精益求精 创建精益文化 推进持续改善 第3版

图书标准信息

• 作者 [美]大卫·曼恩（David Mann） 著；徐云 译
• 出版社 人民邮电出版社
• 出版时间 2016-08
• 版次 3
• ISBN 9787115426239
• 定价 79.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 314页
• 字数 345千字
• 正文语种 简体中文
• 丛书 国际先进工业技术译丛

【内容简介】

《精益求精 创建精益文化 推进持续改善 第3版》讲述了精益管理的基本原理，并提供了一套精益管理系统，这套系统是维持精益实施必不可少的要素。
《精益求精 创建精益文化 推进持续改善 第3版》介绍了精益管理的构成要素、各要素如何协调运作以及如何实施精益管理，为企业领导者绘制出了精益管理实施的路线图，引导他们在精益生产转型中，跨过文化鸿沟。

【作者简介】

大卫·曼恩在Steelcase公司提出了精益管理系统的概念，并将其应用到了生产过程中。他组建了一支内部专业团队并带领团队实践精益转型5年，成功完成了100多个精益办公室的建设和产品的精益转型项目，减少了完整商业过程的生命周期，使得生产效率提升了50%。曼恩的精益转型教学经验丰富，包括制造业精益转型、企业商业过程精益转型、医疗保健行业精益转型。他的咨询实践经验包括：精益管理实施、精益实践问题诊断级方案制定、日常精益培训、精益管理知识演讲等。他服务的客户包括制造业、医疗保健行业、商业企业等。

【目录】

上篇什么是精益管理系统—精益管理的构成要素

第1章

精益生产中缺失精益管理系统3
营造精益企业文化4
还等什么—赶快行动吧5
属于你的精益旅行6
精益管理聚焦流程8
精益管理和持续改善9
精益生产与精益管理并行实施10
传统批量生产方式的转变11
摒弃“不惜一切代价”的模式12
精益流程需要精益管理12
流程造就结果13
让高管参与精益：一种新方法15
从执行角度理解事物本质18
精益理想—不是答案19
管理需求链20
以流程衡量期望的结果20
怎样认识精益企业文化21
克服文化的惯性23
新机制加旧习惯是行不通的23
怎样改善企业文化25
消除和打破习惯26
确保自己不会重新回到这些旧习惯中26
小结：生产技术与管理系统相辅相成27
问题27

第2章

精益管理系统的定义29
精益管理的构成要素31
精益管理各要素必须协同联动32
执行是发挥精益管理效用的关键33
精益管理的实施：从哪儿开始呢34
首先，提升流程稳定性36
从可视化控制开始37
优先实施领导者标准作业39
工艺生产中的流程聚焦和领导者标准作业43
小结：精益管理系统的4个基本要素45
问题46

第3章领导者的标准作业47

标准作业依托于流程49
成功法宝49
领导者标准作业的层层深入53
领导者标准作业清晰定义做什么和不做什么54
领导者标准作业应该自下而上划分层级57
领导者标准作业的交叉设计57
领导者标准作业包括什么58
小组长60
主管60
价值流经理61
领导者标准作业的形式61
领导者标准作业：合规还是改善？62
培训在精益实施中的作用65
小结：领导者标准作业是精益管理的第一要素66
问题67

第4章

可视化控制69
可视化控制关注流程和实际绩效71
可视化监控工具72
小时制生产追踪图73
可视化控制如何加强纪律75
逐项工作追踪图表79
优先板的每小时状态83
均衡化完成追踪图86
流程间追踪图87
非周期流程追踪图89
维护可视化追踪工具并根据其提供的信息采取行动93
简单的可视化工具取代复杂的信息技术的优势94
可视化和自动追踪96
小结：可视化控制和精益管理的数据101
问题102

第5章

每日目标责任流程103
传统生产与精益生产的每日目标责任的区别105
每日3个层次的例会107
第一层级：小组长和生产人员例会108
第二层级：主管和小组长例会110
红点与绿点的规定111
日常项目管理113
第三层级：价值流经理和主管及支持团队例会113
每日目标责任可以快速暴露和解决问题114
对任务分配与跟进的进一步研究114
与信息板无关117
早期的经验看板117
责任看板及地理上分散的位置118
平板监控器119
“休假悖论”及改进能力120
提升业务能力121
每日几分钟带来的影响124
办公室每日目标责任125
小结：每日目标责任能优化流程125
问题126

第6章

精益文化在行政、技术及专业领域的应用127
企业商业过程的精益管理129
精益：再也不是制造业专属131
持续性：责任制和可视化控制132
绩效的可视化和可比性132
企业价值流与政治环境138
组织治理提升企业价值流142
精益领导：执行团队的接触点147
流程和结构147
管理工作坊的参与情况148
两种承诺管理方法的回顾149
小结150
问题150

下篇学习精益管理和生产：精益管理的支撑要素

第7章

学习精益管理—导师和现场管理153
导师及“真北理论”指引方向156
现场管理159
精益是如何开始的，又是如何应用的160
现场管理告诉我们如何从新的视角看待问题161
由表及里地看待问题162
聚焦流程的两个层面—技术层面和管理层面164
成为导师：把现场管理当作程序化的重复流程166
让学生知道导师期望167
小结：向导师学习精益管理169
问题170

第8章

成为导师：参与精益实施171
现象：孤儿、新警长、下一件大事173
什么情况下现场管理是不够的177
参与感问题的解释框架178
重新设计执行者的现场管理179
执行者现场管理的螺栓螺母原理181
战略故障是管理问题182
新的高管现场管理方法：工具、结构、流程184
小结188
如果学生没学会，则肯定是老师没教会188
将高管看成顾客189
问题190

第9章

引领精益运营191
学习9种领导力行为192
特质1：对精益的激情194
特质2：严格遵守流程—目标责任196
特质3：项目管理导向197
特质4：精益思考199
特质5：主人翁意识200
特质6：应用与技术之间的紧密联系202
特质7：生产和管理系统之间的平衡203
特质8：与支持团队的有效关系204
特质9：过程和结果分开评估205
小结：稳定的领导是精益运作中的关键要素210
问题211

第10章

迅速解决问题和改善流程213
从根源上解决问题214
变通和改善是相悖的216
一种新的思维方式216
完美应该成为我们的目标吗218
结构化的问题解决流程219
谁在进行改善219
短期、中期和长期改善220
为今后的改善提出建议221
改善活动的管理221
改善所需的资源和技能224
快速响应系统和支撑组的指导书225
支撑组响应时间225
领导者结盟与改变汇报关系229
小结：找到问题的根源是关键229
问题230

第11章

成事在人231
今天谁来上班—出勤矩阵233
今天从哪儿开始，由谁来做？—劳动力和轮岗计划235
劳动力计划工具236
今天谁能胜任这项工作237
如何鼓励参与？—意见与提案系统238
谁来实施改进提案239
可视化改进提案流程241
快速取胜与按流程做事244
一线主管的精益培训244
在哪里定期培训245
知识、实践、反馈：导师的意义246
生产人员不认可精益怎么办248
应对低绩效者249
进步准则250
精益管理中的人力资源政策251
精益中的人力资源251
小结：解决人员问题以提升精益生产与精益管理252
问题253

第12章

维持精益生产和精益管理255
你已经拥有了精益管理系统257
你需要做些什么259
依赖领导者的标准作业259
维持可视化控制260
定期进行现场管理260
重复课程学习261
实施与积极参与262
保持诚信262
自己做的命题263
评估你的精益管理系统263
持续问3个问题269
精益企业文化能创造辉煌270
小结：维持精益管理271
问题272

附录A：精益管理要素—制造业273
附录B：精益管理要素—专业技术、行政及服务行业283
附录C：精益管理系统—现场管理工作表293
关键术语解析301
参考文献314