正版乘浪者9787545482584H

作者哈里森·欧文提出，所有的系统——不仅是我们的组织，甚至是整个宇宙——基本上都是自组织的。管理控制最终来看是一种幻觉，是浪费时间，甚至可能是破坏性的。如果我们想拥有真正高绩效的组织，在某个时刻，我们需要抛开先入为主的目标和战略，尽管它们很重要，让我们自己和我们的工作与自我组织的原始力量保持一致——学会如何驾驭自组织。为此，哈里森·欧文从全球数十万次开放空间活动的经验中总结出了驾驭组织的新领导力。

本书分为两部分。第一部分，“乘浪”准备，详细介绍了这本书的基本论点：什么是“乘浪者”，什么是自组织；第二部分，“乘浪者”的培育指南，详细介绍了驾驭高绩效组织的八个基本步骤：邀请、四大原则、双脚法则等。

本书展示的自组织的基本原则和技术，不仅适用于单个活动组织，也适用于正式组织的日常管理和领导。

作者简介

哈里森.欧文（Harrison Owen）
被誉为开放空间技术之父，H. H. Owen and Company的董事长。他的著作被翻译成多国语言。开放空间技术（Open Space Technology，简称OST）已在130多个国家和组织被广泛应用。
20世纪60年代中期，他离开学术界到许多不同的组织工作，其中包括西非的小部落、都市社群组织（在美国与非洲）、和平工作队、地区医疗项目、美国国家卫生局及美国退伍军人管理局。1977年，他成立了H. H. Owen and Company，从理论家和专业顾问的角度来探索变革中组织的文化。哈里森.欧文召开了第一届国际组织变革研讨会，创立了“开放空间技术”。哈里森.欧文为以下企业及组织提供过服务：宝洁、杜邦、舒洁纸品、美国经理人协会、法国雅高酒店集团、世界银行、美国电话电报公司等。
译者简介
郑晓琼
中国开放空间布道者，未来工作的研究者和探索者，北京开放空间科技有限公司创始人。
拥有16年培训、人力资源和咨询从业经验。从2014年开始专注于运用“开放空间技术”解决企业组织管理中的机遇和挑战，并致力将开放空间的哲学思想、热情和责任传递给年轻的下一代，支持未来的人们、未来的工作、未来的领导力、未来世界的发展更加开放和可信赖。
马红乐
北京开放空间科技有限公司联合创始人，中国人民大学企业管理专业硕士研究生。注册会计师、经济师，拥有超过15年的企业战略管理工作经验。近年来专注于引导技术和开放空间的应用，参与了多个激发企业员工共同落地文化、价值观和战略的项目。

引言001
第一部分　“乘浪”准备
第 1 章　终极目标：卓越绩效 025
彼得.维尔的高绩效系统的行为特征027
第 2 章　如何定义高绩效系统 031
从缺乏反面因素来定义高绩效032
结束和死亡035
理解高绩效035
高绩效的定义 036
第 3 章　从此岸到彼岸 039
意想不到的后果041
封闭系统骗局043
全系统方法045
每个系统都有其背景051
最后的救命稻草052
我们需要帮助052
第 4 章　反常现象 055
杜邦公司的突破059
一个充满希望的故事061
高绩效系统就在我们中间065
第 5 章　开放空间实验 067
治愈无聊并开始伟大的实验 071
实验条件 072
流程 074
实验结果 076
第一个假设084
自组织的开放空间 091
开放空间、自组织和高绩效093
第二个假设095
第 6 章　自组织：高绩效系统的关键 097
“露西”和非正式组织100
非正式组织有什么好处 102
照章办事 104
正式系统的本质和功能105
正式领导108
组织地图作为参考点109
真正大系统中的自组织 110
铁证或只是可能性？112
第 7 章　我们如何处理痛苦 115
“悲伤疗法”的过程 120
对“悲伤疗法”循环的思考127
第 8 章　断扰 29
扰乱：控制的需要 131
解脱 135
第二部分　“乘浪者”培育指南
第 9 章　成为“乘浪者”与“自组织” 141
起点：思维转换143
三条注意事项146
为了高绩效请开放空间 148
培育自组织系统的八个基本步骤149
第 10 章　第一步　开始之前做好功课 151
第 11 章　第二步　发出邀请 157
谁应该被邀请162
第 12 章　第三步　来到圆圈 165
第 13 章　第四步　欢迎热情、负责和真正的领导 171
真正的领导 175
第 14 章　第五步　牢记四大原则 179
来的人就是对的人 181
发生什么就是当时只能发生的事 182
无论何时开始都是适当的时间 183
结束的时候就结束了 186
第 15 章　第六步　遵守“双脚法则” 189
第 16 章　第七步　哀军必胜 195
第 17 章　第八步　使系统正式化 209
需要的组织 215
沟通、筒仓和圆圈 218
正式领导 224
薪酬 225
第 18 章　生命中的一天 227
“乘浪者”迪伊.霍克 237
结论 241

1975年，我的朋友兼同事彼得·维尔写了一篇简短的论文，最终产生了深远的影响。这篇论文有一个听起来很学术的标题《对高绩效系统的行为描述》(Towards a Behavioral Deseriptionef High Performing Systems)，然而，彼得很快承认，这篇论文在学术上还是比较肤浅的，因为他发现自己无法说出“高绩效系统是什么”，还谈不上学术上的精确性。
事实上，他表达出来的这些想法不是来自仔细的研究，而是来自直觉，大部分想法都是在某一刻突然进发出来的。客观地讲，维尔很仔细地把他提出的每一个行为特征都定义为假设，表明还有待进一步验证，但他对如何进行此类研究只字不提，也没有表示出任何兴趣。
在彼得·维尔的之前和之后，确实有很多人写过关于高绩效系统的文章，但在我看来，他的论文是一个分水岭。我们中那些碰巧看到他文章的人发现，我们对组织、组织的运作方式，以及我们应该如何与组织合作的看法，都被改变了，至少对我来说是这样的，我花了几年的时间才完全理解。显然其他一些看到论文的人更快地得出了结论，尤其是彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman），彼得·维尔的直觉成为他们进一步努力的基石，他们写了非常受欢迎的《追求卓越》(In Search ofExcellence)①这本书。
被彼得斯和沃特曼所引用的许多“卓越”组织，现在都已经倒闭了，但这并没有减弱这本书的强大影响力。事实上，可以说在接下来的几年里，组织和管理者都在寻找一个最难以捉摸的目标——卓越，我们又回到了彼得·维尔的高绩效系统。
简而言之，从那以后，我们一直在追求卓越和高绩效，但不知为什么，我们从未真正实现。或者更准确地说，我们从未完全按照计划实现。卓越和高绩效不断出现，但是很少在我们期待的时候出现，甚至很少在我们计划好的时候出现。在开始我们的故事之前，让我们先从彼得·维尔的“高绩效系统的行为特征”说起。
……

哈里森.欧文被誉为开放空间技术之父，组织管理与变革的资深国际专家，是宝洁、杜邦、舒洁纸品、美国经理人协会、法国雅高酒店集团、世界银行、美国电话电报公司等世界500强企业的资深顾问。
本书赋能数字化时代的管理者，破解了知识型员工和中小企业的管理难题，高效激发员工的进取心和责任心，从而帮助企业在瞬息万变的市场赢得机会和结果。
乘浪者是指这样一群人，他们总是能不断地抓机会。他们的绩效水平一直很高，项目往往在极短的时间内完成，其卓越程度似乎令人难以置信。乘浪者还有一种特殊的天赋——领导力，他们不是通过支配和控制，而是通过邀请和欣赏，让许多人努力团结一致。他们对一项事业的热情和责任激励着其他人共同奋斗。
作者欧文提出，所有的系统——不仅是我们的组织，甚至是整个宇宙——基本上都是自组织的。管理控制最终来看是一种幻觉，是浪费时间，甚至可能是破坏性的。如果我们想拥有真正高绩效的组织，在某个时刻，我们需要抛开我们先入为主的目标和战略，尽管它们很重要。让我们自己和我们的工作与自我组织的原始力量保持一致——学会如何驾驭自组织。为此，欧文从全球数十万次开放空间活动的经验中总结出了驾驭组织的新领导力——这就是《乘浪者：高绩效组织的领导力》一书的主要内容。
自主管理、自组织是宇宙万物运行的基本法则和高绩效组织的底层逻辑，是优秀领导者都要懂得善借的自然智慧和原始力量 。

本书分为两部分。第一部分，乘浪准备，详细介绍了这本书的基本论点：什么是乘浪者，什么是自组织？第二部分，乘浪者的未来指南——驾驭高绩效组织的八个具体步骤：邀请、四大原则、双脚法则等。作者欧文提出，所有的系统——不仅是我们的组织，甚至是整个宇宙——基本上都是自组织的。管理控制最终来看是一种幻觉，是浪费时间，甚至可能是破坏性的。为此，欧文从全球数十万次开放空间活动的经验中总结出了驾驭组织的新领导力。本书展示的自组织的基本原则和技术，不仅适用于单个活动组织，而且适用于正式组织的日常管理和领导。