战略管理：新思维、新架构、新方法

图书标准信息

• 作者 姚建明
• 出版社 清华大学出版社
• 出版时间 2019-03
• 版次 1
• ISBN 9787302523871
• 定价 49.00元
• 装帧 其他
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 254页
• 字数 302千字

【内容简介】

  本书针对管理者在学习、理解及运用战略管理上的误区，结合数字经济时代的重要特征，从新的理念思维、体系架构及方法工具等方面重新梳理了企业战略管理的本质内涵，提出“七个问题一张图”的思想精髓，使管理者突破认知束缚，在实践中得心应手。
  本书首次提出企业文化的核心作用、系统战略框架、重要循环分析法、供应链系统观、CC模型、LC选择矩阵、价值三要素、价值链定量分析法、管理六法宝、战略关系思维导图、SI选择矩阵及大规模定制战略、生态战略、“互联网+”战略等新理念和实用性较强的分析工具，诠释了若干经典理论方法并进行了改进，提升了实用价值。
  本书可用作高等院校MBA、EMBA的战略管理教材，也可供广大企业管理者参考。

【作者简介】

姚建明，民大学商学院教授，博士生导师，企业管理系主任，民大学中国企业创新发展研究中心主任，管理学博士，清华大学经济管理学院博士后。荣获民大学“十大标兵”称号。长期从事现代企业管理、战略管理、供应链管理、物流管理、运营管理等领域的理论与企业作实务的研究、和策划工作，特别对于当前新经济（数字经济）环境下的企业战略、运营与供应链管理具有深入研究与独到见解。在外管理类重要期刊、会议等发表一百余篇，出版管理类专著和教材多部。兼任机构及企业顾问，曾面向若干行业及企事业单位进行了管理咨询和运营方案的策划工作。主持和承担了重量、省部级研究课题以及和企业委托的咨询课题二十余项。

精彩内容：

章

从战略视角看管理——5个核心问题

战略管理是管理学科中一门非常重要的课程。如何深入理解企业战略管理在企业的生存、发展及生产经营管理活动中的重要作用，是我们学好和用好企业战略管理知识的前提。要深刻理解和把握企业战略管理的重要作用与价值，需要从管理的战略视角谈起。其中，我们首先需要把握如下几个方面的核心问题。
1．1（问题1）为什么要学管理
众所周知，管理学科(管理学)与工科(工学)、理科(理学)、医科(医学)、文科(历史学、社会学、哲学等)等其他学科有着本质的区别。然而，我们为什么要学管理？学管理的目的是什么？学管理后会在什么场合下运用？运用学到的管理知识到底要解决什么问题？这一系列的问题是我们在学管理之前必须搞清楚的核心问题。为了明确这一问题，下面引入事例加以阐述。
随着全球经济一体化步伐的加快，企业之间的竞争益激烈，加上当前世界政治、经济环境风云突变，很多企业面临靠前的发展压力。在这样一个特殊的历史环境下，很多具有百年历史的知名企业也避不了破产的厄运，如通用汽车、柯达等； 或者面临艰难的发展困境，如索尼、诺基亚、摩托罗拉等。
我国的企业也面临同样的问题。普华永道发布的中国企业长期激励调研报告指出： “中国中小企业均寿命仅为2．5年，集团企业均寿命仅为7~8年，与欧美企业均寿命40年相比相去甚远。”中国企业数量众多，但普遍生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。
2017年，在创业圈热门的词应该是“共享经济”。据品途商业统计，2016年中国的共享经济市场规模接近4万亿元，项目从单车、充电宝、手机，到睡眠舱、汽车、雨伞、服装、马扎等，可谓五花八门、层出不穷。
在历经一年多爆发式增长后，“共享们”猛然刹车，沦为重灾区。一年来，共有19家投身共享经济的企业宣告或终止服务。其中包括7家共享单车企业、2家共享汽车企业、7家共享充电宝企业、1家共享租衣企业、1家共享雨伞企业和1家共享睡眠舱企业。资料来源： ://new．youth．/h/201712/t20171218_11163451．htm
通过对企业经营管理实践的全面结分析，显然可以得出一般结论，即企业经营管理中任何方面存在问题都有可能导致企业陷入经营困境或者破产的境地，如表11所示。

表11导致企业经营不善的原因举例

问题所在的方面层 次 划 分

宏观政策、经济环境、社会因素、技术变革、市场竞争、战略定位、发展目标、企业、社会责任
战略层
组织架构、公司治理、力、人力资源、公司管控、客户关系管理、信息化建设、供应链成员关系、流程制度、金融模式、技术创新策略层
资金链、质量、合同、研发、采购、生产、营销、售后、库存、运输、配送、财务、、信息处理运作层
对表11中所列举的各方面原因进行深入分析发现，导致企业经营不善或者的原因可以大致划分为以下三个层面。
(1) 优选层面，即企业战略层面的原因，如市场定位不准、战略目标不明确、没有长远规划、不能从企业全局把握问题、企业信仰和缺失、重大决策失误、者过于冒险。
(2) 中间层面，即企业策略层面的原因，如企业人才缺乏、组织架构不合理、能力不足、管控方式不合理、公司治理结构和关系不健全、业务和管理流程与机制不健全、创新能力不足等。
(3) 底层层面，即企业运作层面的原因，也是企业常的生产经营管理活动方面的原因，如资金短缺、产品质量不过关、成本居高不下、作业流程不合理等。
如果我们用一句话加以结可以得出这样的结论： 造成企业经营不善或者的原因有可能来自企业各个层面的各个方面。
显然，要想保持企业的良发展，实现“基业长青”的目标，关键是要把企业各个层面的各个方面都做好。
以下我们从管理(管理学)的本质入手来探讨如何实现这一目的。
“管理”的对象
这里，我们首先思两个问题： 我们学管理(管理学)的目的仅仅是用在企业的经营管理过程中吗？“管理”仅仅是用来管人的吗？显然，这两个问题的都是否定的。
“管理”的对象是社会上的任何“活动”。上至与之间的交往，下至我们常举办的各种活动(如聚会、生晚宴、春游、开会)，甚至任何一个人的任何一个动作(生理的和心理的)都可称为活动。显然，社会上的任何“活动”都是由人、财、物等有形资源及语言、知识、技能等无形资源支撑起来的。
这些“活动”之所以需要去管理，是因为我们在进行任何活动的时候都需要耗费资源。因此，我们是希望开展的每个活动都能够实现既有“效果”又有“效率”的目的。想让我们开展的活动有“效果”，我们必须做“正确的事”； 想让我们的活动有“效率”，我们必须“正确地做”。
因此，只有“正确地做正确的事”，才能使社会上的活动不仅而且有效果。“效率”和“效果”的关系问题是管理(管理学)中首先要探讨的一个基本问题，如图11所示。

图11管理的基本问题

此时，我们可以引出如下问题加以结。

问题1： 为什么要学管理？
： 为了“正确地做正确的事”。
解读： 我们学管理是为了开展任何活动的时候，都能够做到既有“效率”又有“效果”。

【目录】

第1篇管理的战略视角――追本溯源、登高望远
第1章从战略视角看管理――5个核心问题
1．1（问题1）为什么要学习管理
1．2（问题2）为什么管理有助于我们“正确地做正确的事”
1．3（问题3）为什么要学习企业战略管理
1．4(问题4)为什么企业战略管理有助于我们更好地让企业做正确的事
1．5(问题5)什么是企业战略
案例研讨11：海尔的数字化战略转型
第2章追本溯源看战略――战略思维变革
2．1管理思想演进的启示
2．2战略是历史的选择
2．3世纪之交的管理思维变革
2．4培养学习型思维
2．5培养供应链思维
2．6供应链的本质特征
2．7战略的供应链系统观
案例研讨21：菜鸟智慧物流供应链系统
第2篇做好战略的根基――壮志凌云、天下为公
第3章文化先行是做好战略的根基
3．1企业如何判定正确的事
3．2（问题6）如何让企业自认为正确的事得到社会的认可
3．3文化是企业的灵魂
3．4企业的使命、愿景和价值观
3．5企业的利益相关者
3．6使命和愿景的区别
3．7如何确定企业的使命和愿景
3．8发挥文化对企业的核心作用
案例研讨31：松下的文化和战略变革
第4章企业战略管理的系统框架
4．1（问题7）如何做好企业战略管理
4．2系统战略框架的搭建(一张图)
4．3企业成长的一个重要循环
案例研讨41：互联网时代海尔的转型变革
〖1〗〖2〗〖3〗战略管理――新思维、新架构、新方法
目录
〖3〗
第3篇如何做好战略分析――明察秋毫、审时度势
第5章如何进行企业外部环境分析
5．1如何识别企业的环境
5．2为什么要进行外部环境分析
5．3如何分析外部宏观环境
5．4经典分析法――PEST
5．5把握环境分析的前提
5．6如何分析外部微观(竞争)环境
5．7经典分析法――五力模型
5．8竞争―合作综合分析模型(CC模型)
5．9战略群分析法
5．10竞争对手分析法
案例研讨51：麦当劳和肯德基的战略对决
第6章如何进行企业内部环境分析
6．1为什么要进行内部环境分析
6．2如何分析内部环境
6．3价值分析决策方法
6．4经典静态分析法――价值链
6．5基于价值链的流程优化
6．6业务流程再造(BPR)
6．7利润池与微笑曲线
6．8经典动态分析法――平衡记分卡
6．9打造企业的核心能力
案例研讨61：海底捞的价值链管理
第7章如何进行企业内外部环境综合分析
7．1为什么要进行综合分析
7．2经典分析方法――SWOT
7．3MSWOT分析法
7．4综合分析的战略选择
案例研讨71：新零售助力瑞幸咖啡快速成长
第4篇如何做好战略制定――未雨绸缪、运筹帷幄
第8章如何制定战略目标
8．1如何把握和制定企业的战略目标
8．2战略目标的定量化
8．3企业战略的层次划分
8．4企业扁平化后还需要战略层次吗
8．5战略目标的层次与分解
8．6如何将平衡记分卡思想引入战略目标
案例研讨81：每日优鲜的新零售布局
第9章如何制定公司层战略
9．1制定战略为什么要分层
9．2公司层战略的主体架构
9．3公司层基本战略的选择(发展、稳定、紧缩)
9．4单一经营战略与多元化战略
9．5经典综合分析法――BCG矩阵
9．6经典综合分析法――通用矩阵(GE矩阵)
9．7业务的自我发展与资源整合战略
9．8并购战略
9．9联盟战略
9．10外包战略
9．11国际化与全球化战略
9．12经典方法――钻石模型
9．13生态战略(多元化生态战略)
9．14“互联网+”战略
案例研讨91：丰田质量事件
案例研讨92：红领的“互联网+”模式变革
案例研讨93：格力的国际化战略
第10章如何制定业务层战略
10．1业务层战略的主体架构
10．2业务层基本竞争战略
10．3基本竞争战略的深度解析
10．4蓝海战略
10．5战略布局图的运用
10．6业务层战略的实施――价值链的构建与运作
10．7定制战略与大规模定制战略
10．8竞争手段的合理选择
10．9新兴行业中企业的战略制定
10．10高动荡行业中企业的战略制定
10．11成熟行业中企业的战略制定
10．12衰退行业中企业的战略制定
10．13分散行业中企业的战略制定
10．14综合LC战略选择矩阵
10．15动态竞争战略
案例研讨101：ZARA的竞争战略
案例研讨102：优衣库的蓝海战略
案例研讨103：红领的大规模定制(MC)战略
第5篇如何做好战略实验――稳步推进、随机应变
第11章如何进行战略的实施与落地
11．1战略决策中的收益和风险衡量
11．2战略实施的基本原则
11．3战略实施的基本思路
11.4运营系统(供应链)构建的核心思路
11．5战略与企业内部组织的匹配和协调
11．6战略与领导方式的匹配和协调
11．7战略与控制的匹配和协调
案例研讨111：苹果的“简洁管理”
案例研讨112：华为的超级流动性组织
参考文献