纵深——华为如何实现持续、正确领先

第 1 章 企业不易,暗合纵深
大机遇、大挑战面前,更需战略指引 // 003 
风口不是成功的可靠保证 // 007 
圣无线一路走来,从无到有,从弱到强 // 013 
理解纵深框架之前的基础认知 // 019 
企业纵深战略框架的定义 // 022 
本章小结与自检表 // 028

第 2 章 客户与市场层面 —成为客户首选,市场结构领先
华为无线的客户与市场发展历程 // 033 
以客户为中心是生存的基础 // 036 
客户价值最大化,成为客户首选 // 038 
结构性领先才算拥有市场格局 // 065 
建立信任,打通客户价值与市场获取 // 077
第 3 章 产品与服务层面 —核心产品竞争力领先, 产品组合协同竞争力领先
一路狂奔,竞争力持续领先 // 095 
华为无线产品发展历程 // 098 
强度:核心产品竞争力正确地领先 // 100 
韧性:强化四种能力,无惧挑战 // 113 
协同的系列产品与服务, “1 1>2”// 135 
发挥中间层作用 // 140 
本章小结与自检表 // 143

第 4 章 技术与资源层面
技术创新的关键在于“漏斗”管理 // 147 
从产品技术跟随者到前瞻技术引领者 // 151 
做到深层次的多点技术领先 // 153 
三种能力一个底座,构筑技术韧性 // 166 
技术对其他各层都有强大的支撑力 // 190 
本章小结与自检表 // 193
第 5 章 产业与生态层面
产业与生态的本质就是“抱团取暖”// 197
华为无线从产业新进入者到生态构建者,仍在路上// 199 
强度:由内及外,构建产业与生态领导力 // 204 韧性:打通各层,让生态伙伴相信未来 // 228 
弱者也可以力争局部主导产业 // 234 
产业与生态对其他层面的反哺 // 239 
本章小结与自检表 // 243

第 6 章 多层自激的正循环 —形成持续强化系统的势能
桁架与势能 // 247 
三种力量形成桁架与正循环 // 248 
构建多层深度正循环就是构建成长力与自愈力 // 264 
圣无线的循环变迁史 // 268 
几种常见的循环 // 274 
本章小结与自检表 // 282
第 7 章 实际应用纵深
纵深战略在防守中的应用 // 287 
纵深战略在进攻中的应用 // 300 
纵深战略在不同阶段中的应用 // 313 
本章小结与自检表 // 335

第 8 章 常见纵深结构的学习与应用
独角兽常见的纵深结构 // 341 
隐形冠军常见的纵深结构 // 346 
行业巨头与领导者的纵深结构 // 352 
不同生态位企业的纵深结构 // 358 
利用纵深框架学习标杆企业 // 371 
对比分析纵深战略布局,找准差异化之路 // 375 本章小结与自检表 // 385

第 9 章 纵深战略框架的误区与使用策略
纵深战略和易混淆概念的区别 // 391 
理解误区 // 394 
执行误区 // 398 
不同角色的使用策略 // 405

在这本书中，作者力图将战略制定的底层逻辑授予读者，全面总结了华为无线的纵深战略框架：在多个层面上构建多点优势，相互间形成协同防守与进攻；确保优势点具有刚性、韧性与辐射力；构建跨层的由资金力、理解力与支撑力组合而成的多个深度正循环，逐步强化各层实力。此外，作者还结合大量案例，介绍纵深战略框架的具体应用、使用策略与误区，提供一个可复制、落地、衍生的战略框架，帮助企业打牢生存基础，提升强度韧性，增强发展势能，实现结构性正确领先，在持续深度的正循环中稳步成长为技术引领者、生态构建者和行业主导者。无论企业领导层还是执行层，都能通过品读纵深战略框架拓展战略视野，提升全局性思维和团队协同能力。

在这本书中，作者力图将战略制定的底层逻辑授予读者，全面总结了华为无线的纵深战略框架：在多个层面上构建多点优势，相互间形成协同防守与进攻；确保优势点具有刚性、韧性与辐射力；构建跨层的由资金力、理解力与支撑力组合而成的多个深度正循环，逐步强化各层实力。此外，作者还结合大量案例，介绍纵深战略框架的具体应用、使用策略与误区，提供一个可复制、落地、衍生的战略框架，帮助企业打牢生存基础，提升强度韧性，增强发展势能，实现结构性正确领先，在持续深度的正循环中稳步成长为技术引领者、生态构建者和行业主导者。无论企业领导层还是执行层，都能通过品读纵深战略框架拓展战略视野，提升全局性思维和团队协同能力。

曾志：在华为工作21年，在无线产品线负责战略规划12年，担任首席战略规划专家。入选为华为战略体系蓝血十杰。（无线产品线在华为被称为“圣无线”“华为压舱石”，是竞争力强的产品线；华为战略体系蓝血十杰是华为内部对战略领域方法论、流程与实践上有突出专业贡献者的荣誉）
 王程宇：在华为工作14年，负责无线产品线未来网络战略规划7年，主导4G演进与5G技术与产业层面规划。曾任无线国际标准组织华为首席代表和4G标准项目总监。 

推荐序一// V 
推荐序二 纵深战略框架—一种活的新战略思维// IX 
前言// XVII

第 1 章 企业不易,暗合纵深
大机遇、大挑战面前,更需战略指引 // 003 
风口不是成功的可靠保证 // 007 
圣无线一路走来,从无到有,从弱到强 // 013 
理解纵深框架之前的基础认知 // 019 
企业纵深战略框架的定义 // 022 
本章小结与自检表 // 028

第 2 章  客户与市场层面 —成为客户,市场结构领先
华为无线的客户与市场发展历程 // 033 
以客户为中心是生存的基础 // 036 
客户价值化,成为客户 // 038 
结构性领先才算拥有市场格局 // 065 
建立信任,打通客户价值与市场获取 // 077
第 3 章  产品与服务层面 —核心产品竞争力领先,  产品组合协同竞争力领先
一路狂奔,竞争力持续领先 // 095 
华为无线产品发展历程 // 098 
强度:核心产品竞争力正确地领先 // 100 
韧性:强化四种能力,无惧挑战 // 113 
协同的系列产品与服务, “1 1>2”// 135 
发挥中间层作用 // 140 
本章小结与自检表 // 143

第 4 章 技术与资源层面
技术创新的关键在于“漏斗”管理 // 147 
从产品技术跟随者到前瞻技术引领者 // 151 
做到深层次的多点技术领先 // 153 
三种能力一个底座,构筑技术韧性 // 166 
技术对其他各层都有强大的支撑力 // 190 
本章小结与自检表 // 193
第 5 章 产业与生态层面
产业与生态的本质就是“抱团取暖”// 197
华为无线从产业新进入者到生态构建者,仍在路上// 199 
强度:由内及外,构建产业与生态领导力 // 204 韧性:打通各层,让生态伙伴相信未来 // 228  
弱者也可以力争局部主导产业 // 234 
产业与生态对其他层面的反哺 // 239 
本章小结与自检表 // 243

第 6 章  多层自激的正循环 —形成持续强化系统的势能
桁架与势能 // 247 
三种力量形成桁架与正循环 // 248 
构建多层深度正循环就是构建成长力与自愈力 // 264 
圣无线的循环变迁史 // 268 
几种常见的循环 // 274 
本章小结与自检表 // 282
第 7 章 实际应用纵深
纵深战略在防守中的应用 // 287 
纵深战略在进攻中的应用 // 300 
纵深战略在不同阶段中的应用 // 313 
本章小结与自检表 // 335

第 8 章 常见纵深结构的学习与应用
独角兽常见的纵深结构 // 341 
隐形冠军常见的纵深结构 // 346 
行业巨头与领导者的纵深结构 // 352 
不同生态位企业的纵深结构 // 358 
利用纵深框架学习标杆企业 // 371 
对比分析纵深战略布局,找准差异化之路 // 375 本章小结与自检表 // 385

第 9 章 纵深战略框架的误区与使用策略
纵深战略和易混淆概念的区别 // 391 
理解误区 // 394 
执行误区 // 398 
不同角色的使用策略 // 405

在这本书中，作者力图将战略制定的底层逻辑授予读者，全面总结了华为无线的纵深战略框架：在多个层面上构建多点优势，相互间形成协同防守与进攻；确保优势点具有刚性、韧性与辐射力；构建跨层的由资金力、理解力与支撑力组合而成的多个深度正循环，逐步强化各层实力。此外，作者还结合大量案例，介绍纵深战略框架的具体应用、使用策略与误区，提供一个可复制、落地、衍生的战略框架，帮助企业打牢生存基础，提升强度韧性，增强发展势能，实现结构性正确领先，在持续深度的正循环中稳步成长为技术引领者、生态构建者和行业主导者。无论企业领导层还是执行层，都能通过品读纵深战略框架拓展战略视野，提升全局性思维和团队协同能力。

曾志：在华为工作21年，在无线产品线负责战略规划12年，担任首席战略规划专家。入选为华为战略体系蓝血十杰。（无线产品线在华为被称为“圣无线”“华为压舱石”，是竞争力强的产品线；华为战略体系蓝血十杰是华为内部对战略领域方法论、流程与实践上有突出专业贡献者的荣誉）
 王程宇：在华为工作14年，负责无线产品线未来网络战略规划7年，主导4G演进与5G技术与产业层面规划。曾任无线国际标准组织华为首席代表和4G标准项目总监。 

前言
列入实体清单、限制供货和政府游说阻止各国购买华为设备，这一系列极限施压都来自世界上强大的国家。一方面，华为的业务受到巨大影响，但华为的坚韧也成为讨论的热点。另一方面，美国的打压也为中国企业特别是中国底层技术企业提供了机遇。这些企业拥有了前所未有的市场机会以及自主研发的压力与动力。
作为中国科技企业的先行者，华为也是从弱小成长到强大。
华为内部各产品线的发展，更是一个个由弱变强的案例。华为在运营商、企业和消费者等业务连续跨领域取得成功，这必然存在着可以复刻的成功要素。华为有从胜利的团队提拔人才的传统。
目前华为BG（业务集团）、BU（业务部门）和产品线级别的总裁多出自无线网络产品线。他们把在华为无线形成的思考模式、管理风格和成功经验带到了华为手机、荣耀手机、网络能源、智能汽车、云业务、云计算以及存储产品线，由此也带来了这些产品线或业务线的成功发展。
华为内部一直流传着“圣无线,神终端”的说法。其中,无线网络产品线主要服务移动通信基站设备行业。在受国际环境影响而无法进入美国市场也难以打开日韩市场的背景下,华为无线用质的网络设备帮助客户获得成功,仍然实现了全球份额,其单产品线规模达到了世界 500 强。无线网络产品线的 5G （第五代移动通信技术）设备,也是美国打压的重中之重。无线网络产品线不仅坚持下来,还成为华为能够生存的重要支撑之一。甚至在美国强大的压力下,众多海外客户也纷纷为华为发声,力挺华为设备。
* * *
许多书籍和文章都介绍了华为的管理理念和企业文化,其中与华为战略相关的也有不少。但大多数内容都停留在表面,只呈现了其中某个阶段或者某个侧面的策略,所以读者会有很多疑惑。例如大家都知道了“方向大致正确”“管理要有灰度，但该如何实际操作,大都没有答案。例如任正非说过产品线不能以技术为中心,都要以客户为中心,也说过面向未来的科技创新也是客户需求。因此,很多企业家朋友都有这样一个问题:我们学得了华为吗? 学习一个企业确实很难,关键是不能简单化、片面化学习。
把华为无线的成功归结为选择覆盖技术路线,把 SingleRAN（多制式融合无线接入网）研发成功归结为一个具体算法,都是美化与裁剪之后的总结。这种总结把成功简单地归因到某个因素上, 固然让故事听上去很传奇,企业家学起来很带劲,但这其实就是盲人摸象,摸到一个侧面就将其当成整体去贯彻实施是不行的。
事实上,华为的成功与战略是一个综合且复杂的结果,是各战略层面循环协同作用的结果。
* * *
本书所阐述的纵深战略框架,是笔者将华为无线成功战略的思考与历程总结而成的一个可复制的战略框架。这是一个以增强企业自身实力和提高应对不确定性风险能力为目标的战略框架。
华为内部产品线的发展已经证明,一个有框架模式的战略更能促使领导者全面思考,增加成功的概率。
本书内容来自公开渠道,没有隐藏的华为秘密或密码,却是战略亲历者带你细细品读。纵深战略框架不是华为无线的战略, 却反映了无线制定战略的底层逻辑。本书不仅系统地呈现了华为无线的发展历程,还能帮助读者更全面、更深入地理解华为经营策略与管理理念。
战略框架的目的在于让企业明晰如何才算强,如何才能增强生存能力,如何形成有机协同的整体, 如何形成不断发展的势能。企业可以参考纵深战略框架来分析自己与竞争对手的优劣, 调整并完善自身的战略目标。就像房屋在地基、承重柱、墙板、楼板、屋顶和门窗的框架结构基础上,呈现出千姿百态的建筑形态一样,不同企业也会由此衍生出各种不同的战略。
本书第1章对纵深战略框架的起源与概念进行了粗略的介绍,并对理解纵深战略框架所需的一些华为文化进行了澄清。
第2章到第6章对纵深的四个层面（客户与市场层面、产品与服务层面、技术与资源层面、产业与生态层面）以及跨层协同与循环机制进行了详细的阐述。
第7章与第8章结合大量无线案例与业界案例介绍了纵深战略框架在攻防中、在不同阶段和不同行业的应用,并详细解析了应该怎样通过纵深战略框架来分析并学习标杆企业。
第 9 章对在学习纵深战略框架中容易出现的混淆与误区进行了说明。
统一的战略框架就是一套统一的语言,有利于将企业战略贯彻下去。从老板到员工,不同角色都能从纵深战略框架中受益。读者在阅读本书时,如果首先参考第 9 章中的角色应用策略,带着目标与问题阅读,会更加有效。
每一章的后一节有该章的内容总结与思考问题,希望读者能够积极地结合自己企业的状况进行思考、反馈与分享。     
后,祝读者能够有效利用纵深战略框架,帮助企业更好地学习标杆、提升战略管理能力、造就更强健的免疫力与机会抓取能力。