【全新】 知识管理:推动企业成长的加油站 本书编写组 商务印书馆有限公司 9787100058575

此外，这篇文章还提供了一则关于学习史料的特别提示——讲述故事有助于将公司的隐性知识编撰成册，否则这些知识可能会失传。为了编辑学习过程的历史资料，人们组成不同的学习小组，分享他们过去工作中成功的经验或者失败的教训。    在“加布里埃尔·舒兰斯基访谈录——促进实践的推广”一文中，劳伦·凯勒·约翰逊访问了欧洲工商管理学院的战略学教授加布里埃尔·舒兰斯基。约翰逊向读者介绍了舒兰斯基的经验，管理者如何消除员工不愿意将自身团队的实践经验与其他团队成员分享的抵触心理。舒兰斯基认为员工有几种原因不愿意分享实践经验，例如，有些员工认为实践经验在新的环境条件下未必有效，另一些员工因为没有认识到新知识的价值，或者他们缺乏共同语言，无法将该经验用在其他部门。此外，还有些员工从来没有与公司其他部门同事很好的沟通和合作的经历，因此也做不到这一点。    舒兰斯基然后解释了如何克服这些障碍，找到使知识得到分享的方法。他建议采取一切可以采用的方式在不同部门员工间建立紧密联系。舒兰斯基认为：“在亲密的人际关系中，人们感觉自己是这些纽带中的一分子，他们享受交往的乐趣，合作更迅速，创造出更高的生产力，并且彼此之间响应更为积极。这些对实践的推广而言都是至关重要的——因为知识提供者和接受者之间在长时间内反复交流互动。”    但是，公司某个部门的经验并不是你应该掌握和分享的有价值的信息，你还需要了解公司竞争对手的信息，并确保你的员工利用这些信息提高整个团队的业绩。商业评论作家戴维·斯托弗（DavidStauffer）所著“竞争情报的力量”一文对这个题目进行了讨论。斯托弗给出了四条建议：1）信息的搜集——这些信息常常可以从竞争对手的员工或利益相关者那里获得。2）信息的解读——根据当时的经济条件、客户偏好、潜在的监管措施以及大环境下的其他影响力评估你所获取的信息的含义。3）将信息与公司的利润联系起来。例如，如果你得知有些客户对你的竞争对手不满意，如何利用这一信息把这些客户争取过来从而增加公司的收入？4）如何有组织地开展信息搜集工作。举例来说，你可以考虑将搜集竞争对手情报的工作外包给咨询顾问，这些咨询顾问会去参加贸易展览会，了解到竞争对手的很多情况，而不会将你的公司名字暴露给别人。    在“汤姆·达文波特访谈录——你限度地发挥了知识型员工的作用了吗”一文中，劳伦·凯勒·约翰逊介绍了汤姆·达文波特的见解，即管理者如何重新定义他们的职责从而发掘知识型员工的价值。    管理者尤其需要从像“老板”的角色转变到“选手和教练"的角色，他们必须能和他们的下属一样履行知识管理工作，他们还需要保护他们的知识型员工免受官僚主义之害，具体例子包括确保有足够的经费用于正确的知识型工作项目，向其他不了解知识型工作的管理人员讲解该项工作的内容，以及避免把不必要的条条框框强加给知识型员工。