启明星辰集团公司副总裁

     我在从事企业经营管理工作20多年里，见证了新任主管被提拔后面临的压力与挑战，也看到了新任主管带给所在团队及企业的损失与成就。林国峰老师以自己丰富的企业实践和咨询经验，为那些茫然不知所措的新任主管们带来了先进的小团队管理理念和实战操作技能，相信对读者一定会有很大的启发和帮助。