流程即组织力：华为高效增长的业务管理逻辑（让权力归于流程，实现企业高效增长）

循标杆流程之神，走自有流程之路

自2019年5月15日，美国商务部宣布将华为列入“实体清单”以来，华为顶住了美国实施的四轮打压。重压之下，华为仍然顽强地生长，持续高速发展。华为的厚积薄发，得益于持续20多年的管理变革，管理变革为其建立了雄厚的硬实力，即使“大雪压青松”，仍然“青松挺且直”。诚然，美国的打压，是一把双刃剑，在限制华为发展的同时，又把华为的实力呈现给全世界。

自此后，在各行各业掀起了一波又一波向华为学习的浪潮。很多企业从华为的发展中看到了管理的力量，看到了管理构筑的核心竞争力，纷纷开展向华为学习管理的变革。

其中，一部分企业希望通过照搬华为管理法，来构建自身的管理体系，但经过多次尝试后，均以失败告终。这些企业的做法，本质上是追求照搬使用，没有探求标杆企业的管理成功是“为什么”，背后的成功密码是什么。不禁让我们想到一个问题——为什么这些企业在照搬学习上趋之若鹜？是因为好奇，想看看华为是怎么做的？还是因为看到了华为1998年削足适履地穿上“美国鞋”，认为自己也能一样成功地穿一双“华为鞋”。无论基于何种初衷，不顾及自身与标杆之间的差距，完全照搬移植的学习方式，都是流程建设和其他管理建设上的大谬之法。1998年，华为学习IBM的IPD（集成产品开发）流程体系时，任正非先生用了“削足适履”这个词来形容华为向IBM学习的决心。但“削足适履”常被部分企业理解为“完全照搬”，这其实大错特错。首先，两家企业在产品类型，企业发展、行业属性上有相似之处。“削足适履”的背后，是华为虔诚的向IBM学习的态度，是200多名IBM咨询顾问根据华为公司现状，是将IBM的成功经验总结落地于华为土壤的管理实践；是华为由外而内的循标杆流程之神，走自有流程之路的变革成果。

在华为总裁任正非先生看来，人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理和服务却不可照搬引进，只有依靠全体员工共同努力去学习先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，才能形成有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

在流程建设上，也须如此。企业要想从标杆企业取得真经，必须以学习成功实践的经验和方法为目标，再与企业自身实际相结合，才能构建企业自身流程的最佳实践。在流程建设上，只想追求“简单快捷”“立竿见影”的“照搬模式”，必然导致“水土不服”，最终只能以失败收场。

笔者在给企业做流程培训和咨询的过程中，常遇到企业家提出这样的需求：“请问杨老师，可不可以把华为公司的流程给我们，我们照着做就行了。”遇到这样的情况，我通常会问企业一个问题：“请问贵企业与华为相比，在人力和资源上有什么差别？”当我抛出这个问题后，很多企业家都会放弃最初的想法。当然，即使有标杆企业的流程，我也无法提供给任何企业，毕竟这是原则问题。

实际上，想通过照搬标杆企业流程来建设自身流程的企业还真不少。照搬其他企业的流程成果，通常被他们认为是一种省时、省力、省成本的“捷径”。但这种“捷径”，往往只是看上去美好的“捷径”。对于大多数企业来说，这是一条永远也无法落地的“捷径”，

原因有如下几个方面。

第一，流程建设不仅仅是流程，本质上是企业资源的建设。

无论从企业文化意识、管理思想、经营规模、企业文化，还是从人力数量上，每个企业都不一样。也就是说，企业的土壤不一样。到底是自己种树，还是直接移植？一定要根据企业自身土壤来，否则必然出现“南橘北枳”的后果。实际上，水土不服，远比成长缓慢更加严重。这好比，你的脚和别人的脚尺寸不一样，但你非要穿一双和别人一样的鞋，结果不合脚，不但脚痛，还走不了路。

第二，流程建设最重要的是过程，而不是结果。

虽然我们看到华为在流程建设等管理变革上取得了举世瞩目的成果，但是，华为如今的厚积薄发，都是在20多年长期坚持变革的过程中成长的结果。比如，流程能力、组织能力、IT能力、内控能力、变革能力等诸多能力无一不是变革过程的产物，并非一蹴而就的产物。实际上，企业要想不经过变革过程，直接照搬标杆企业的经验，从而获得成果的做法，只能是一种奢望，如镜中月，水中花，虚幻不可得。在流程变革之路上，唯有日拱一卒，方可终获成功。

第三，学习要学到“神”，而非“形”。

笔者认为，在向标杆企业学习流程建设和优化的变革过程中，知道“为什么”，远比知道“是什么”更重要。知道“为什么”才能明辨流程变革的方向，才能知晓要到哪里，借鉴哪些方法，怎么变。

企业要把流程建设成“神”似标杆，而非“形”似标杆，才是把握标杆学习的精髓。学标杆流程法，与自身特点融合，以不变应万变，才能在企业发展的不同阶段，建立适合企业自身的流程体系。

像华为一样建成“以客户为中心，以生存为底线的无生命体管理的系统”，非一日之功。道阻且长，行则将至。笔者常跟企业接触，发现一部分企业将标杆流程法在自身企业中不断实践，通过5年、10年的坚持，逐步形成了符合企业自身特点、不断赋能业绩增长的流程运营体系。这些流程建设成功的企业，是在标杆学习中“悟其神，得其法”的典范。

2019年，笔者准备将自己在流程变革管理的学习和实践，总结成书。但因琐事缠身，终未如愿。2023年初，在多位企业家朋友的鼓励和出版社编辑老师的支持下，笔者终于提起了笔，把15年来在流程上的研究总结、建设实践和管理经验，提炼成这本书《流程即组织力》，以供读者参考。

华为从2.1万元起步，发展为年收入超7000亿的优秀企业，持续管理创新变革及流程再造是其从国内小公司走向世界级公司的关键成功要素。自1998年开展研发体系的流程变革以来，华为花费在管理咨询顾问上的费用，累计超300亿。华为的流程管理借鉴了业界领先的经验，并总结自身流程运作管理经验，整理出了一套非常完备的“无生命流程管理体系”。

所有企业都希望打通流程，推倒部门墙，建立流程化组织。但实际而言，大部分企业在流程打造和管理的过程中，无论是在认知层面还是实践层面，都存在很多误区，流程实际落地情况不及预期。

本书以华为流程建设框架为基石，从流程定位、流程规划、流程建设、流程推行、流程运营及流程优化六大核心模块展开，结合流程变革的实践和案例，系统全面地解析华为三大核心流程（LTC销售流程/PD研发流程/TR售后流程）的落地之法，帮助读者打造适合自身企业发展的流程体系。

杨勇

华为“金牌团队奖”得主，研发与流程专家。曾任多家企业董事、CEO和COO等职务，中国电信、苏泊尔、雷允上药业集团等20多家企业流程辅导顾问。

20年工作经验，聚焦流程研究与实践16年，以自身在华为的成功流程实践和企业管理的实战经验为基础，致力于帮助企业建立长期稳健的管理机制，为企业量身打造符合自身特质的流程，以提升企业核心竞争力。

更多流程管理精华，请关注公众号“流程之家”。

第1章 流程定位：以客户为中心，聚焦价值创造

流程能力，是企业的价值创造能力／ 003

认识流程是用好流程的第一步／ 005

流程是战略的“执行者”／ 013

业务执行的三驾马车／ 020

流程B备的九大要素／ 028

流程认识的八大典型误区／ 042

第2章 流程规划：主干稳定，末端灵活

流程规划的四大触发机制／ 057

流程规划的目标与原则／ 069

“一梳三分”的端到端流程架构／ 081

第3章 流程建设：对准客户价值链，建设业务流程

明确需求：对准客户，倒过来梳理流程需求／ 099

梳理业务：沿着价值创造的路径梳理业务／ 105

设计流程：以终为始，六步法设计流程／ 113

发布流程：流程建设的最后一道关卡／ 133

第4章 流程推行：“大军挺进，大浪淘沙”

推行的核心就是改变人／ 143

推行的步骤和方法（大军挺进）／ 145

调整组织，适配流程／ 165

第5章 流程运营：“深淘滩，低作堰”，让流程高速行驶

像高铁一样高速安全行驶／ 173

流程绩效管理，让流程充满活力／ 187

持续运营，逐步走向成熟／ 196

第6章 流程优化：增加土地肥力，多产粮食

对准客户，找准优化时机／ 201

识别差距，优化流程／ 209

持续优化，增加土地肥力／ 229

参考文献／ 234

后记 ／ 236

华为从2.1万元起步，发展为年收入超7000亿的优秀企业，持续管理创新变革及流程再造是其从国内小公司走向世界级公司的关键成功要素。自1998年开展研发体系的流程变革以来，华为花费在管理咨询顾问上的费用，累计超300亿。华为的流程管理借鉴了业界领先的经验，并总结自身流程运作管理经验，整理出了一套非常完备的“无生命流程管理体系”。

所有企业都希望打通流程，推倒部门墙，建立流程化组织。但实际而言，大部分企业在流程打造和管理的过程中，无论是在认知层面还是实践层面，都存在很多误区，流程实际落地情况不及预期。

本书以华为流程建设框架为基石，从流程定位、流程规划、流程建设、流程推行、流程运营及流程优化六大核心模块展开，结合流程变革的实践和案例，系统全面地解析华为三大核心流程（LTC销售流程/PD研发流程/TR售后流程）的落地之法，帮助读者打造适合自身企业发展的流程体系。

杨勇

华为“金牌团队奖”得主，研发与流程专家。曾任多家企业董事、CEO和COO等职务，中国电信、苏泊尔、雷允上药业集团等20多家企业流程辅导顾问。

20年工作经验，聚焦流程研究与实践16年，以自身在华为的成功流程实践和企业管理的实战经验为基础，致力于帮助企业建立长期稳健的管理机制，为企业量身打造符合自身特质的流程，以提升企业核心竞争力。

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